薪酬制度与员工激励问题探讨

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薪酬制度与员工激励问题探讨

　　薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关!所以，下面爱汇网小编整理了薪酬制度与员工激励的相关资料，欢迎大家的阅读!

薪酬制度与员工激励问题探讨

　　薪酬制度与员工激励问题初探

　　无论对国外还是国内企业和劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。很少有人能否认薪酬在员工激励体系中的基础地位，但也很少有其他人力资源管理活动能象薪酬这样倍受关注，且易遭人非议。一个企业要想在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，除了降低生产成本、增加市场份额以外，还要尽可能的提高员工的积极性。而企事业的薪酬制度又是决定员工工作效率的主要因素之一。事实证明：员工的薪酬绝对不仅仅是一种简单的支付手段，运用得当的话，可以成为激励员工的一个重要因素。合理、积极、有效的薪酬体系可以使员工发挥最大的主动性、积极性和能动性，将给企业带来巨大的收益。随着我国加入WTO和市场经济的不断完善和发展，企业间的市场竞争态势将更加激烈。当前，“以人为本”的经营理念已深入人心。同时，信息化社会的迅速形成，工业产品技术含量的不断提高，高新技术的广泛应用，使企业对人力资源的竞争空前激烈。而人力资源竞争的背后是机制的竞争，特别是薪酬激励机制，在其中发挥着至关重要的作用。作为建设中国社会主义事业主体力量的国有企业，在国内、国际两个市场的竞争中发挥着不可替代的作用，面临着空前的挑战，巨大的机遇，因此做好国有企业中的薪酬激励，具有重大的现实意义。

　　一、现代企业薪酬管理的现状

　　由于长期受到计划经济体制的影响，我国对企业薪酬的管理大多带有一定程度的行政色彩。由于长期行政管制，使中国目前仍占很大比例的国有企业仍然留有“大锅饭”的影子。干多干少一个样，干好干坏一个样，不公平的现象比比皆是。

　　(一)薪酬级别设置套用行政级别

　　传统的薪酬管理制度往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，他所能够获得的工资、福利和奖金就会越多。如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么出色。企业内部薪酬差距无限扩大，表现在董事长、总经理与中层管理人员差距大，中层管理人员与一般员工差距更大。而一般员工却长期维持低工资水平

　　(二)企业薪酬设计与实施没有实现市场化

　　沿用计划经济体制的模式，各级人员的薪酬收入是与行政级别相联系而不是与具体的工作岗位以及对企业的贡献的大小相联系，更不会根据市场化来确定薪酬的高低。这必然导致各类人才不能向企业最需要的岗位流动。资历而不是能力成为衡量人才的重要标准，薪酬水平的设计没有真正的实现市场化。

　　(三)薪酬制度激励不足

　　管理者都希望自己的员工拼命工作，为组织创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都要必须面对的问题。有调查结果表明，84%的企业领导和职工认为薪酬及其他物质激励激发了员工的工作热情，实行激励性报酬制度是员工行为激励的关键;对赠与购买企业股票，有22%的经理认为激发了员工的工作热情，有59%的经理认为有利于企业的长期发展。

　　实践证明，薪酬激励是各种激励形式中最为直接和有效的激励手段。因此几乎所有的企业都把薪酬激励机制的建设放到重中之重的位置。现代企业薪酬激励机制的建设尚处在摸索阶段，在这个过程中，不可避免地出现了一些具有普遍性的问题。

　　二、现代企业薪酬管理存在的问题

　　在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，随着市场环境的不断变化以及产业结构的不断调整，企业的薪酬管理体系普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。

　　(一)薪酬功能的'错误定位

　　目前我国企业薪酬管理实践中，有相当一部分企业把薪酬简单看成是

　　水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理者来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，

　　(1)是要做好企业内部的岗位评价。必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估。

　　(2)建立完善的绩效考核制度。绩效考核是对业绩的评价，考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核。对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套，再好的薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否细致、完整地搞好内部岗位评价，能否公平有效地进行全员绩效考核，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

　　如电气化公司在进行薪酬改革时，就特别强调如下儿点： (1)将岗位的收入与岗位级别之间的关系趋于合理。从统计的结果来看，方案实施前岗位收入未能充分体现岗位价值的高低差别，甚至出现某些高岗位的收入比不上低岗位的不符合市场规律的现象。岗位的高低体现了岗位对员工素质高低要求的不同，也体现了员工所承担的责任与风险大小的不同及对企业绩效贡献的不同。“高岗高薪，低岗低薪”的理念已得到员工们的逐步认同。新方案正是符合了这一要求.也与岗位市场价值的发展趋势基本一致，实施后的总体情况良好。

　　(2)在工资总额一定的前提下，如果今年的工程目标顺利达到，员工的总体收入与去年相比将稳定并有所增长。从总体上看，辅助岗位员工的收入有所下降，技术和管理岗位员工的收入有了较大幅度提高，生产一线岗位员工的收入基本稳定在原有水平，或有小幅提高。这个结果符合改革的预期效果。

　　作为一项新的管理制度，改革后的薪酬体制也有一个逐步改进和完善的过程。

　　如在绩效考核方面，公司目前采用的是：绩效工资分为月度绩效工资、半年度绩效工资、年终绩效工资，其中月绩效工资属于浮动部分。如你属于直接生产人员，你个人月度绩效工资=工时×工时甲价+/一考核奖罚。如你属于非直接生产人员，你的个人月度绩效工资=月岗位等级标准值×资历系数×绩效系数+/考核奖罚(考核按上年年底的工作考评定)。各分公司有权对绩效工资进行第二次分配。实行月考核与半年考核的部门，员工的绩效工资计算方法是不同的。按月考核的员工月绩效工资高些，但没有半年绩效工资;而按半年考核的员工月绩效工资要低些，但有半年绩效工资作补充。实际上这两种考核方法的员工全年绩效工资是相同的，只是发放的方式有一些差别。但这一差别容易引起大家的误解，也给管理带来了不便。另一个问题是，个人绩效工资中所占比例未超过50%，使得绩效工资的激励作用不够明显。为了激励那些对公司有特别贡献的人，该公司的人力资源部还在新的薪酬体制中还增加了“特别奖”和“特殊津贴”的津贴项目。

　　当员工临时承担了工作描述之外的重要工作、临时上高岗位工作或特别出色地完成了某项特别任务时，由部门提出申请，可以获得“特别奖”。“特别奖”的奖励形式除了现金以外也可以是赠送礼物、招待等其他形式，以体现激励的多样性。“特别奖”的增设，极大的鼓舞了公司员工的工作热情，不仅为公司创造了效益，公司员工自身的素质也得到了提升。

　　2.加强企业薪酬的对外竞争力

　　只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。现代社会资讯发达，企业员工很容易通过同业和地域薪酬水平对比来知晓自己薪酬水平的位置，从而坚定或动摇为企业服务的决心。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

　　薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

　　(三)实行公开透明的薪酬支付制度

　　保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解这样的信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。这样，才能使企业员工体会到公平。即使由于主客观因素需要执行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相对公开。员工有权知道自己的薪酬标准、数额、结构构成，应该知道自己的日常工作表现及自身素质的提高将对其薪酬收入产生何种影响，应该知道提薪的条件、时间，用人部门负责人也应了解其下属的薪酬收入情况并有部分职权影响其下属的薪酬收入。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个组织对人是信任的。

　　(四)建立员工合理的期望薪酬战略

　　人力资源战略是为企业的战略服务的，企业战略的实现又要依靠企业的核心竞争能力的培育，企业核心竞争能力的培育又需要员工核心技能和专长能力的不断提升，员工专长和技能的提升不仅需要完善的人力资源开发培训体系，更需要正向的薪酬激励，只有在价值创造、价值评价、价值分配三个环节实现价值链的有效传递，由此激发员工的积极性和创造性，从被动走向主动，从他律走向自律，不断提升自身素质，不断提升工作业绩，从而从容面对竞争，走向未来。随着企业竞争能力的提升和盈利水平的不断提高，员工应该了普遍享受到薪酬增长的喜悦。如果企业的效益和员工的效益——薪酬，不能正向并行发展，背离员工未来的期望薪酬，将不利丁员工和企业同心同德，共经风雨和晴空。

　　在目前一些公司的扁平组织结构下，如果继续沿用过去的职务工资制度，因为职务晋升空间有限，这会导致“千军万马抢过独木桥”的局面，但实际情况是将会有大部分骨干力量不能获得他们应该获得的机会，这将会极大的挫伤他们的工作成就感和使命感，所以当务之急是从改革整个人力资源体系入手，从职务工资制度转向职能工资制度，在企业中间架设行政通道和能力通道两座桥梁，建立富有竞争力和吸引力的薪酬战略，引导员工注重自身能力建设，不断提升自身素质，引领企业走向战略的实现。

　　无论企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作绩效上来。避免吃“大锅饭”干好干坏一个样的消极局面。这样才能较好的发挥薪酬的激励作用。

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