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浅谈医院绩效考核感想
卫生部等五部委印发的《关于公立医院改革的指导意见》要求“完善公立医院绩效考核制度”，那么，怎样做，我结合自己的学习实践体会谈谈粗浅的看法。
记得一本书上介绍过一家医院绩效管理的案例，这家医院就是“恒佳医院”，是家大型现代化三级民营综合医院，拥有病床850张。创始人王大庆，肾病专家。十几年来，其管理理念就是“简单而人性”。随着医院越来越大，感觉有点力不从心。聘请北大MBA张平来管理。仅仅一年，人力成本下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%……成效显著。年终总结大会上，满怀信心的张平没有想到，得到的不是员工的掌声而是“质疑”。质疑有:肾病中心因为一些投诉和事故砍掉3位优秀医生;满意度调查病人不填由护士填，准确性不高;电话中心和患者通话不能超过5分钟，否则就要扣分;新的薪酬体系使医生收入减少了，没人愿意多做……，恒佳医院绩效管理到底出了什么问题?
台资湖南旺旺医院院长李永国先生认为：张平先生一年辛苦换来的尴尬、满怀期待遭遇到的迷茫本是意料之中，甚至是不能避免的。首先是因为医院绩效考核的建立实为天下第一难事;其次，在为什么要做绩效考核和为谁绩效考核方面似乎也不明确，卡耐基说：世界上唯一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到。实际上，任何人，尤其是高教育层次、有一技之长的人最需要的东西往往是受到尊重，得到激励，看到希望。然后是考核对象、范围、指标的确定及方案的实施。本案例中，把大到本属于法律不容的商业贿赂，小到化验单的填写，全作为科主任考核指标;特别是在当前执业环境下，不分责任大小、赔款多少，用辞退走人和高比例自付的方式，不仅易使医务人员谨小慎微，也容易使业界人士面对求贤若渴的民营医院顾虑重重，望而却步。
北京理工大学经济管理学院院长李金林先生认为：从案例看，通过分析张平一年来绩效考核工作实践，我们发现需要注意以下问题：①绩效考核不要过于追求成果显示。制定人力资源方案时没有与医院发展战略相联系，也没有及时在实施过程中进一步调研、反馈，不断修正，考核指标没有得到员工的普遍接受;有些指标过于教条，如与患者通话不能超过5分钟;②评价者的选择要合适。该院对员工进行绩效考核时，大多是通过上级主管和同事印象投票，这种考核信息反馈面窄，随意性大;③沟通不够。在实施期间，从来没有对员工提出任何建议，到周期结束时，满是“不是”。④绩效考核结果不要过于强调负激励。如通过考核共裁掉医生25人，尤其是裁掉了一些经验丰富的医生，裁掉行政后勤人员33人，考核出现年终走人现象，这只能让员工认识到危机感，而没有激发积极性与潜力。而且医生的收入没有增加，反而减少了。
中共中央党校经济学博士贾俐俐先生认为：绩效考核成为一座围城，城外的企业如饥似渴，城内的企业却信心丧失。问题何在?恒佳案例告诉我们：绩效考核常见三个误区，一是“考核出绩效的观念”。走出考核出绩效的误区，树立管理出绩效的观念;二是“重结果轻过程的实施方法”。表现在：注重绩效考核，而将应该重点研究的绩效沟通和反馈等更为重要的管理工作弃于一旁，置之不理;三是“结果运用单一，仅与薪酬挂钩”。这样做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。考核结果最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合
北京大学博士，知名战略与管理专家，北京国富创新管理咨询公司总裁李建立先生认为：对于该案例反映出的信息，我做如下判断：⑴组织生存与组织发展----绩效导向而不是其他!企业管理的目的是什么?企业管理就是为了使企业产生绩效。没有什么含糊的!组织的重点必须放在绩效上，而不是“人们在一起相处得是否好”。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并使企业萎缩。⑵组织常态与组织病态----没有最好，只有更好!医院绩效考核之“痛”是组织的一种常态，而不是一种“病态”。良性管理和良心习惯的形成是一个过程。恒佳医院的管理在过去十几年里，管理的理念就是“简单而人性”，聘用后没有太多的规矩，管理上呈现一定的随意性，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，这种管理已经不能有效支撑经营活动。恒佳医院院长通过猎头公司找到了张平，张平的绩效考核措施也的确没有辜负院长，推动了医院管理的进步。任何公司的绩效评估都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具，只有最适合你的工具。⑶主要矛盾与次要矛盾----重机会而不是重问题!绩效考核的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，必然牵扯一些人的利益，必然遇到一些阻力，做不好甚至会导致企业内部人际关系紧张。然而，我要说：组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。当我们检视绩效管理工作时，一定要看主流，而不是一有问题就责备、质疑，从而阻碍组织的进步和创新。绩效管理其实是不难做到的，只是强大的思维定式阻碍着我们。因为大家习惯了没有考核的管理模式，这种管理习惯是组织管理进步的大敌。因此，在管理创新中，主要领导人的支持是绩效工作的重要支撑。对于该案例反映出的问题，我做如下建议：⑴从绩效考核到绩效管理。很多管理者谈绩效言必称考核，却很少有人谈绩效管理，能战略性地提出企业实施绩效管理的人更是少之又少。张平获得MBA学位后空降到这家医院，深入基层，利用人力资源工具，进行访谈和问卷调查，反映了张平的职业化和专业化。然而，张平只是用“绩效考核”的思维来进行，而没有在“绩效管理”的理念下行事。出现案例中绩效之痛的原因是对绩效管理的认识不够透彻。“绩效考核”只是一种绩效管理行为，而“绩效管理”才是解决绩效问题的系统行为。⑵从绩效制度到绩效文化。绩效制度与绩效文化是绩效管理的两个翅膀，因此，除了要强调绩效管理制度层面的“硬件”外，更要塑造绩效文化这支绩效管理的轮子，培育企业的“绩效精神”。一个企业组织要建立一种绩效导向的文化氛围，从而明确企业鼓励什么行为，不鼓励什么行为，并最终使企业文化理念被员工理解、接受并贯彻执行。：⑶从绩效方案到绩效落地。绩效管理的根本在于绩效管理体系的执行落地。现在铺天盖地的年终考核，常常是形式重于内容，表象胜于实效。有效的绩效评估，依靠两个方面的因素：一是绩效方案和绩效制度要合理。二是评价人要有评估技巧，并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更重要。谁是绩效管理者?切记绩效评估的主要执行人是各级管理者，而不是人力资源部。
我认为，绩效考核与管理确实不是一件容易的事。要做好这些工作：
首先，要明白什么是绩效考核和绩效管理?绩效考核是全面、系统、科学地对员工的工作行为与工作结果进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核是绩效管理的重要环节，是绩效管理的核心和关键。绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
其次要搞清绩效管理的目的和作用是什么?目的：一是提升医院战略管理的有效性;二是提高管理者的管理水平;三是发现医院管理中存在的问题。作用：一是为员工晋升、调职、解聘提供依据;二是有利于改进工作;三是为培训与人事开发工作提供指导;四是为员工招聘与培训的有效性提供衡量标准;五是作为员工奖惩的依据。
再次要坚持“绩效考核的原则”。绩效考核的5个基本原则是：1、公开、明确原则。即①所确定的绩效考核指标要明确清晰，尽量量化，可操作性强②尽量听取员工的意见，如果条件允许，可吸收员工代表参与考核指标的确定③考核前应向全体被考核者公布考核标准、考核条件与过程。2、客观公正原则。即①考核标准的制定应以岗位分析所确定的工作内容和职务规范为基础，内容应包括工作绩效的各主要方面，同时根据职责轻重，赋予适当权重②考核时要一视同仁，考核后应给予解释和申诉的权力和机会。3、立体全面原则。即对员工工作情况做多层次、多角度的考核，不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。4、及时反馈原则。即绩效考核应是一个互动的过程，考核结果要向被考核者及时反馈，被考核者也应对考核结果进行确认和提出异议，同时便于被考核者改进工作，提高绩效。5、定期化和制度化原则。即绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期将考核按规定的程序进行，才能有助于及时发现组织中的问题，起到考核应有的监督作用。
四要明白“绩效考核的内容”。这里有两个观点必须强调，一是考核什么往往比怎样考核更重要;二是绩效考核要从员工的工作出发，做什么工作就考核什么内容，员工的任务是什么就考核什么，管理者提倡什么就考核什么。一般，绩效考核的具体内容包括：岗位职责考核：考核任务完成情况，包括数量和质量;能力考核：指对具体职务所应具备的基本能力以及经验性能力进行测评;品德考核：指工作责任感、积极性、协作精神以及个人修养等;学识考核：组织纪律考核：包括遵守纪律、服从指挥、忠于职守、表里如一等。
五要清楚为什么要进行绩效考核。绩效考核是医院管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标。具体有：①建立起医院竞争激励机制;②改善和提升医院的整体工作绩效;③为医院选拔、培养人才;④为员工指明奋斗方向，避免茫然无措，造成资源和精力浪费;⑤为确定员工工资、奖励提供依据;⑥对员工和团队对医院的贡献进行评估;⑦作为员工潜能开发和教育培训的依据;⑧解放管理者的时间。有了明确的目标，无需行政指示;⑨解脱管理者的责任和压力，通过压力链让每个员工都承担起相应的责任。特别注意：考核不是为了制造矛盾，而是发现问题，持续改进，追求卓越绩效。
六要制定绩效考核标准。制定绩效考核标准，一般应遵循SMART原则。即：①明确具体(Specific)：考核标准要取向积极、要求明确，不能模棱两可，并且要体现医院的价值取向;②可衡量(Measurable)：凡是无法衡量的，就无法控制。目标要量化，能够量化的要尽量量化;③可达到(Attainable)：指标应该是经过努力可以达到的，不能太高，也不能太低，要使管理者和员工都能够接受，这样才有激励作用;④相关(Relevant)：指标要与医院的战略目标一致，这样才能促进医院发展，通过改变员工行为来完善组织模式，提高医院的效益;⑤有时限(Time-Table)：目标要有时限，要有合理的时间约束。
七要做好“绩效考核的实施工作”。1、关于绩效考核方式。富有成效的绩效考核，必须采用正确的考核方式。医院绩效考核必须重视“病人满意度”，患者满意与否关系医院的成败，患者满意是评价绩效的金标准。给予患者满意的绩效考核的最大特点是把“患者满意”放在首位。对于医技科室，采用“患者满意度+临床满意度”;对于职能科室，采用“临床满意度+医技满意度”;其他辅助考核方式有：直接上级考核、间接上级考核、同事评议、自我奠定等。“360度考核法”是绩效考核通用的方式之一。2、关于绩效考核的步骤。开始→考核对象的确认与分类→确定考核标准与方法→设定培训考核人员→实施绩效考核→考核后的面谈→考核结果反馈→无异议→兑现结果;有异议→上级复审→兑现结果。3、考核结果的反馈。考核结果反馈是绩效考核工作的一个重要环节，但因各种原因常常被忽略，从而使考核失去了意义。为避免引起被考核者的反感和压抑，反馈时应注意以下九个问题：坦诚相见;不要责怪和追究被评人的责任和过错;不要带有威胁性，教训下属;不泛泛而谈，用事实说话;对事不对人;保持双向沟通;创造轻松、平等、融洽的气氛，增加相互间的信任;因人而异;以积极的态度结束面谈。
八要正确运用考核结果。一般包括：1、按事先约定兑现动态工资;2、分析考核结果，提出培训计划;3、考虑员工调职。“在合适的时间，将合适的人调整到合适的岗位上”。----蒙牛选才的“三合论”;4、表现优异者，激励----晋升或提薪;5、不适应者，及时解聘、辞退。对考核结果的处理既要果断，又要慎重，要真正做到处理结果与员工绩效考核结果一致，使医院大多数员工对考核和考核结果处理满意
九、绩效考核要注意的13个常见问题：⑴对绩效考核要有正确的认识。考核不是为了追究过去，而是为了改进未来。绩效考核的根本目的在于改进工作，根本出发点在于实现医院目标。⑵考核方式方法要科学合理、切实可行。⑶由谁考核。必须强调顾客评议，因为医院存在的唯一理由是为顾客创造价值。⑷必须在业绩与素质之间权衡比例。⑸考核要按章办事、奖罚兑现。⑹考核是对结果的考核。⑺绩效考核应建立在工作分析基础之上。⑻注重沟通。⑼高层管理者是绩效考核的主角。⑽考核指标应尽可能少。⑾考核者应避免的问题：不将与工作无关的因素带入绩效考核之中、避免评价者个人偏见、避免晕轮效应—指评估者对员工某一种要素的评估影响到对该员工所有其他绩效要素的评估、居中趋势(不符合正态分布)、过松或过严、考核人员要确实了解员工职务及其责任的具体内容与标准、避免近期效应、对比效应、避免光环效应误差、完美主义误差、自我比较误差、盲点误差。⑿其他应该注意的问题：实行绩效考核之前，要树立起管理讲制度的可信度;考核不是管理者一言堂，要鼓励被考核者发表意见;不必要求部属对考核结果100%满意、注重肯定成绩;注重获取有价值的反馈意见;考核结果不是结束，而是改进工作、提高绩效的开始;通过考核建立起管理者与被管理者相互信任的关系;不可对自己所赞同的事项予以过高的评价;不要对自己亲自训练、管辖的部属予以过高的评价;各级管理者的工作绩效，以其部属全体绩效为依据;在如实记录考核评语的前提下，对不良绩效的记录注意措辞及内容;在考核结果出现优秀或不合格比例过高或过低时，应对整个考核进行评估;避免“鞭打快牛”。(13)关于末位淘汰。没有压力，就没有动力;许多企业都实行了末位淘汰，GE每年淘汰10%最差的员工;末位淘汰的目的是促进在岗者激发工作潜力，为医院获得竞争力。末位淘汰主要用于岗位更新，让不合适的人从不合适的岗位上下来，而不能单纯理解为开除员工;医院实行末位淘汰，应该掌握三个前提条件：①建立起绩效考核制度体系。绩效考核制度的建立是医院末位淘汰的基础条件;②医院内部形成了劳动力市场。内部劳动力市场的形成，是实行末位淘汰的必须条件。将被末位淘汰的员工需要先从内部劳动力市场开始，尤其是对于国有医院来讲更应如此;③管理层要形成共识。管理层形成共识是实行末位淘汰的根本保证。管理层起码要有这样的理念：适者生存，按制度办事才是人性化。为什么要形成内部劳动力市场?方法温和，减少了淘汰到医院外的人的数量，并有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本;有利于减少末位淘汰工作的阻力;有利于集中精力处理需要淘汰到医院外的员工的善后工作;有利于培训部门开展针对性的培训;有利于保护医院的人力资本的投资。首先，熟练员工或骨干员工，医院是付出了其培训成本的，医院内部劳动力市场有利于保护现有人力资源不流失。再者，医院内部劳动力市场可将有些员工调节到适合自己的岗位上。
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