范文资料网>人事资料>绩效考核>《绩效考核常用计算公式_绩效考核怎么计算

绩效考核常用计算公式_绩效考核怎么计算

时间:2022-03-27 08:30:19 绩效考核 我要投稿
  • 相关推荐

绩效考核常用计算公式_绩效考核怎么计算

  绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异,在日常中会经常用到哪些计算公式呢?下面是小编整理的绩效考核常用计算公式,欢迎阅读!

  绩效奖金计算方式

  1、月度绩效奖金计算方法:

  每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;

  计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.

  2、年度绩效奖金计算方法:

  计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率

  (系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).

  3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

  一、绩效考核得分

  1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+ 个人行为鉴定20﹪

  2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。

  二、如何列出考核项目的计算公式

  1、倒扣型计算方式及其应用

  2、统计型计算方式及其应用

  3、比例型计算方式及其应用

  4、经验型计算公式

  三、个人绩效分值的计算

  为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩,通常采用绩效分值计算法,评估员工个人工作绩效完成情况。

  个人绩效分值计算公式为:

  个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重

  四、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数

  五、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩,则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配,然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。

  (一)部门绩效工资分配(一次分配)

  部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额

  (二)员工绩效工资分配(二次分配)

  员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额

  该方案中,考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同,需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中,部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数)

  岗位价值系数需要通过岗位评价产生,而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一(薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级),不属考核体系的范畴。未做专门评价之前,可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的'话,则需要通过重新进行薪资设计加以解决。

  在该方案中,公司将绩效工资首先分配到部门,再由部门分配到员工。同前面的方案相比,员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关,同时也与部门业绩有关,幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控,并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工,员工的绩效工资不可明确预知。

  在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。

  通常,部门经理均是与员工一起分配奖金,这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么,将部门经理的考核和分配放到公司层,使之与员工考核和分配分开,可以让部门经理的利益与员工利益分开,有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。

  该方案中,公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例(a%)的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外(100-a)%再在员工中进行分配。

  六、分数虚高的纠偏

  我的考虑是把部门绩效得分作为参照,部门平均分低于此得分的,则证明评分偏低,系数就会大于1;部门平均分高于此得分的,则证明评分偏高,系数就小于1。通过部门绩效系数,用以调整部门间评分尺度不一的现象,且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。

  说明:个人绩效最终折合成整体组织绩效,乘以组织分值即为个人薪酬,值得注意的是,转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合,另外分值最好与企业效益挂钩,按比例增减。

  绩效考核常用计算方法

  (1)方法一:

  设立公司的整体绩效基准分(可以是全体员工绩效考核的平均数),对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整,具体如下:设公司整体绩效基准分为A,如员工绩效考核实际得分为B,该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A,根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D,员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上,使部门间绩效相尽的员工考核得分接近,而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。

  示例:

  某员工甲,绩效考核得分为90分,部门考核平均分为80分,公司基准分为75分,则该员工调整后得分为B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.

  与甲同部门的员工乙,绩效考核得分为80分,则调整后考核得分为:B1=80-(80-75)=75分,其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1.

  与甲不同部门的但业绩相近的员工丙,由于部门经理对考核标准把握比较严格,绩效考核得分为80分,其所在部门的平均分为70分,则调整后考核得分为:B1=80-(70-75)=85分,其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.

  (2)方法二:

  在实行部门考核的公司,为了体现部门绩效与员工绩效的一致性,还可以按以下办法进行调整:

  第一,可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的'指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重,那么调整后的员工考核得分应为:

  员工调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%

  对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位,可以适当加大部门考核得分的比重。

  第二,可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。

  调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值

  部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分

  如果公司的岗位评价比较完善,那么部门修正值可以按加权平均计算,即:

  部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数

  第三,可将部门考核得分转化为系数,对员工考核进行修正:

  调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数

  比如,可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门,并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分,则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工,以体现责任重者要承受高风险,享受高激励。比如,当普通员工的考核系数为1.2时,部门经理为1.4;当部门绩效不佳,普通员工调节系数为0.8时,部门经理为0.6.

  (3)方法三:

  通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束,并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的,部门经理在对下属员工进行考核时,就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时,可适当提高部门内员工的考核得分,当部门业绩较差时,可适当压低部门内员工的考核得分。这样,也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。

↓↓↓↓↓下页更多企业常用的绩效考核法↓↓↓↓↓ 

  企业常用的绩效考核法

  绩效考核是现代常用的人力资源管理手段之一,但是很多企业在绩效考核的过程中往往会出现责任不明互相推诿、考核不公允考核结果不被认可、考核水分太大流于形式等诸多问题。导致绩效考核出现问题的原因是多方面的,例如:采取错误的考核方式,没有提前将工作进行细分,亦没有进行定岗定责;绩效考核方式采取负向激励,使员工对绩效怨声载道;缺乏战略高度的人力资源管理,以至于绩效考核无法与公司实际情况挂钩……下文从人力资源角度分析了几种绩效考核的方式及产生的影响。各有利弊,亦各有侧重,分享给大家,希望对企业绩效考核有所助益。

  1、“PDCA闭环式”考核法

  所谓PDCA,即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action),最早是由美国质量管理专家戴明提出来的。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环,每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说,这是一个有效控制管理过程并考核工作质量和绩效的工具。目前,它已经在一些企业管理软件中得到了成功的应用。

  以应用PDCA最为有效的北森tita.com为例,在即将上线的北森tita.com新考核模块中,基于tita.com平台,企业老板或部门领导发起部门下的绩效考核活动,员工接到绩效通知后创建考核目标。在制作考核目标的同时,可以打通tita.com所有的工作计划和项目任务,一键导入所有计划内和计划外的日常项目任务,同步所有工作状态和评价结果,最直观的反馈到员工考核表里。通过灵活的考核流程配置,员工可以很轻松的完成自评环节,上级领导也可以直观的根据日常执行过程和任务结果给予综合评分,最终汇总生成一份员工的考核结果。

  北森tita.com通过PDCA闭环,更加强调绩效过程,上下级汇报关系间可针对某项计划任务实时沟通、及时反馈,真正将绩效提升落实在每项具体工作中。这样的绩效管理优势在于,一是形成激励;二是有效管理;三是明确任务;四是达到自我管理。

  2、360度绩效反馈法

  360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点,一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法,较为全面的`反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的:一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。

  3、关键绩效指标考核法

  关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素,是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准,体现了各岗位的工作重点。进行考核时,从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标,以此为标准,对员工进行绩效考核。关键指标在单独使用时,衡量的是员工的能力与素质,而不是工作业绩,在做综合评价的时候也能起到一定的作用,适合年度的或阶段性的员工能力素质考评,而不适合短期目标实现情况的考核。

  4、“德能勤绩”考核法

  这是我国传统的绩效评价方法,是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面,不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大,主观性强,有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高,考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。

  hr人员常用的统计分析公式

  一、招聘分析常用计算公式

  1、招聘入职率:应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100%。

  2、月平均人数:(月初人数+月底人数)÷2

  3、月员工离职率:整月员工离职总人数÷月平均人数×100%

  4、月员工新进率:整月员工新进总人数÷月平均人数×100%

  5、月员工留存率:月底留存的员工人数÷月初员工人数×100%

  6、月员工损失率:整月员工离职总人数÷月初员工人数×100%

  7、月员工进出比率:整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100%

  二、 考勤常用的统计分析公式

  1、个人出勤率:出勤天数÷规定的`月工作日×100%

  2、加班强度比率:当月加班时数÷当月总工作时数×100%

  3、人员出勤率:当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100%

  4、人员缺勤率:当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100%

  三、 常用工资计算、人力成本分析公式

  1、月薪工资:月工资额÷21.75天×当月考勤天数

  2、月计件工资:计件单价×当月所做件数

  3、平时加班费:月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时加班时数

  4、假日加班费:月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×假日加班时数

  5 法定假日加班费:月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×法定假日加班时数

  6、直接生产人员工资比率:直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100%

  7、非生产人员工资比率:非生产人员工资总额÷企业工资总额×100%

  8、人力资源费用率:一定时期内人工成本总额÷ 同期销售收入总额×100%

  9、人力成本占企业总成本的比重:一定时期内人工成本总额÷ 同期成本费用总额×100%

  10 、人均人工成本: 一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数

  11、人工成本利润率:一定时期内企业利润总额 ÷同期企业人工成本总额×100%

  四、培训统计分析公式

  培训出勤率:实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100%。

  绩效考核的起源

  绩效考核起源于中国宋朝进行的吏部考核体系,随后英国实行文官制度初期,文官晋级主要凭资历,于是造成工作不分优劣,所有的人一起晋级加薪的局面,结果是冗员充斥,效率低下。1854-1870年,英国文官制度改革,注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度,文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法,根据考核结果的优劣,实施奖励与升降。考核制度的实行,充分地调动了英国文官的积极性,从而大大提高了政府行政管理的科学性,增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级,均以工作考核为依据,论功行赏,称为功绩制。此后,其他国家纷纷借鉴与效仿,形成各种各样的'文官考核制度。这种制度有一个共同的特征,即把工作实绩作 为考核的最重要的内容,同时对德、能、勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

  西方国家文官制度的实践证明,考核是公务员制度的一项重要内容,是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核,有利于依法对公务员进行管理,优胜劣汰,有利于人民群众对公务员必要的监督。

  文官制度的成功实施,使得有些企业开始借鉴这种做法,在企业内部实行绩效考核,试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价,同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况,并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

  绩效考核的作用

  达成目标

  绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

  挖掘问题

  绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

  分配利益

  与利益不挂钩的`考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

  促进成长

  绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中,是两个密不可分的环节。在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

  人员激励

  通过绩效考核,把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对员工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式。

  绩效考核的原则

  1、公平原则

  公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。

  2、严格原则

  考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

  3、单头考评的'原则

  对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。

  4、结果公开原则

  考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

  5、结合奖惩原则

  依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。

  6、客观考评的原则

  人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。

  7、反馈的原则

  考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。

  8、差别的原则

  考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。

  9、信息对称的原则

  凡是信息对称,容易被监督的工作,适合用绩效考核。凡是信息不对称,不容易被监督的工作,适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。

  绩效考核法的流程

  1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训;

  2、尽量将工作量化;

  3、人员岗位的合理安排;

  4、考核内容的分类

  5、企业文化的建立,如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的`重要问题。

  6、明确工作目标;

  7、明确工作职责;

  8、从工作的态度(主动性、合作、团队、敬业等)、工作成果、工作效率等几个方面进行评价;

  9、给每项内容细化出一些具体的档次,每个档次对应一个分数,每个档次要给予文字的描述以统一标准(比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的,并且需要用具体的事例来证明);

  10、给员工申诉的机会。

  绩效考核法的误区

  1、相信“绩效考核,一考就灵”。

  绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分,只有系统地做好经营和管理的梳理工作(战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等),才能让绩效考核的作用发挥出来。

  2、用考核代替管理。

  绩效考核管理的重点不在考核,而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标,及时发现员工实现目标过程中的偏失,以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。

  3、设计过分复杂的考核体系。

  过于复杂的考核指标和考核体系,会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。

  4、绩效考核体系要么不专业,要么追求形式主义。

  不专业体现在指标和目标设计的不合理上,例如,指标和目标经常被随意改变;指标分配不当,一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义,不把时间花在实质目标和指标的讨论上,而是做很多似是而非的表格、权重计算等。

  5、激励个人主义。

  本质上绩效考核体系是一个激励机制,即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人,很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩,而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。

  6、重短期,不重长期。

  绩效管理的另一个误区是只重短期,不重长期。若没有正确的引导,员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益,一个办法就是设计相应的`晋升体系,把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。

  7、只考业务,不考支持。

  大部分企业的绩效考核只针对业务人员,不考核支持人员(如技术、财务、人事、服务等)。但是,企业的绩效考核应该是全面的。

  8、对考核的可能结果不做测算。

  这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常多,一方面企业会受不了,另一方面其他员工会觉得不公平,让激励变成了对少数人的激励。

  9、平均主义与老好人思想。

  绩效考核的一个目的就是把员工工作做的好坏通过指标客观、量化和直观地表达出来,并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多,让做的不好的人得不到或得不到很多。但很多绩效体系设计上存在平均主义思想,加上管理者执行中对一些定性指标打分有老好人思想,最终结果是绩效管理变成了走过场。

  10、考核频率太高或太低。

  考核频率过高,无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低,考核对象的工作无法和其工作成果对上,这两种情况的考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高(月考核或季度考核),支持人员的考核频率应该较低(季度考核或半年考核)。

【绩效考核常用计算公式_绩效考核怎么计算】相关文章:

酒店绩效考核计算公式05-17

绩效考核怎么写05-18

绩效考核的计算方法03-11

绩效考核计算方式05-20

绩效考核怎么做05-20

仓库绩效考核怎么写05-20

绩效考核总结怎么写05-18

怎么做好绩效考核05-18

绩效考核计算方法05-17

绩效考核制度怎么写04-12