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管人与管事的区别

时间:2022-04-05 11:12:16 员工管理 我要投稿
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管人与管事的区别

身为老板的你,真正要管的是生意上的战略性的事,所以对外,你一定要逞强。但对内呢,是不是也要采购生产一脚踢?不过,你有那么多心思吗?

老板对内实际上就是管人。而管人的根本在于管自己,你把道家、儒家看一看,完全就是这个意思。而管事则完全不同。管人要大度,管事要较真。管事就是给别人把规矩定好,然后认认真真、斤斤计较地去跟他算;管人是要员工认同你,首先你自己要的确做得很优秀,而且不能太较真,所谓宰相肚里能撑船。

这个方法叫做“守弱法”。对内要“守弱”,如果你对内对外都逞强,你特别累,同时企业也会被你搞得紧张兮兮。真正善于跟人打交道的人,都是不太好强的。而那些能把事情管住的人,往往都是好胜心、求胜欲强的。此外,你在选人的时候,也可以根据这个道理来做衡量。

好强的人管不了人,老板要懂得“守弱”

管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩,管人是给自己定规矩。能够把人管好的人,一定是能够把自己管好的人。

我调研过很多企业,有些企业凝聚力差、人才流失率高,有个很重要的因素,就是大家对老板颇有非议———要么说上次答应我们的钱没有兑现,要么说老板自己一年到头就在那里吊儿郎当。 老板一定要知道,其实,管人的根本在于管自己,你把道家、儒家看一看,完全就是这个道理。而管事情是另外一种方法,跟这个不搭界。

管人和管事要分开,因为管人的原则和管事的原则完全不同。管人要大度,管事要较真。管事就是给别人把规矩定好,然后认认真真、斤斤计较地去跟他算;管人完全不是这样,老板要让员工认同你,你自己要的确做得很优秀,而且不能太较真,要包容、接纳员工,很多时候老板就要宰相肚里能撑船。对内对外都逞强?你挺不住的!

我把这个方法叫“守弱法”。为什么叫“守弱”呢?就是管人的人不能是好强的,好强的人管得了事管不了人。你发现没有,跟人打交道特别厉害的人,都是不太好强的;但是能把事情管住的人,往往都是好胜心强的人。所以,根据这个道理,老板用人的时候就要格外注意。

而老板自己是做什么的?老板要管人!如果说“管事”,那也是生意上的战略性的大事。老板对外要逞强;对内呢,如果还要管采购管生产,哪有那么多心思?所以对内实际上是管人,就是要“守弱”。如果你对内对外都逞强,你就会特别累,还没有效果,劳而无功。你会觉得这个企业被你搞得紧张得不得了,最后你不想搞企业了。

管事要靠钱,管人要靠心。虽然说出来似乎有点虚,但真的,心只有跟心相通,心不会跟钱相通的。

很多企业为什么流失率高?你给他钱流失率都高?如果在这个企业里活得一点尊严都没有,你给他多少钱他都要走的。所以,完全靠钱是绝对不能解决对人的管理问题的。

在不同的场合,要让不同的员工得到聚焦、成为主角。主人成不了,主角还是可以给他的。主角给他是没有关系的,不要什么事情都是你唱主角,那你会很累的,受不了的。

淡季之所以淡,是因为旺季时没做好

佛家里面有一个很简单的故事,那里有一盆水,水是烧开的,冒热气,一个人拿着扇子扇,不停地扇,结果发现老是扇不凉。什么原因呢?仔细一看,下面烧着火。所以,你扇也没有用,因为它的根在下面的火,要想水凉,必须得先把火撤了。

其实我们现在遇到的经济危机也是这种情况,很多中小企业老板只顾眼前。我们不要老是说,明年出去多接几个单,“根”不在这里!市场的问题不是根,市场我们驾驭不了,消费信心我们驾驭不了,我们能驾驭的是把接到的单做得很棒,把接到的单做下来的成本降得很低,把留下的人好好地带出来。 有人问过我一个问题:企业在淡季的时候要裁人,在旺季的时候要招人,一会招一会裁我怎么办呢?我就跟他讲一个最简单的道理,我说你知道为什么淡吗?我调研过很多企业,淡季的时候之所以淡,是因为旺季的时候没有做好。旺季一来,准交率就低了,客户投诉就不管了,质量问题也不重视了。所以,客户满意度和业绩有一个时间差,大概是三个月到半年。你的公司在业绩最顶点的时候,往往就是客户满意度在最低谷的时候。所以“根”不是你裁还是不裁员,而是说你有业绩的时候,你应该精心地把它做好。

案例

一个到小肠一个到大肠三株与益力多的天壤之别

三株这个案例是我几年以来花了很多心血研究的。

三株的说法是自己属于保健品领域的,而我就曾问日本益力多的主管,日本人为什么没有把益力多讲成保健品?三株讲的是双歧杆菌,益力多谈的是乳酸杆菌———一个到小肠,一个到大肠,没有什么区别。那为什么一个企业倒了,一个企业做得那么安稳呢?

我将两者的情况一比较,发现它们简直是天壤之别。

中国人的企业,钱不赚干净是不肯松手的,一分钱一厘钱都要赚到。三株那个时候的宣传是,你儿子考不上大学,请服三株口服液,意思是能够提高智商。它讲的似乎也很有道理———有益菌和有害菌要平衡,不平衡肠胃就不能吸收营养,那脑袋自然就要出问题了。

这个说法逻辑上似乎成立,但实际上完全不是那么回事。而日本人懂得控制自己。

“非典”的时候,外界传言益力多能治“非典”。好家伙,那个时候的销量,从60多万瓶冲到了100多万瓶。结果呢,益力多马上出来辟谣!那时候益力多要是把嘴巴闭上,不澄清也没问题啊,是你媒体说它有功效,又不是我自己说的。所以说,日本人做很多事情都有工匠精神,他不求做多大,但求做长久。

我们好多企业已经是第二代接-班。你别考虑在自己手里把钱挣完,你挣那么多就可以了,开创了这么一个江山就可以了。现在要考虑的,是到你的儿子、女儿能不能接你这个班。

管人比管事更重要2015-04-26 17:41 | #2楼

在惠普,关于领导者的定位有一个很基本的原则,那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令,而教练却不同,因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干,而是看他带的团队水平如何。

比如联赛中的足球教练,球队的整体素质、赢球的场次和最终的排名就代表了教练的水平高低。因此,作为管理者,首先要完成从自己做事到指导别人做事的转变。管理者自己做的话,可能1小时就能做完;教别人做的话,却要花3个小时,但是作为管理者,我们别无选择,必须花时间去教别人;因为只有教会了别人,管理者才是称职的教练。同时,教练必须容忍部下做某些事情时比上司差,很多地方肯定不如上司,如果部下在各方面都比上司能干,那他就不应该是部下,而应该是上司。有了这种心态,管理者就会有足够的耐心来领导、提升整个团队的水平了。总的来说,管理者的主要工作包括管人与管事两大类,初级管理者以管事为主,管人为辅;级别越高,管人的比重就越大;到了中国区的高管层,绝大多数时间都应该是管人,只有少数时间在做事。

记得在我刚成为管理者之后不久参加的新经理培训课上,培训老师(公司的高管人员)问过我们这样一个问题:

想一想你自己在过去一周里,有多少时间是在做事,有多少时间在管人?所谓做事就是自己干活,而管人就是跟员工谈话,指导员工做事,或给员工做示范,或者给他做评估等等,总之是跟管人有关的工作。是我把上周五天当中具体的工作和所花的时间列了出来,并把各项工作对号入座,粗略算了算,我的比例大概是百分之十几的时间在管人,百分之八十多的时间在做事,在自己干活。当时老师就说了,希望你们参加了这个培训以后,有意识地调整你们的工作时间安排,作为一个合格的基层经理,你至少要做到30%的时间在管人,70%的时间在做事。以前我没有接触过这个概念,所以在工作中没有意识,不知道怎么做算对,怎么做算错,但是当听了老师的指点后,我就有意识地在管理中增加管人的比重,比如每个星期都会一对一地找员工聊天,了解他们的工作情况,及时发现各种问题,帮助他们解决工作上的困惑,辅导他们用正确的心态去工作。

按照老师提出来的标准,中层管理者应当一半时间用于管人,一半时间用于做事;而高层管理者应当有80%的时间在管人,20%的时间在做事。你如果摆脱不了管事,或喜欢自己做事,觉得那样做有成就感的话,就永远也升不上去,因为你不适合做管人的管理者。此外,为了团队的利益和公平,管理者有时候必须勇于得罪人,对表现不好的人不能姑息,该批评时就得批评,该开除时就得开除,否则不好好工作的人没有受到应有的批评和处罚,或者没有被开除,那好好干的人会觉得不公平,结果是一个坏的员工就把其他人的积极性打消了,甚至带坏了,公司的风气就被毁了。在这种情况下,管理者最重要的是要有勇气“不”。

在十多年的管理工作中,我曾先后开除过2个人,降级使用过一个人,通知过十几个人被解雇。对我们这些在跨国公司成长起来的本地经理人来说,在这方面明显地不如来自其他国家和地区的职业经理人。我自己也一样,每次做业绩评估的时候,这个问题都是我的弱点。