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电缆销售人员管理制度
一． 策划的目的
在策划周期内，整理公司渠道市场，规范管理公司的渠道经销商，包括询价管理，订货管理，物流管理，信用管理等；打开销售市场，加强美誉度。
以上。
二． 当前的营销环境
1． 据相关资料统计，全国目前电线电缆生产企业有6000多家，常规电线电缆的产能为1400亿，市场需求为1200亿，常规电线电缆产品的生产能力过剩量较大；在竞争过程中，工厂不得不在各方面压低成本，就难免降低产品质量，大部分线缆产品的利润已经低到很难承受的地步；
2． 渠道流通市场竞争激烈。国内大部分中小电线电缆生产企业都在这块市场，原因在于这块市场资金回笼相对较快，销售费用投入较少，同时要求的企业生产资质较低；另一方面，因国内的市场管理较差，没有市场准入的限制，再加上区域品牌的地方保护，产品鱼龙混杂，通过非正常的运作，以保证适当的利润空间；
3． 工程项目市场是未来有实力的厂家竞争的热点，也是未来体现企业综合竞争实力的分水岭，国内中大型的电缆生产企业都在这块市场较劲。这块市场要求企业有较大的资金流，较好的市场运作能力，较高的企业管理水平，较全的产品线和较强的企业综合实力；未来门槛会越来越高，但市场运作规范，利润相对于流通市场好；
4． 特种电缆市场现在还是冷门，是这一领域的高端市场。比如核电用电缆，航空航天器用电缆，高速机车用电缆，石油开采用电缆，高档船舶用电缆等。目前国内大多数中型企业，无论是生产设备、生产效率、管理模式、质量体现等，与国外先进企业相比有相当的差距，所以大多依赖进口或外资品牌。要改变这种局面，离不开企业技术改造和投资，还要很好的国家政策支持和掌握此技术的高级人才。但利润丰厚，是国内中大型电缆企业未来攻关和细分市场的发展方向。
三． 市场机会和问题分析
（一）渠道市场
1. 渠道市场营销模式单一。大多电缆生产厂家都停留在原始的地区级批发商再到县级分销商的模式上。由于批发商和分销商的逐利性，对电缆生产企业的忠诚度很低，这样导致电缆生产企业的销售网络很不牢固；
2. 电缆生产企业和批发商互动力很低，利益切合点缺失。电缆生产企业对单个批发商缺乏清晰定位。当作客户吧，好像和通俗意义的客户不一样；当作战略同盟吧，又担心批发商“无商不奸”的个性。所以大多电缆生产企业采取若即若离的边缘政策，导致销售网络缺乏合力；
3. 品牌建设的理念很淡薄。不是电缆生产企业不愿意做品牌，大家都知道做好了品牌所带来的好处，但一方面做品牌要较大的人力和物力的投入，在电缆产品市场竞争白热化的今天，大家对能不能做好品牌信心不足；另一方面来自于渠道市场的经销商的逐利性，并且表现为短期行为，反正品牌是你生产厂家的，做好做坏都于我无干，一切以赚到现银为目的，对经销商的不规范行为没有约束机制；
4. 在国内电缆市场上，缺乏领导力品牌，但具有影响力的品牌很多，在各自的区域市场内都占有较大的市场份额，并形成区域性的主导品牌。
（二） 项目市场
1. 还没有形成单种品牌垄断局面，大部分厂商只是在区域市场内有较好的业绩，缺乏行业主导性品牌，给有上进心中型企业留有较大的发展空间；
2. 大多大型线缆生产企业缺乏专业的品牌建设战略和规划。迫于市场的压力和人才的非常规流动，加之企业固有的逐利性，大多表现为口号的巨人，行动的矮子，导致很多大型的线缆生产企业在区域市场都有负面新闻，造成恶劣影响；
3. 国外大型线缆企业还未进入常规工程项目市场。迫于劳动力成本和对国内市场运作模式的陌生，特别是对常规产品利润状况的考虑，国外大型线缆企业普遍在高端市场并占有大部分的高端市场，对常规工程项目市场不大重视，这为国内大型线缆生产企业减轻了竞争的压力；
4. 国内大型线缆企业缺乏整体的专业的营销指导和规划。
四． 营销目标
1. 打造一支具有专业营销素养的营销队伍
2. 将品牌成功导入到项目市场，并在项目市场有一定的知名度和美誉度；
五． 行销方案
(一) 聘请专业的营销顾问公司作咨询顾问
必要性：术有专攻。专业的营销顾问公司除了有专业的营销管理理论，还和专业的传媒机构有广泛的合作。能提供理论支持和传媒渠道，有利于品牌的推广和销售技术支持；
顾问咨询内容：营销理论支持，营销体系建设指导，销售相关人员培训，传媒机构的嫁接，品牌建设规划指导等整体营销工作指导和支持；
具体要求：1）有传统工业品营销咨询和顾问经验，并且有具体的真实的成功案例；
2）有系统的营销理论培训经验和业绩，有在传统工业品营销人员的培训经验，特别是电气产品知名品牌公司有成功的培训案例；
3）和电气专业传媒机构有良好的广泛的合作，有良好的品牌运作和传播渠道建设能力，并且有电气品牌成功运作的案例；
顾问咨询合作方式：
1）成立专门的品牌策划和运作小组对接顾问咨询合作方的相关工作；
2）顾问咨询合作方有专门的专业的顾问师提供相关服务，其顾问咨询方案和推进进度受品牌策划和运作小组的监督考核；
3）顾问咨询服务的佣金采用“保障佣金”＋“业绩佣金”的方式。其中“保障佣金”是指受服务方为保障顾问咨询服务公司的服务正常开展而须支付的定额的佣金，“业绩佣金”是指受服务方对顾问咨询公司服务效果考核后让顾问咨询公司共享服务成果而支付的弹性佣金，和受服务方的经营业绩挂钩。
注： 具体的顾问咨询服务公司的选择办法和考核办法将根据公司的实际情况和公司的整体工作进度另外单独起草。
(二) 市场运作方案
营销工作不同于现实的产品生产活动，没有固定的工序和工艺。长期以来，包括很多专业的营销研究机构，都期望用逻辑思维等基础理论和心理学的购买行为理论诠释营销，所以产生五花八门的营销学派，但事实上，基于企业背景的不同和企业市场的千变万化，每一营销学派的理论都有其局限性，根源在于大家都喜欢把简单的事情复杂化，以体现其专业性。我个人认为：一个企业核心竞争力来源于其部门与部门的协作能力和工作效率，协作能力是基础，工作效率是协作能力的表现。对于营销系统而言，其关键点在于能否把整个公司的部门协作能力通过公司产品有效率的传递给公司的客户，保持对客户进行产品服务的先进性和领先性。这就要求营销系统内各个单位除要有部门的功能外，还要有相关的协作机制，这样才能保持对客户产品服务需求作出快速反应，这是被动式的；到后期，才能主动式的研究客户的需求，做到你嘴动的样式我知道你是要解渴而不是肚子饿了，更深层次的反应是，我知道你要的是咖啡而不是龙井茶。
1．渠道市场
渠道市场对我公司而言是个比较成熟的市场，在区域市场有比较完善的网络，但一直以来管理比较混乱，销售费用偏高。对于渠道经销商来说，一方面是追求利润的最大化，另一方面还在于我公司提供的相关服务的质量，特别是相关服务时间的快捷程度。比如报价是否及时，库存是否充足，交货期是否合理，物流是否快捷。
1） 成立渠道招商小组
人员组成：渠道管理部经理（组长） 策划部经理 省区经理 营销中心总监助理（小组监事）
主要功能：招商会的策划、招商信息的发布（市场和媒体）、招商信息发布的效果评估、邀请函发布、会场布置、广告标识和广告语、费用控制、绩效评估等
作业流程：a.由渠道部编写经渠道销商选择标准和渠道经销商政策并报上级部门通过；
b.由渠道部根据渠道经销商选择标准和经销商政策编写渠道招商工作作业指导书；
c.由省区经理组织其下属销售代表对目标省区市场进行前期的调查，以地区级行政划分为单位，每一品牌选定2到3家符合经销商选择标准的经销商；
d.由省区经理将信息汇总分析，制订详细的本省区的渠道经销商招商方案，由品牌招商小组成员讨论并评审，交营销中心审核，总裁办审批通过后执行。
控制点：a. 经销商选择标准要细化和量化；
b．运作时间计划控制要符合当地电缆电线产品经销商的特点。每年10月份应完成调查工作，11月份应完成招商计划的编制，每年12月份前应完成招商工作。
2） 建立经销商培训制度和激励政策（纳入渠道经销商政策内），告知我公司的产品怎么卖和卖得好将得到怎样的奖励；
3） 建立渠道业务销售政策和比较完善的绩效考核制度，明确渠道销售代表和省区经理的岗位职责、工作内容、工作目标和任务，将销售目标分解到人；
2．项目市场
项目市场在策划周期内，对内要培养一支具有专业营销技能的项目销售队伍，做到能初步进行项目市场的自主开发；对外要聚集一批在同行有影响力的电缆或电气产品的销售精英，通过让其享有和公司项目经销商的同等待遇或临时性的特别激励政策，团结一批，拉拢一批，吸纳一批，让品牌通过此来口口相传，提供市场知名度和美誉度，由此来拖动销售。
自主开发：
1）培养一支具有专业素养的5到10人的项目业务销售团队
项目销售代表培养目标： a.熟悉项目业务的操作流程，能独立进行项目运作；
b.熟悉合同法的相关条款，能在相关部门的配合下，完成项目标书的设计和制作；
岗位要求：a.具有大专以上学历（由突出业绩的可适当放宽）；
b．具有营销专业背景或有电气销售工作2年以上经验；
c．有比较好的人品，在原工作单位没有不良记录。
配套政策：a.项目开发部研究制定培训计划，建立职业发展通道；如下图：
b. 建立较合理的销售人员薪酬体系、绩效制度；
c．建立量化的项目经销商选择标准；
d．制定发展项目经销商作业指导书，规范项目销售员的市场开发行为；
2）成立专门的项目信息情报小组
项目信息对于开发项目市场来说是源头，项目信息的获得渠道开发，项目信息的整理，项目信息的评估等工作的质量，对项目开发的成功率起关键作用。
小组成员及职能：
项目开发部经理（组长）：负责相关销售政策的起草和拟定 ，项目信息的评估报告的审批，项目信息跟踪任务和资源的分配；
情报分析员：编制项目信息统计表，负责项目信息的汇总分析和存档，起草项目信息评估报告并提交给小组评审；
情报员：和相关设计院及电力设计人员或政府机构成员建立合作关系，通过项目开发部制度的咨询费管理制度的约定，取得项目的完整信息并填写项目信息统计表；
营销中心助理（监事）：跟踪项目信息的采集到开发的过程，对相关的工作进行过程跟踪。
协作开发（全员开发）：
1） 协作开发的前提:
a.公司必须具备与其它中大型电缆企业可以相媲美的运作系统和相关资质；
b．必须制定相关的激励性的合作政策。
2） 基本思路：公司内部采取激励性政策，比如可以享受比销售代表略高的提成外，还可以在职位升迁上作为考评依据；对外可以让协作开发项目客户的单位和个人享受项目代理商的待遇外，还可以有特别的奖励政策，比如提供相关的培训和学习的机会；同时公司对其行为制定特别的保密措施。
3） 参与部门
内部：公司高层、中层干部为主力，公司其他员工参与；
外部：愿意配合和参与我公司进行项目开发的人员。
4） 激励政策制定
由项目开发部起草相关政策，提交营销中心审议，报总裁办审批。
5） 控制点:
a． 项目信息的有效性评估，风险评估；
b． 外部参与人员的行为保密工作；
c． 内部人员的激励政策是否能落实。
六． 策划方案各项费用预算
1． 人员工资
岗位名称 底薪/月 绩效工资/月
营销中心总监助理 2500 见附表
渠道部经理 2300 见附表
项目开发部经理 2300 见附表
大区经理 2000 见附表
省区经理 1600 见附表
销售代表 1000 见附表
职能部门经理 2000 见附表
职能专员 1200 见附表
备注 试用人员月薪=标准底薪×80％，不享受绩效工资，不计入销售考核的成本
附表：绩效（提成）分配表
部门职位 提成计算标准
业务勤务费用：销售总额×3‰2． 销售费用
招待费用：销售总额×2‰
媒体推广费用：销售总额×5‰
七． 进度安排
09年12月前需完成的工作：
序号 工作内容 备注
01 制定本部门的组织结构
02 制定本部门的岗位职责和岗位工作内容
03 完成人员的优胜劣汰，保证下属各职能部门能有效工作
04 完成报价系统，保证能正常运转。告别过去一个计算器一个脑袋的报价模式，统一报价出口，提高报价效率。
05 建立销售表单在公司内的流转程序，做到每个环节有责任方有监督方。
06 完成区域划分，将渠道和项目剥离
07 建立渠道招商小组，初步能进行试点运作
08 招聘项目开发销售代表，使其具备部门职能
09 配合相关部门完成销售相关政策的制定
2015年6月份前需完成的工作：
序号 工作内容 备注
01 和营销咨询公司达成相关合作协议，确定试点
02 完成渠道部和项目开发部的专业培训
03 建立客户档案，对客户进行信用等级的评定 2月份
04 严格控制08年的应收款，为09年打基础 1月份
05 策划并召开公司经销商大会 2月份
06 扩大项目开发部的团队到20人的规模
07 完成营销策划部的部门组建工作
08 建立项目信息情报小组并能运作
09 项目上能运作2到4个中大型项目
10 渠道上能增加6个空白区域的中大型渠道代理商
2015年12月前的工作安排：
序号 工作内容 备注
01 通过和咨询公司的合作，提升产品在试点区域的知名度，并形成评估报告
02 完成营销骨干人才的选择，并形成机制
03 完成对本公司报价系统和物流系统的网络化
2011~2012年：对内巩固部门职能，使其能有效率的进行工作；对外提高公司产品的知名度和美誉度
八．方案调整
如发生以下情况，本方案将作出调整：
1） 公司发生重大人事变动（总裁级）或公司董事会对公司经营策略做改变，导致本策划无法实施时；
2） 受国家政策性影响，导致本方案实施受阻时。
如何加强终端销售员的管理
成功的销售是建立在对消费者心理的准确把握，对消费者行为的正确分析上。好的销售员都是哪些善于分析、善于总结、善于琢磨的人。他们每成功卖出一台货都会去想为什么能卖出去？他们每一次让准客户在手中溜走了，他们也会分析为什么？这样，经过长时间的分析、总结，好的销售员形成了自己的风格，这种风格让他们优秀。
但是，我们同时也知道并不是所有的销售员都那么积极、主动、优秀。事实上，大部分都会有天生的堕性，他们拒绝思考、拒绝学习、拒绝学习新的东西，他们乐于安于现状，害怕改变。针对这种情况，就需要我们经销商去培训、去引导。如何引导呢？
一、开会
我个人认为开会有两个目的，一个是统一思想，明确本月目标和个人目标，让销售员知道他们本月的目标是多少，已完成多少，完成进度怎么样，别人的完成情况，进而让销售员紧张起来，避免出现松懈的心理。第二个目的是让销售员学习，当然这种学习更多的同事间销售心得的交流。这种形式可以采用让大家分享一下自己的卖货心得，自己最成功的案例。这样做的好处，就是起到督促销售员思考的作用。其实，我个人认为销售员之间心得的交流比厂家的培训更重要。培训师的培训就相当于黄浦军校的老师，黄浦军校培训了很多知名的，但是没有一个是老师。事实上，培训师都不是好的销售员，这就是知与行的差距。
二、让员工赚钱是老板的责任
“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，物质奖励对任何人都是最直接，最有效的，但是，我们同时也必须承认，只有公司赚钱了，才能给员工更多的钱。我们下面的经销商可能会抱怨，我们也想给员工高的提成，但是电脑行业，竞争太激烈，我们每台机器赚的钱太少，我们没有高提成的前提。我承认这是事实，但是我想说明的事，我说的高提成不是每台机器都要高提成，而是我们赚钱的机器可以高提成。比如说：现在的捷威，市场不透明，我们就可以把捷威做成利润型产品，同时给销售员以高提成，因为捷威不好卖，如果捷威提成和联想一些，销售员就不会费哪么多的口舌卖捷威。
经销商有时会说，我们也有高提成，我们在处理库存的时候给高提成。其实这种做法本身并没有错，但是有点被动。请记住：当我们为了解决目前的困难，而给销售员高提成时，就和为了解决燃眉之急而去贷款一样，我们去贷款的目的是让企业发展更快、更好、更大，而不是解决目前的燃眉之急。被动是事先没有规划好的表现。我们做任何事情都要是主动的，而不是被动的。
我觉得经销商手中至少要有二个品牌，一个品牌做流量，一个品牌做利润，流量机型的销售增加销售员卖货的信心，利润机型增加公司的营利能力，同时也增加销售员的工资。捷威品牌我认为是目前符合做利润型产品的品牌。成功的公司都是能让员工赚到钱的公司，哪些不能让员工赚到钱的公司不可能长久，更不可能伟大。
三、有些事情需要保密
经销商可能会认为事情可以对员工开诚布公，特别是以利润为考核目标的公司，但我认为笔记本进价需要向员工保密。原因有二点：一是如果销售员知道这个机器公司能赚多少钱，他会很容易向顾客妥协，以各种理由给领导申请价格。
二是如果销售员知道这个机器赚钱太多，对顾客他会有一种负罪感，给顾客推荐时就会缺乏底气，要么干脆不推这个机器，因为他觉得他是在骗顾客，担心顾客会找麻烦。
四、有些事情需要公开
员工工资怎么来的，一定要让销售员自己明白，不要只给一个总额，这样容易让销售员担心少给了。当然，经销商如果想从这方面做点文章，哪就太没前途了。经销商永远要让销售员知道他的工资是怎么来的，提成是怎么算的，并让他核对，有问题马上提出异议。
现在公司的员工工资都是一个月发一次，但我认为这种高提成的机器应该当天兑现，最少也要当周开会时兑现，因为这种方式效果明显，让销售员确切的感受到这种高提成的好处。如果把这种工资月底才发，销售员就把它当成工资了，而不是高提成了，高提成的效果会差一些。
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