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企业绩效管理考核细则

时间:2022-04-13 01:23:36 绩效考核 我要投稿
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企业绩效管理考核细则

为了提高自己的竞争能力和适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致,必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系,即“绩效管理”。

企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质,有效的绩效管理是关键的一环,企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

一、绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩,是人力资源管理的核心职能之一,可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看,绩效是在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录;从行为角度来定义,坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念,认识到业绩不是考出来的,而是通过一个科学的体系管理出来的。

二、一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点

1、明确一致且令人鼓舞的战略

正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进,志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标,能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气,也能让员工有一致努力的方向和归属感。

2、进取性强又可衡量的目标

大多数企业都会制定两套目标,一套是必须要达到的基本目标,一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义:目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感,太低又会让人轻松懈怠无所追求。

3、与目标相协调一致的组织结构

为有效达成组织的目标,需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲,不同的组织结构对该战略的满足度是不同的,对战略目标实现过程的影响也不同。比如,职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标,而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后,应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节,是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通,依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料,在分析和判断基础上形成考核成绩,并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

绩效沟通是绩效管理的重要环节,绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系;分析、确认、显示被考核者的强项与弱点,帮助被考核者善用强项与弱点;明晰被考核者发展及训练的需要,以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者现阶段的工作表现,为被考核者订立下阶段的目标,作为日后工作表现的标准。

5、迅速而广泛的绩效成绩应用

目前,大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上,对绩效成绩应用包括以下六个方面:工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。

三、绩效考核制度管理操作过程中的误区

1、绩效指标设置不科学。在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等,不同专业的管理线独立管理着一套指标,可谓是做到了面面俱到。然而,在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性,并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理,应该主要抓住关键业绩指标,针对不同的员工建立个性化的考核指标,将员工的行为引向组织的目标方向,太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度,影响对员工行为的引导作用。

2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候,各部门的绩效目标都完成的非常好,而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因,最主要的还是绩效目标的分解存在问题,即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的审报,而不是自上而下的分解。这样,绩效管理与战略实施发生了脱节现象,就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具,能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对员工奖惩的依据。但在实践中,评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响考绩的可信度与效度。

四、绩效考核的作用

在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何,而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性,这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

1、绩效考核是决定人员调配的基础

通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度,发现一些人的素质和能力已超过现职的要求,则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求,则应降职;发现还有一些人用非所长,或其素质和能力已发生了跨职系的变化,则可进行横向调配。

2、绩效考核是人员任用的前提

绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是“善任”的前提。经过考核,对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价,并在此基础上对人员的能力和专长进行推断,进而分析其适合何种职位,才能做到因岗配人、人尽其才。

3、绩效考核是进行员工培训的依据

员工培训应有针对性,针对员工的短处进行补充学习和训练。因此,培训的前提是准确了解各类员工的素质和能力,通过考核确定员工素质优劣及存在的问题,进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

4、绩效考核是确定劳动薪酬的依据

企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与薪酬相吻合的原则,而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性,才能使员工感到公平,激励员工努力工作。

5、绩效考核是激励员工的手段

根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级,激励先进、鞭策后进,做到奖惩分明,有利于提高员工工作积极性,出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据,彻底打破了“大锅饭”,使员工在公平的环境中良性竞争,既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较,又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡,他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标,并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时,能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛,使员工能够提高各自的绩效,从而提高企业的竞争力。

6、绩效考核是促进员工成长的工具

工作绩效考核好比一面客观的镜子,一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工,让员工发现自身的缺陷和不足,可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。

绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作,有助于企业做出正确的人力资源管理决策;应用于人力资源开发,可以提供员工优劣势的信息,帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩,加强员工的针对性培训,为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

五、如何有效实施企业员工绩效考核

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用,开展有效的工作分析

即明确岗位职责及岗位员工对素质要求,确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责,才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合,在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系

绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念,认识到业绩是通过科学的体系管理出来的;其次,要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

3、设计考核指标体系,选择合适的绩效评价工具

结合企业的个体情况,制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多,计算就会变得繁琐,一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足,虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具,但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

4、完善工作绩效标准,使用明确的绩效要素

完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,定量考核,用数据说话,以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如,“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求,工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称,除非它们能够用可观察的行为来证实。

5、减少考核者的主观性,注重绩效考核反馈

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核,是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具,指导他们在判断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候,对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

6、建立申诉等审查制度

建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定,对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件,应整理有关的工作绩效考核书面材料,对裁员或辞退的原因做出解释,并妥善处理相关事宜。

绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效,即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。 

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通,明确为了实现组织的经营计划与管理目标,员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度,也就是明确员工的绩效目标,约定员工成功的标准。

在制定绩效标准的时候,一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式,更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中,绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通,双方共同确定和完成。

绩效管理是一项长期、复杂的工作,对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作,有助于企业做出正确的人力资源管理决策;应用于人力资源开发,可以提供员工优劣势的信息,帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩,加强员工的针对性培训,为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

总体看来,绩效考核是指企业组织以既定标准为依据,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动,是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献进行评价的活动,强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看,它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

总之,要真正把绩效考核落到实处,企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进,把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

绩效考核实施细则2015-07-31 14:55 | #2楼

一、本方案制定的依据及成功实施考核的前提

为指导和便利各部门及全体员工顺利地实施绩效考核根据《××集团有限公司绩效管理制度》(以下简称“绩效考核管理制度”)特制定本细则。

《绩效考核管理制度》是公司实施考核的基本依据,因此实施绩效考核前各部门认真系统地学习、掌握《绩效考核管理制度》是成功实施绩效考核的基本前提。

二、绩效考核基本知识

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。进行业绩考评工作,需要做大量的相关工作。

首先,必须对绩效考核的涵义有一个全面、正确的认识;

第二,必须科学完整的设定考核指标;

第三,各部门都必须全面参与,进行组织实施。绩效考核不仅仅是人事部门的责任,而是各部门的一项具体工作任务。人事部门是具体组织员工绩效管理工作的常设机构,各部门则是实施绩效管理的执行人。

绩效考核是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统,是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更能在整体上对人力资源的管理提供决定性的依据资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也是作为公平合理地酬赏员工的依据。

根据绩效考核的基本原理,对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力),也最有可能反映真实情况。这样便明确了考评责任,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。

三、考核的组织机构和职责(一)组织构成

公司绩效管理体系的组织构成包括总经理办公会、人力资源部、经营管理部及各部门(项目部)负责人。

(二)总经理办公会

总经理办公会是总经理领导下的非常设机构,其组成包括公司总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经济师。在讨论、决策考核有关事项时,总经理可指定人力资源部和经营管理部等相关部门负责人参加。

总经理办公会在绩效考核方面主要承担以下职责:

1、绩效管理方案及相关制度制定、修订的审批;

2、议定公司的绩效管理体系重要原则问题;

3、决定公司的总体绩效目标,负责对考核制度的执行情况进行监督;

4、负责对考核期内被考核者考核指标及权重、考核目标调整的审批;

5、对部室(项目部负责人)月度工作总结汇报和年度述职报告进行评议;

6、员工考核等级比例的确定;

7、员工考核申诉的最终处理。

(三)人力资源部

人力资源部是具体组织执行员工绩效管理工作的常设机构,承担以下职责:

1、拟定员工绩效管理及相关制度,针对实施中的问题提出修改建议;

2、对考核各项工作进行组织、培训和指导;

3、对考核过程进行监督与检查;

4、汇总统计考核评分结果,提出考核等级比例建议;

5、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

6、员工绩效考核指标库的管理和完善;

7、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

8、为员工建立考核档案,作为薪酬分配、工资晋升、职务晋升、岗位调整、员工培训和荣誉评比等的依据。

(四)经营管理部

经营管理部是具体组织执行部门和项目部业绩考核工作的常设机构,主要承担以下职责:

1、负责根据公司年度经营目标,组织制订部门(项目部)年度策略目标,全程参与部门(项目部)任务考核目标值的商定、变更和管理;

2、负责审查、备案部门(项目部)年度、月度计划;

3、收集与部门和项目部考核指标相关的资料信息,对部门和项目部考核指标进行得分计算,提出部门考核等级建议;

4、建立部门绩效考核档案,作为部门和项目部奖金兑现、经营目标调整、培训、奖励惩戒等的依据。

(五)各部室、项目部负责人

各部门负责人是绩效管理的执行人,承担以下职责:

1、负责帮助本部门员工制定工作计划、KPI考核指标、工作目标及权重;

2、负责组织本部门的考核工作;

3、负责本部门考核指标实现的过程管理,帮助和支持下属员工实现工作目标;

4、负责根据考核结果帮助员工制定绩效改进计划。

四、考核内容

公司从工作业绩、工作态度和工作能力三个方面对员工进行绩效考核(考核内容因岗位职务的不同考核项目也有所不同)。

(一)工作业绩

工作业绩考核是对员工在考核期内履行职责情况或对工作结果的考核,是对员工工作贡献程度的衡量和评价,直接体现出员工在公司中的价值大小。业绩考核分为任务绩效考核和周边绩效考核。

1、任务绩效。适用于全体员工。在任务绩效考核中具体包括关键业绩指标(即KPI指标)评价和工作目标(即GS指标)效果评价。KPI指标和GS指标已在公司《任务绩效指标库》中列明。

工作目标指标(即GS指标)是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果;是对工作范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作的任务完成情况的评价方法。它是对关键业绩指标的有效补充。

任务绩效指标的设定步骤是:(1)了解公司的战略;(2)以部门内绩效目标(即本部门在本月或本年度要完成哪些工作任务、取得什么样的业绩)为依据;(3)进行职务分析,设定(岗位)工作要项;(4)从公司《任务绩效指标库》中选取指标或另设定新指标。

2、周边绩效

周边绩效适用于高、中层管理人员(总经理、副总、各部门负责人、项目经理及项目部科室负责人)。它从主动性、响应时间、解决问题的时间、信息反馈的及时性和服务质量等五个方面进行考核。它的作用在于增强相关部门间的团队合作精神,促进流程在部间的顺利进行。

(二)工作态度

工作态度考核主要用于部室(项目科室)负责人以下的员工。它主要是考核被考核者的工作态度和工作作风。工作态度主要从员工的积极性、协作性、责任心和纪律性等四个方面进行考核。

(三)工作能力

工作能力能力考核适用于所有员工,且根据员工类别的不同,其考核内容也不同。它主要是考核被考核者完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位需要的素质能力。

五、考核指标的设定

设定考核指标是实施绩效考核过程中最关键的环节。在北大纵横管理咨询过程中,已将各岗位指标库设定(见<路桥集团有限公司指标库>),需各部门负责人根据公司经营战略和部门绩效计划选定考核指标。当指标库中没有满足当前所需指标时,可新设指标,并充实到指标库中。

(一)关键业绩指标(KPI指标)和工作目标(GS指标)设定

在设定这两个指标时应突出关键和重点,选取那些与公司价值关联度大、与岗位职责紧密结合的业绩指标和工作目标。当目前指标库中缺乏与当前工作内容相关联的指标时,应当根据实际情况另行设定指标并充实到指标库中。关键业绩指标(KPI指标)和工作目标指标(GS指标)最多不能超过5个。设定关键业绩指标时要注意指标是一般指标、控制指标还是否决指标,它们在考核评分时有不同的计算办法,在指标库中备注栏内没有任何标注的即是一般指标,其它指标已标明。

(二)周边绩效和工作态度考核指标的设定

其考核内容已经设定,各部门只需根据阶段工作目标设定各考核内容的权重即可。

(三)工作能力考核指标的设定

高、中层管理人员工作能力考核是从人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力和判断和决策能力等五个方面进行的,而一般员工是从沟通能力计划和执行能力、专业技能和知识能力等四个方面进行的。考核内容已经设定,各部门根据实际情况设定各项内容的权重即可。

(四)考核指标权重设置应注意的事项

1、每项指标权重大小的设置应当体现突出重点的原则,要和本部门绩效目标和其岗位职责相结合。

2、每一类指标的各项考核指标权重小计应为100%。以一般员工的绩效考核为例:在任务绩效考核中它的权重小计应为100%;同样工作态度和工作能力考核权重小计也应为100%。

六、月度考核

月度考核的周期为为每个自然月度;月度考核于每月结束前5个工作日内确定下一月绩效目标,确定月度《任务绩效考核表》(见附件5);每月结束后5个工作日内完成月度《任务绩效考核表》、月度《周边绩效考核表》(见附件6)、月度《工作态度考核表》(见附件7)的得分评定。

(一)公司高层管理人员的月度绩效考核

1、高层管理人员是指副总经理、财务总监、总工程师和总经济师。

2、各考核内容权重分配。任务考核占80%,周边绩效考核占20%。计算公式为:高管月度考核得分=任务考核得分×80%+周边考核得分×20%。

(二)公司部室负责人的月度考核

1、部室负责人的月度考核即部室负责人业绩考核,包括部门月度业绩考核及周边绩效考核两部分(部室负责人绩效考核中的任务绩效考核也就是部门的业绩考核)。

2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%,周边考核占20%。计算公式为:部室负责人月度考核得分=任务考核得分×80%+周边考核得分×20%。

(三)公司总部其它员工的月度考核

1、月度考核中由两部分组成:月度业绩考核及工作态度考核。

2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%,工作态度占20%。计算公式为:公司总部员工月度考核得分=任务绩效考核得分×80%+工作态度考核得分×20%。

(四)项目部领导班子的月度考核

1、项目部领导班子成员包括:项目经理、项目总工。

2、项目经理、项目总工的月度考核由两部分组成:月度任务绩效考核和周边绩效考核。

3、各考核内容权重分配。月度任务绩效考核占80%,周边绩效考核占20%。计算公式为:项目经理、项目总工月度考核得分=任务考核得分×80%+周边考核得分×20%。

(五)项目部科室负责人的月度考核

1、项目部科室负责人包括:设备科长、供应科长、综合办主任、工程科长、质安科长、计划科长、财务科长、试验室主任;拌合站长、机械队长适用于项目部其它员工绩效考核办法。

2、月度考核中,任务绩效占70%,周边绩效占15%,工作态度考核占15%;计算公式为:项目部科室负责人月度考核得分=任务绩效考核得分×70%+周边绩效考核得分×15%+工作态度考核得分×15%。

(六)项目部基层员工月度考核

1、基层员工的月度考核由两部分组成:月度业绩绩效考核(任务绩效)及工作态度考核考核;

2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%,工作态度绩效占20%。计算公式为:

项目部基层员工月度考核得分=月度任务绩效考核得分×80%+月度工作态度考核得分×20%。

七、年度考核

年度考核的周期为每年1月1日至12月31日;年度考核于每年2月前确定年度绩效目标,确定《年度任务绩效考核表》(见附件);下一年度2月前完成年度《年度任务绩效考核表》、《年度能力绩效考核表》的得分评定。

(一)公司高层管理人员年度考核

任务考核占70%,周边绩效占10%(周边绩效得分按各月周边绩效考核的平均值计算),能力考核占20%;其计算公式为:高管年度考核得分=高管业绩考核得分×70%+各月度周边绩效得分之和/月数×10%+能力考核得分×20%。

(二)部室负责人年度考核

年度任务绩效占70%,周边绩效占20%,能力考核占10%;其计算公式为:部室负责人年度考核得=年度任务绩效考核得分×70%+各月度绩效考核得分之和/月数×20%+能力考核得分×10%。

(三)公司总部员工年度考核

不同类别的员,其业绩考核、能力考核和态度考核权重不同,见下表:

(四)项目部领导班子年度考核计算公式为:总部员工年度考核得分=各月度业绩考核得分之和/月数×业绩权重+各月度态度绩效考核得分之和/月数×态度权重+年度能力考核得分×能力权重。

项目经理、项目总工年度考核得分=年度任务绩效考核得分×70%+各月度周边绩效得分之和/月数×10%+能力考核得分×20%。

(五)项目部科室负责人年度考核

科室负责人月度考核得分=年度任务绩效考核得分×70%+各月度周边绩效得分之和/月数×10%+各月度态度考核得分之和/月数×10%+年度能力考核得分×15%。

(六)项目部基层员工年度绩效考核

不同类别的员工、其业绩考核,能力考核与态度考核权重不同,见下表:

八、绩效考核评分其计算公式为:基层员工年度考核得分=各月度任务绩效考核得分/月数×业绩权重+各月度态度绩效考核得分/月数×态度权重+年度能力考核得分×能力权重。

考核评分是一项严肃认真的工作,评分是否客观、公正将直接影响到考核的公信力和真实性,因此,考评者需认真、严肃的执行。

(一)关键业绩指标(KPI)的量分及计算方法

1、一般指标。一般指标的考核直接得分=实际值/目标值×100(最高不能超过120分);

2、控制指标。控制指标的考核直接得分=目标值/实际值×100(最高不能超过120分)。

3、否决指标。否决指标是一种最为严格的指标,是指在工作中不得出现的事项,通常这种事项都带来极大的负面影响或严重后果。如果在工作中没有出上述事项,那么这项指标得分将是满分,否则归为0分。

加权得分=考核直接分×权重。

每项指标的类别、定义、公式、评分标准及规则已在指标库中明确规定,评分时需严格参照执行。

九、附则

绩效管理流程和有关申诉及受理的事项依《绩效管理制度》执行。

本细则由人力资源部负责解释。

二00八年二月二十八日

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