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考核管理者的方法

时间:2022-04-16 02:08:38 员工管理 我要投稿
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考核管理者的方法

绩效是工作的有效成果。员工绩效就是员工工作的有效成果,企业绩效就是企业组织有效业绩的总和。

所谓绩效管理就是对绩效目标设立、达成、评价、运用、提升的循环管理过程。

企业管理本质上就是绩效管理。采用什么方法提高绩效管理水平因企业而异。

本文主要介绍绩效改善方法和考核方法。

一、绩效改善方法

绩效已经产生,怎么考核都无法改变结果。只有改变绩效产生的过程,才能提高绩效。绩效改善是绩效管理的关键。

绩效改善的方法从个体角度可以说多种多样,从企业组织整体角度出发则主要有以下十种改善方法。

1、减少无效活动。这是改善绩效最直接最简单的方法。任何企业任何个人都可采用。组织员工多问几个为什么,就可以砍去很多无效活动。比如“为什么要这样做?”“为什么不用更简单的方式?”“为什么要分开几个人做?让一人承担不也行吗?”当前中国企业员工无效活动非常普遍,一是企业管理方式的落后,二是企业培训的不足,三是职责不清造成,四是员工个人的不良习惯所致。

2、提升个人技能。这也是简单易行的方法,企业只需要设立一个技能提升奖励就行了。

3、提升小组技能。企业有组织地提升员工技能更好。投入一定的培训费用,分组培训员工,或者组织员工互相观摩学习都不失为一种好的选择。这类活动投入小见效快受益广,值得大力推广应用。

4、改变工作方式。方式的改变也是创新。企业要鼓励员工创新,引导员工有组织地探索工作方式的改变。有时候改变工作的地点、改变工作的时间都能带来效率的提升。活动先后的组合,优先顺序的排列也是流程优化的内容。

5、改善设备设施。这种方法需要增加企业投入。企业要做好可行性分析,确保设备设施的增加或更新能够带来更大的回报。也就是说要用流程优化三大方法中的“价值贡献法”来进行综合评估选择。

6、改变管理方法。这种方法也需要增加企业的投入,至少要增加时间上的投入。需要组织员工进行现有管理方式的检讨,找出不适合本企业实际的管理方式,探讨大家认可的管理标准,放弃增加管理负担而又不能带来绩效的管理手段,如层层汇报、层层监督等等。如果企业外聘专家帮助改善管理方法,就会产生资金上的投入。

7、开展合理化建议。这种方法也称之为员工参与管理。在传统管理体制下,员工用腿不用脑,当然也就出工不出力。员工一切听从上级安排,也无法对工作结果负责。员工参与管理,能够极大地调动其工作积极性和主动性。“管理得少才能管理得好”就是依靠员工参与管理,让每一个员工对工作负责,从而大大减少“大家负责大家都不负责”的职责不清现象。“高手在民间”,开展员工合理化建议活动让企业起死回生的案例也不鲜见。

8、借鉴行业经验。采用这一方法需要企业负责人有远见,肯学习并且善于学习。任何行业都有在管理实践中走在前列的标杆行业。照搬照抄无益,借鉴转化则无不可。同时,吸取同行业失败的教训,避免别人走过的弯路,规避别人失败的陷阱,减少自己探索的成本,也不失为一种学习,也是一种改善。

9、变革管理思想。这可能是改善绩效最有力的方法。企业人均绩效低下,主要还是管理思想的落后。拿企业当个人私有财产的老板多得不可胜数。企业是一个挣钱的平台,是企业利益各方共同挣钱的平台,而不仅仅是老板一个人的平台。投资者、经营者、管理者、劳动者、国家政府、合作伙伴、产品客户,甚至社会公民都是支撑企业平台不可或缺的组成要素。任何要素的欠缺都会影响企业平台的稳定与发展。改变对企业的认知,改变管理的方式方法,激活所有要素的潜力,企业发展的动力放大数倍乃至十倍、百倍都有可能。思想解放的力量造就今天中国经济的巨变与腾飞就是最好的证明。

10、进行企业文化建设。管理本来不复杂,主要靠制度、流程加文化。前面八种绩效改善方法都必须从制度建设与流程优化上体现。变革管理思想和企业文化建设同属于培育企业文化的内容,属于精神层面。企业进行企业文化建设,凝聚员工的思想,培养团队精神,培养良好的工作习惯,对企业绩效的改善可以产生持续的推动力。但是它不属于短期见效的方法,而是润物细无声的长效方法,不可急功近利,不能急于求成。

二、绩效考核方法

本文仅介绍笔者在咨询企业实践中归纳总结的“三三二五”创新绩效考核方法。

这里的“三三二五”是三个“三”加二个“五”的概括。三个“三”是指绩效考核合格的三条标准、绩效考核成功的三项要求、绩效考核实施的三个步骤。二个“五”是指绩效考核遵循的五字准则和五个原则。

一、绩效考核合格的三条标准

激发了企业多数人的积极性、提高了企业的整体效率、让多数员工的收入增加。

这里的多数人应该占企业考核员工的85%以上,能够达到95%以上更好。

二、绩效考核成功的三项要求

事先确立上下认同的工作评价标准、考核要素越简单越直观越好、员工成为考核的主体。

(1)、事先确立上下认同的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准,否则就成了对多数员工的不公平。这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标,否则就失去了激励意义。

(2)、考核要素越简单越直观越好。考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素,既要具有横向可比性,也要具有纵向可比性,达到计算简单、评价准确的目的即可。本书《岗位工作标准》的“工作职责”就是考核要素。考核必须针对岗位进行,即做什么工作就考核什么事项。

(3)、员工成为考核的主体。这也是“员工是企业财富创造主体”观念的体现。考核每天进行,每月一次小结。一月一张表格,也仅仅只要一张表格。不能繁琐,繁琐就会浪费时间、增加成本,也让员工不胜其烦。

好的考核方法就是交-警开罚单式的方法,员工工作好坏以事实为依据,当时当场当期评价。考核奖惩以制度为依据,不搞事后算账,“疑罪从无”。没有事实依据的员工错误不给予处罚,让考核在阳光下运行。

三、绩效考核实施的三个步骤

订计划、盯标准、恒考核。

(1)订计划是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划,否则就没有考核依据。

(2)盯标准是指每次考核时只能盯住既定标准,不能随意更改、不能临时调整。

(3)恒考核是指考核要与工作结果产生同步,既要用心考核,也要一天一天去考核,把“恒”字作了拆分。有的工作需要当天完成,有的工作可能一周才能完成,有的工作可能跨月完成,必须按工作完成终了的时间进行考核,不能想当然、估大概。

四、绩效考核遵循的五字准则和五个原则

五字准则即“用事实说话”。如果没有事实依据,任何人都不能做出奖惩决定。

绩效考核的五个原则是:价值导向原则、同步发展原则、动态考核原则、横向可比原则、引导合作原则。

(1)价值导向原则

引导员工为创造价值而工作,而不是为让老板满意或同事开心而工作。不做表面文章、不做无效活动。

(2)同步发展原则

让员工分享企业的发展成果,让付出多的员工回报多,让团队绩效的提升惠及每个成员。

(3)动态考核原则

新增岗位、新开辟区域不容易快速获得绩效,必须历史地考虑客观差异,适当降低绩效标准,让这些岗位员工看到努力的方向,让他们感受逐步提高绩效带来的好处。如果员工都不愿意流向新增岗位,就会影响企业战略的实现。

(4)横向可比原则

标准宽严一致。过宽过严都不重要,关键是员工认为公平合理就行。不能让某些岗位因考核吃亏,也不能让某些岗位因考核占便宜。不能让考核不公伤害员工积极性、打击团队士气。

(5)引导合作原则

企业必须权衡整体利益、长远利益,引导员工互相配合、互相协作,共同提高绩效,对幕后英雄、对那些辅助岗位给予重视,让他们分享企业整体绩效提升带来的好处,有意识地限制单打独斗的个人英雄主义行为。若如此,企业的团队凝聚力就会上升,企业的整体绩效也会攀升。

考核管理者的方法2015-09-08 22:34 | #2楼

企业人力资源管理中的业绩考核,往往是人力资源部经理乃至企业老总头疼的问题。企业业绩考核的结果对内关系到公司人员的任用、调配、职务的升降,并且还是确定劳动报酬的依据及对员工进行激励的手段等等;对外则关系到企业吸引更多优秀人才。因此,笔者特向大家推荐一种EVA业绩考核方法。

一、EVA是什么

EVA即经济增加值,是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润,是公司业绩度量的指标,衡量了企业创造的股东财富的多少。EVA不仅对债务资本计算成本,而且对权益资本也计算成本(机会成本)。因此,它实际反映的是企业一定时期的经济利润。如果EVA的值为正,则表示公司获得的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本,即公司为股东创造了新价值;相反,如果EVA的值为负,则表示股东的财富在减少。EVA的基本计算公式是:

EVA=税后净营业利润-资本成本

其中:资本成本=资本成本率×公司使用的全部资本

例:税后净营业利润 200

公司使用的全部资本 1500

资本成本率 10%

EVA=税后净营业利润-资本成本=200-(10%×1500)=50

二、EVA为什么是业绩考核、确定报酬的最佳标准

1、EVA通过专门的会计调整,准确地披露企业经营的经济效益。它是通过对会计报表进行合理的调整和计算得到,以使税后净经营利润的定义建立于正确、经济的基础之上。举一个简单的例子,在会计利润的计算中,研发、培训等费用是当年计提的。因此,从传统会计角度看,研发等活动是完全损害利润的,而在EVA计算中,研发等是作为投资来处理的,成本在投资期限内摊销,所占用的资金计资本成本。EVA的这种处理意在鼓励研发、培训等能为企业带来长期效益的行为,并从投资的角度对研发和培训的回报考虑也提出了要求。

2、EVA明确扣除所有资本(股权和债务)的机会成本,明确要求股东权益的回报要求。从传统的会计科目设置和会计体系的稳健性原则看,会计体系鼓励的是保守的,以确保能够收回债务为目的的经营行为,会计报表是债权人的财务报告。这种精神与股东的利益是不一致的。股东一般要求企业在战略上更富有进取心,在收益和风险之间寻求积极的平衡,在长短期利益上有综合的考虑。从结果上看,股东要求把他们投入的资本的收益要求直接、突出地体现出来。举例来说,在EVA计算里,应收帐款作为对资金的占用是计成本的,而预收帐款由于不要求回报而不计资本占用。这样,EVA在收款方式上量化地明确了什么是“好的行为”,什么是“坏的行为”。由于EVA和奖金相联系,所以能从经济上激励员工考虑收入问题。

三、EVA对管理者业绩考核的优点

1、真实反映企业经营业绩。考虑资本成本是EVA指标最具特点和最重要的方面。只有考虑了权益资本成本的经营业绩指标,才能反映企业的真实盈利能力。当企业的收益超过企业的所有资本的成本,才能说明经营者为企业增加了价值,为股东创造了财富。如果企业的收益低于企业的所有资本的成本,则说明企业实质发生亏损,企业股东的财富受到侵蚀。EVA原理明确指出,企业管理者必须考虑所有资本的回报。通过考虑所有资本的机会成本,EVA表明了一个企业在每个会计年度所创造或损失的股东财富数量。

2、EVA有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲,真正反映企业的经营业绩。EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于,它将权益资本成本(机会成本)也计入资本成本,从而能够更准确地评价企业或部门的经营业绩,反映企业或部门的资产运作效率。例如,GAAP会计准则的一个重要缺陷是,坚持将公司的一些长期支出全部计入当期费用,而不是将这些长期开支予以资本化并在一段适当的期限内摊销。这主要是出于债权人对企业资产的变现价值的考虑。然而,这种会计上的保守原则却使企业的财务报告难以可靠反映企业的经营价值。更为重要的是,从这种意义上说,如果将GAAP的保守原则应用于公司的业绩评价和奖励系统,将导致管理决策短期化。这表明EVA不仅有利于真实反映企业的真实的经济业绩,而且有利于促进公司进行长期战略投资。为了弥补传统会计准则在业绩评价上的不足,准确计算真实的经济效益,需要对标准的会计处理进行一系列调整。

3、EVA能将股东利益与经理业绩紧密联系在一起,避免决策次优化。采用EVA由于考虑了权益资本成本,可以避免高估企业利润,真实反映股东财富的增加。同时,由于EVA是一个绝对值,可以避免采用相对值指标带来的决策次优化问题。例如,采用投资报酬率作为部门管理者业绩考核指标时,部门管理者将会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的投资机会,或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产,以提高本部门的业绩,但损害了股东的利益。而采用EVA却能有效解决次优化问题。因为,增加企业经济增加值的决策也必然增加股东财富。对于部门经理而言,主要有三种途径来增加企业的经济增加值:一是提高已有资产的收益,即在不增加资产的条件下,通过提高资产的使用效率来增加收益;二是在收益高于资本成本的条件下,增加投资扩大企业规模;三是减少收益低于资本成本的资产占用。因此,EVA有利于提高企业资产的使用效率,并增加股东的财富。

4、注重企业的可持续发展。EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果,也就是不鼓励诸如削减研究和开发费用的行为,而是着眼于企业的长远发展,鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策,如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。这就能够杜绝企业经营者短期行为的发生。因此,应用EVA不但符合企业的长期发展利益,而且也符合知识经济时代的要求。因为在知识经济时代,以知识为基础的无形资产将成为决定企业未来现金流量与市场价值的主要动力,劳动不再是以成本的形式从企业收入中扣除,资产不再是企业剩余的唯一分配要素,智力资本将与权益资本和债权资本一同参与企业的剩余分配,甚至前者将处于更重要的地位。

四、EVA使用的范围

EVA的指标的优越性是无可非议的,但并不是所有的企业都可以使用。实施EVA业绩考核的前提条件就是认真分析本企业的特点,确定是否适合采用EVA计划。首先,企业因素。EVA是税后净营业利润与资本成本费用的差额。它衡量了企业使用资产的效率。因此,对于使用较多有形资产的企业来说,EVA是非常有效的。企业可以很容易地测量出这些实物资产的资本成本,获得投入资本的价值。但在专业的服务业中使用的大都是人力资本,而人力资本的价值和成本是较难测量的。EVA在该行业就不是很适用。对于一些高速成长的企业,EVA同样不适用。因为企业目前往往是亏损的,EVA是负值,但它仍然在创造价值。其次,业务因素。EVA通常衡量的是业务的获利能力和资产的使用效率,但在某些场合下,这些对企业来讲并不是最重要的关键因素。例如,刚刚进入某一领域的企业在最近几年内获得一定的市场份额是获得成功的关键,这需要大量的市场开发与宣传投入,势必影响公司的EVA。因此,处于发展开拓阶段的公司不适合使用EVA计划。

虽然EVA作为一种新的业绩考核方法具有传统业绩考核无法相比的优势,但它在实践中也肯定有一些不足之处。对此,我们应有足够的认识:首先,EVA由于是一个绝对值,不便用于不同规模的企业之间的比较;其次,EVA要求的最低业绩标准太低,显然,不是只要创造经济增加值就要进行奖励,这里仍然存在一个奖励标准的确定问题;再者,尽管EVA对会计处理方法进行了必要的调整,但在实际中,管理者仍然可以通过推迟费用的确认,提前收入的实现,降低一些必要支出等方法来包装经营业绩;最后,EVA很难评价研究与开发、培训等部门的业绩。

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