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管理者要懂心理学

时间:2022-04-16 02:10:08 员工管理 我要投稿
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管理者要懂心理学

管理界都熟悉一些性格理论,例如精神分析大师荣格的“内向-外向”,以及由此开发的人格问卷MBTI,这些性格理论,大多没有涉及变-态心理学。2015年,英国萨里大学的两位心理学家(Board和Fritzon)用性格问卷对照测评了两组人——高层管理者和被诊断患有精神症状的罪犯,他们发现,有三种人格障碍在高管组中间的比例,居然高于精神病罪犯组。这三种人格障碍是:戏剧型人格障碍,自恋型人格障碍,以及强迫症型人格障碍。

有些人格障碍是可以容忍的

戏剧型人格障碍,自恋型人格障碍,以及强迫症型人格障碍,这三种人格障碍其实都是可以容忍的。戏剧型人格障碍,表现为肤浅的魅力、不诚恳、自我中心、以及利用他人。自恋型人格障碍,表现为自大、过分关注自我而缺乏同理心、无视他人利益、并且剥削他人。强迫症型人格障碍,表现为完美主义、对工作过度投入、固执、专制。

说到戏剧型人格,我不禁想起我接触过的一位来自总部的公司高层。初次见面,他很快博得了大家的好感,但是很快,我发现他并不真的对我们感兴趣,他要我们写email给他,提出我们的建议,我们这么做了,他却没有任何回复。我想,这就是所谓“肤浅的魅力”吧。而他的深入基层的巡视,不过是逢场作戏的“路演”罢了。我在想,是否过多的领导“技巧”培训——忽悠人的把戏,生搬硬套地用下来,久而久之,会把一些本来人格正常的人,变成戏剧型人格呢?戏剧型人格障碍,更让我想起前惠普CEO菲奥莉娜的名言:管理就是一场表演(Management is a performance.)。哗众取宠,能够鼓舞士气一时,但是管理光靠哗众取宠是不够的。

说到自恋,我想起Michael Maccoby的那本书《自恋的领导人:难以置信的优点,难以避免的缺陷》(Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons)。书中提到杰克.韦尔奇、比尔.盖茨、甲骨文公司的创始人埃里森,并把他们作为正面的例子。我想如果Maccoby了解任华为,他一定会把任正非名列其中。自恋的领导人的确能够力排众议,做出惊天动地的事情来。但是现实中,很多领导人的自恋情结往往导致失败。

说到强迫症型人格,这几乎就是美德了。勤奋、工作狂、没有生活、工作就是一切,这些,都让企业股东们感到欣慰。难怪高层管理者中间强迫症型人格比例高,这种人,如果在你的企业打工,难道你不愿意重点提拔?

以上三种在高层管理者中间高发的人格异常,是双刃剑,虽然有不利于管理的一面,但是,毕竟有可取之处。真正有百害而无一利的,是三大人格障碍:反-社-会人格障碍、偏执型人格障碍、边缘型人格障碍。

这三大人格障碍,绝对不可容忍

反-社-会型人格障碍,主要体现在道德内化的失败,也就是俗话说的,“良心被狗吃了”。

偏执型人格障碍,实际上并不是“偏执”,而是“多疑”,原文是paranoid。不信任人的领导,是最难追随的领导,他们不信任下属的动机,总是把人往坏处想,处处设防,城府极深。不信任人的下属,是最难领导的下属,他们不信任上级的动机,总是把人往坏处想,无法安心工作,而且不断滋生是非,伤害团队士气。可以说,任何伟大的管理者,都无法激励偏执型的员工。伟大的劳动者,顶多能够把偏执型员工对团队的危害最小化。

边缘型人格障碍的特征是喜怒无常,他们情绪不成熟,行为冲动,不计后果,自我控制能力薄弱。这类员工经常与他人发生冲突,极大牵扯管理者的精力。边缘型员工的发作具有周期性,每隔一段时间,就会引发一次冲突,对团队士气危害极大。

人格障碍,是个人成长经历中逐渐形成的,绝非一朝一夕可以转变。人格障碍的人一旦进入企业,往往成为企业的负资产。企业管理者,特别是人力资源管理者,必须在招聘这一关,过滤掉以上三种变-态人格。最后,作为企业管理者,还要警惕抑郁症。抑郁症是自杀的罪魁祸首。

管理者要懂心理学2015-09-08 20:35 | #2楼

一、领导与管理

1 .何谓管理

在我们的岗位上,领导和管理这两个词的含义不是一样的,有人曾经给它们做过一些细致的区分。说管理是处理复杂的问题,制定制度、规范组织机构和监督,达到有序、高效和稳定,这是管理。

2. 何谓领导

而领导是处理变化的问题,通过开发愿景、确定方向,通过对愿景的操作,来促使他人实现目标。

也有人从组织行为学的角度,把管理和领导又细细地区分了一下,说一个人,他在一个岗位上存在,他没有执行他自己动机的时候,他是在进行管理。管理的实质看上去更像是把高效执行别人的动机作为自己的动机。而领导是促使别人高效执行自己的动机。管理和领导的区别,关键看这动机是谁,这个区别就非常的微妙。

二、管理的成功与有效

(一)美国西点教授的管理分类

美国西点军校的领导力教授,前任的美国管理学会会长,他曾经把成功的管理者和有效的管理者做了这么一个分类。

1. 成功的管理者

在他的分类里,说如果一个管理者在他的岗位上,频繁获得提升,三个月升一次职、半年加一次薪,这个管理者就是一个成功的管理者。

2. 有效的管理者

而有效的管理者,首先绩效要好,交给他办的事他都能办到,领导很放心,他在那个部门里可能不声不响,但是他那个部门表现比较出色,这叫做有效的管理者。

(二)不同管理者的行为区别

这个教授进行了三方面的统计,跟踪了很多样本。第一,统计他们的各种各样的行为,哪一种行为做得最多,哪一种行为做得最少。第二,统计他们获得提升和加薪的频率,谁获得提升多,谁获得加薪多。第三,统计他们所有人的绩效,以及他们所管理的、领导的那个部门的绩效。他进行了这三方面的统计,然后他提出了下面这样一个模型。就是成功的管理者,也就是那些频繁获得提升、频繁获得加薪的人,在领导的眼里,他是一个可以进行好好培养的苗子。有效的管理者就是那些在他的部门里干活很踏实,个人的绩效和他管理的部门的绩效都非常出色,叫有效的管理者。如下图:

他统计的结果是:

1. 成功的管理者

干得最多的事是在社交。这些人通过对公司里面上级、同僚、下属,以及对公司外面合作伙伴的广泛而频繁的社交,能在其中发现很多新机会,包括提升的机会、自我表现的机会。他做得最少的是管人,其次做得最少的是传统的管理内容,比如制定制度等等。

2. 一般的管理者

进行社会交往是最少的,做传统的管理工作是最多的,而那些在绩效指标上,在部门表现上都是最出色的,但是却未必获得最频繁的提升,未必获得最频繁的加薪。

3. 有效的管理者

做得最多的是沟通。沟通和社交是有区别的,沟通是比如给每个人解释这个企业的愿景是什么,我们这个制度为什么这么定,还有鼓励新来的员工,对员工的身上表现出来的行为、符合企业价值观念的,进行正强化,不符合的进行负强化。进行负强化和正强化之后,开始给他解释为什么夸他,为什么刚才责备他,等等。同时他做的传统的管理工作又比较少,但是很少去社交,也就是他一心扑在完成自己的角色上,这是管理角色。

(三)带来的问题

1. 哪个管理者更受老板欢迎

那么,一个人在管理岗位上,他想获得提升,他想获得加薪,这是他自己的动机。一个有效的管理者,他在他的管理岗位上,大量的去沟通,大量的去做工作,去做人的工作、去做制度的工作、去做企业文化方面的推广工作,他让他的这个部门运作有效,他让他自己的管理绩效很高,这个时候他是把高效的执行组织的动机当作了自己的动机。

既然领导和管理里面有一个细微的区别,现在有一个管理者叫张三,这个张三同学,在半年的时间里连升三级,他是一个成功的管理者,还是一个有效的管理者?答案是:他是一个成功的管理者。但是反过来,老总或老板希望手下成功的管理者多,还是有效的管理者多?当然是有效的管理者多。

2. 为什么有的人永远有自我表现的机会

既然如此,这个张三在领导的眼里是不是一个值得欢迎的管理者的角色?为什么他永远在老板面前有自我表现的机会?

如果一个刚刚入职的员工,他是想当成功的管理者,还是想当有效的管理者?要想当成功的管理者,需要学习大量的社交技巧。

3. 父母应该培养孩子什么

我们现在好多父母,培养自己的孩子,希望孩子长大后成功,走进企业里能够获得重视等等,这时候,爹妈应该培养孩子的什么?这孩子如果读书读到死,读到傻,他有没有可能成功?在企业当中做一个管理者,哪一项行为能力的培养对自己来说是最重要的?对于一个管理者来说,不管你是想有效,还是想成功,首先沟通社交这两方面的能力必须加强培养。

三、优秀管理者的管理行为构成

1 .直接采取行动

有些人说这是身先士卒,这是以身作则。是这样的。

【案例】

我以前跟各个大刊物经常有业务关系,有一回我在一个全国闻名乃至世界闻名的大刊物的主编的办公室外面,我看到了惊人的一幕。当时那个刊物的主编坐在她的办公室里,站在他面前的是一个刚刚入职不久的专门学广告的小姑娘。我跟他隔着个落地玻璃,我在外头看,当然声音隔音效果不太好,我都听见了整个过程。我当时特别惊讶,因为我一直管那个主编叫姐姐,我跟她私人关系不错。在我的印象当中,她是一个可以长时间说话,语言之间不出逻辑纰漏,而且语速要比我快很多的,我见过的有数的几个优秀女性之一。我对她的印象是:她是一个特别强硬的、特别雷厉风行的、特别利索的大女人。

那天,她面前的那个学广告的小女孩是负责给他们刊物拉广告单子的,那个小女孩不会,因为刚刚毕业,没有什么经验。我看到这个主编直接采取行动,一改她平时的刻板印象,特别娇滴滴的蜷缩在她的大椅子里,然后轻轻捏着电话,温柔地说:不行嘛,蒋哥,不行,我不管,这个单子你就得给我,讨厌,你就给我嘛。我估计是电话那头是专门做各种各样大牌的代理商,那头说:行了,妹妹,这单子就给你了,说好了,改天请你吃饭,带上你新近交的女朋友。然后啪地把电话挂了。

电话挂完的一瞬间,她又变回我所熟悉的那位大姐。然后训那个小姑娘:“你光拿着一个高学历,放在桌子前面有什么用,你不给这个团队贡献一分钱,就没有价值。拉广告,该撒娇就得撒娇,该耍赖就得耍赖,广告单子不会自己跑到你桌上来的。现在这个单子,我已经跟他交定了,这个老板叫什么什么,这是他的名片,你去把这个单子给我签回来。记住,该撒娇就得撒娇,该耍赖就得耍赖,出去吧。”

然后她朝着落地窗户外面的我示意,让我进去。我推门进去的时候,跟新入职的那个小女孩擦肩而过,我发现那个小女孩目光呆滞,而且嘴里在动,我能听见她在说什么。大家也可以想象出来。这位主编绝对是一个优秀的管理者,首先她直接采取了行动,以身作则做示范。她这个示范加速了这个小女孩的自我粉碎,而且给她的角色扮演提供了一个模板。这是我亲眼目睹的一个高层管理者直接采取行动的案例。

2 .通过管理下级以保证他们采取行动

管理下级,首先授权,授权他们去干委任,让自己的下级变成一个又一个的团队,这些都是对下级进行管理。鼓励他们、惩戒他们,通过管理下级,促使他们采取行动。

3 .通过管理信息对下级施加影响

稍微复杂一点。首先制定制度,然后去构建一个系统。制度摆在那,就会去约束人,就可以不必一个又一个的去鼓励他们、惩戒他们,不必一个又一个的去教他们。

其次是对信息的管理,还包括心理定格技术。心理定格技术即我让你意识到你该意识到的,但是这个信息里的另外一部分我不愿意让你意识到。我反复向你强调,你应该意识到什么,比如我管理这么一支部队,跨海作战跑到别国的领土上去了,然后我告诉自己这个部队里面的每一个士兵,对方有大规模杀伤性武器,对方那个大胡子是一个独裁者……我向你强调的是我希望你知道的信息,这些信息会促使你有动机要去推翻他,因为他有大规模杀伤性武器,我要捍卫全人类等等。我没告诉你的是咱们国家的大公司、大财团,在这个地方有明确的石油利益,我们必须去捍卫这个石油利益。

美国校园里经常出现持枪惨-案,当当当打死几个学生,这时候美国人说我们要立法控制枪支,然后开始宣传枪支对社会的潜在危害性。但是美国的枪支协会用心理定格技术来对抗,说:我们为什么不能有枪支,有枪支是我们的传统,要知道,当年打响独立战争的第一枪,就是因为我们手里有枪支,因为那个时候我们有枪支,我们可以争取到我们这个国家的自由和独立,我们可以摆脱别人的控制,我们有枪支,是在捍卫自由。就在枪支管理这一件事情上,双方各自用自己的心理定格技术,扯皮扯了很多年。到现在,很多洲持枪依然是合法的,这就是心理定格技术。

总之,我让我的员工意识到这个信息的一部分,而把另外一部分淡化,只强调其中这一部分,来促使他们的动机按照我的设计的方向来。

4. 通过对愿景的落实来施加影响

中国以前有一些古文献,非常具有价值,其中有一本书,专门教别人怎么识人,叫《长短经》,是唐朝一个叫赵蕤的人写的。《长短经》中用君之体,就是一个君主,他平时的行为模式叫君之体,有那么一段话:委任责成,君之体也;好谋无倦,君之体也;宽以得众,君之体也;含垢藏疾,君之体也。就是一个优秀的管理者,他身上必须有这四方面的特征。

委任责成,即通过管理下级,以保证他们采取行动。好谋无倦,即一个管理者要善于谋略,善于做规划。宽以得众,是一个管理者必须胸怀宽广,这样才得到大家的拥戴。好谋无倦,好比每天在琢磨制度,我把制度做好,一旦有员工出现了一些违反制度的行为,就用制度来惩戒他,而我自然很宽大,我甚至还能法外施恩。含垢藏疾,这好理解,你得意识到自己身上有一些缺陷,你得把这些缺陷藏起来,比如你有脾气的时候就别老发火。比如你很懒,就得让自己显得勤快点,把自己的短处藏起来。

《长短经》里也强调对人的管理、对人的识别。汉高帝曰:夫运筹策於帏幄之中,决胜於千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三人者,皆人杰也。吾能用之,此吾所以有天下也。

这就是一个优秀管理者的人才意识。

四、优秀管理者的个性培养

应该说,一个管理者,不管是有效的管理者,还是成功的管理者,两个最重要的行为一个是社交,一个是沟通。如果你想做一个优秀的管理者,你要加强以下几个方面的培养。

1. 外倾性

首先你必须有情绪外倾性。情绪情感的外倾性,说白了就是合群爱聊天。如果你发现一个人,他的个性特别沉闷,他不合群,永远在大家面前酷酷的或者蔫蔫的,这个人就成不了一个优秀的管理者。他既不沟通也不社交,甚至跟他在一块呆的时间长了,大家都烦他。愿意跟别人谈话,你才能推销你的组织愿景,你才能去给人家解释这个制度为什么这么定。你愿意跟人家谈话、交流,才能了解身边的每一位员工。

2. 责任心

在心理学层面,我们管责任心叫责任意识。每一个角色都有一个角色责任,你扮演一个角色的角色责任是什么,而且旁边的人对你的角色期待是什么。你有没有一个意识,无时无刻的不想到我是这个角色的,我在这个角色上面我需要完成什么,因为我周围所有的同事同僚上司下属都在盯着我,我有没有完成这个角色本身带有的责任。

比如提到会计,他自己有一个角色责任就是做好公司的账,准确、不出错。每个人,身上也有一些角色,有做爸爸妈妈的,爸爸的责任是什么,妈妈的责任是什么,这都是角色。我们期待一个人表现出他那个角色应有的责任感,我们管这个叫责任意识。这个是可以进行心理测量的,一个人的责任意识的强与弱,可以进行心理测量。

3. 经验的开放性

对于管理者来说,层级越高,他面临的情景变化就越丰富。很多人说我以前有很丰富的经验,但是我们说,有些工作干20 年获得的经验不过是重复操作,但是有些工作干两年,获得的经验就很丰富。判断一个人有没有经验,不能光从时间角度来衡量,但不管这个人有多少经验,有多好的经验,当他层级达到一定的高度,每天面对的情境不一样。今天面对的管理情境和昨天面对的管理情境一定不同。昨天在那个管理情境当中得到的再宝贵、再正确的经验,在今天只有参考价值,不具备指导性。这时候如果我们很固执,凭以前的经验判断今天这件事情就应该怎么做,一条道走到黑,这不行。所以,我们必须要保持经验的开放性。

这种经验的开放性,随着全球化的逐步推进,越来越重要。我们现在企业当中,可能有其他文化背景来的员工,很多涉外企业里是有的。也可能有其他信仰的员工。我以前跟一个无神论者怎么打交道,我把这一套经验用来和一个来自其他文化背景的,带有他独特宗教信仰的人打交道,我把这经验用在这,很有可能就不行。现在一个优秀的管理者,随着层级的提高,要越发的注意经验的开放性。

第八讲 对自我的塑造——优秀管理者养成(下)

4 .情绪智力EI

情绪智力EI ,这就是前面含垢藏疾君之体,但是《长短经》只说了其中的一部分,什么叫情绪智力以及情绪的自我管理,比如我知道我自己的个性,经常轴,心理学专业术语叫偏执,我经常钻牛角尖,爱较真,做事过分地认真,待人接物的时候一根筋。我平时脾气非常暴躁,做事不细腻。我自己意识到了,这个时候我对自身的情绪管理,我应该做到要把自己的缺陷尽量不在工作当中表现出来,这叫含垢藏疾。

但这只是一方面,另外一方面是一个人的情绪智商高与低体现在他对现在情境当中的情绪、情感把握。他有没有能力在短时间内就和一个人共情,只有我充分理解了现场的每一个人,我接下来做的决策才不至于让你们群起而攻之,我做的决策、采取的行为有可能正好达到你心坎里去。

希特勒的情绪智力很高,当时经济危机之后,德国很多人失业了,人人心里有愤怒,以前人人都认为前途一片光明,现在忽然间发现连牛奶都往海里倒,而自己每个月拿回去养家的钱越来越少,找工作越来越难,人开始变得不自信,人变得消沉。这些人需要一个强硬的、富有渲染力的演说家来唤起他们的信心。希特勒就扮演了这么一个演说家,他演说的时候永远声情并茂,所有的手势都是非常强有力的。他进行大量的断言,进行大量的重复,重复丰富的词造句,他体会到每一个身边的人需要什么,他体会到大家的愤怒,体会到了大家的不自信。怎么在短时间内,让他们宣泄自己的愤怒,重新获得自信。

一般人在什么时候最自信?欺负人,人还没法还手的时候,这时候人最自信。他找一个少数族裔,给他一堆理由,这堆理由重新唤起所有日耳曼人的自信,让他们觉得自己是高等民族,而他们这个民族是日耳曼人所要摒弃的,日耳曼人现在团结起来,欺负他们,愤怒宣泄。在这过程当中,实现了这个群体的团结,每一个人都冲上去多打两拳,来表现自己对身后这个群体的忠诚,每一个人都感觉到自己是有能力的,是有信心的。我们的愤怒宣泄了,我们是团结的,我们是高等种族。希特勒很快就获得了权柄,他是一个情绪智商非常高的人,这是一个优秀管理者的个性。

情绪智力看上去好像是一个很神秘的词,在心理学里面,现在已经摸索出一整套方式来提高人的情绪智力,利用情境模拟训练,然后进行大量的沟通训练,在训练之后,组织大家一起讨论,做角色扮演、做游戏,就可以提高情绪智力。

五、优秀管理者的人材意识

作为一个优秀的管理者,必须得在身边发现张良、萧何、韩信这样的人,只有他们愿意跟我在一起,愿意听我的,才有人来帮我。优秀管理者应该有人材意识。

中国历史上,曹操和诸葛亮都很有人材意识,曹操的《求贤令》,诸葛亮的《兵法二十四篇》里面的《七观》,都谈到了人材的意识。

1. 曹操的人材意识

曹操最开始的时候也没多少实力,实力比较单薄,在建安19 年、15 年和22 年,曹操三次颁布《求贤令》,里面说得很清楚,甚至有一些现在的成,都是从当中出来的。

建安十五年令:“……若必廉士而后可用,则齐桓其何以霸世?今天下得无有被褐怀玉而钓于渭滨者乎?又得无盗嫂受金而未遇无知者乎?二三子其佐我明扬仄陋,唯才是举,吾得而用之。”

——《三国志·魏志·武帝纪》

第一次说的是陈平,汉丞相陈平被汉王重用了以后,旁边的人不服,就跟汉王揭露陈平,打他的小报告,说陈文平居家时盗其嫂,他在家的时候生活不检点,跟他嫂子之间有一些说不清道不明的事情。陈文平受诸将金,金多者得善处,金少者得恶处,就是陈平这个人接受贿赂。于是汉王疑之。曹操说:这个盗嫂受金的人,唯才是举,我得用之。

十九年令:“夫有行之士未必能进取,进取之士未必能有行也。陈平岂笃行,苏秦岂守信邪?而陈平定汉业,苏秦济弱燕。由此言之,士有偏短,庸可废乎?有司明思此义,则士无遗滞,官无废业矣。”

——《三国志·魏志·武帝纪》

建安19 年,我估计曹操手下的人对领导的意图领会得不够深刻,曹操又发一个《求贤令》,说一个有德行的人未必能进取,那些有本事进取的人,他在德行方面未必是完善的,苏秦不是一个守信的人。苏秦曾经身背六国相印,他最开始是服侍的是燕国,但是燕国很弱小,苏秦就给燕王出主意,去挑拨齐国和赵国之间的关系。然后他又跑到齐国去,受了齐王的相印,齐国很信任他,但很快他又跑赵国去了,他让赵国联络五国,一起对付秦国。开始这些国君都很信任他,到最后,齐王终于有一天发现原来他的心还在燕国,齐王给了他这么大的信任,他也向齐国表达了忠诚,但苏秦目的是想想削弱齐国的国力,然后保全燕国。所以,苏秦不是一个守信用的人,忠臣不侍二主,苏秦身背六国相印,做出来的事情是阳奉阴违。但是他有本事,由此言之,这种在信誉上是有瑕的人,他要是有本事,也给我推荐。

二十二年令:“昔伊挚、傅说出于贱人,管仲,桓公贼也,皆用之以兴。萧何、曹参,县吏也,韩信、陈平负汗辱之名,有见笑之耻,卒能成就王业,声著千载。吴起贪将,杀妻自信,散金求官,母死不归,然在魏,秦人不敢东向,在楚则三晋不敢南谋。今天下得无有至德之人放在民间,及果勇不顾,临敌力战;若文俗之吏,高才异质,或堪为将守;负汗辱之名,见笑之行,或不仁不孝而有治国用兵之术;其备举所知,勿有所遗。”

——《三国志·魏志·武帝纪》

建安22 年,曹操写了一大篇,举了各种各样的例子,比如浓墨重彩地描写了吴起这个人。目的还是说明虽然人有缺点,但只要是人才就可以为我所用。吴起是魏国人,周魏列王14 年齐国进攻鲁国,鲁国当时想用吴起这个人当大将,但是吴起娶的老婆是齐国人,吴起想当大将,说:国君,你就让我当这大将吧,我保证把这仗打得漂漂亮亮。吴起太想当这个大将,他回家一刀把老婆砍了。而且吴起小时候家里其实是很殷实的,他四处想当官,一心想位极人臣,便四处去打点,散金求官,最后把一个很殷实的家境给折腾光了。他把自己的家资散尽,依然没当上官,街坊四邻就开始笑话他,吴起急了,就把周围笑话他的人杀了好几个,然后连夜逃跑。临走的时候他扔给他妈妈八个字:不为卿相、不复入魏。

他走了没多久,他妈妈在家过世了,按理这个吴起应该回家奔丧,但是他发过誓:不为倾相不复入魏,而且也不能耽误学业。所以母死不归。这件事情后来被吴起的老师知道了,吴起的老师很气愤,就把他轰走了。吴起就开始周游列国,四处求官。从他干的这些事来看,非但没道德,简直是没人性。但是就这样的一个人,有本事,曹操说:我要。

曹操三次《求贤令》,就是要量才适用,这个人有没有德行不管,只要他有用处就可以。他发完三篇文章后,整个曹操集团的人才制度就变了,真的是有各种各样缺陷的人都有,甚至包括狼顾阴背之徒的司马懿,只要能过来他照用,起码这样的人不能让孙权或者刘备拿走。司马懿一开始不跟曹操干,他天天在家装病,曹操派一刺客到他家看他是不是真病,如果他是真病没事,如果他是装病,一刀把他杀了。刺客去时,司马懿装得很像,那刺客回来说好像真病了。真病了也不行,过两天曹操再派人去一趟,没赶在刺客第三次来,司马懿自己就找曹操去了。

曹操的用人是:有本事的人允许缺德。曹操有那么一句话,十个字,叫:治平重德行,有事赏功劳。如果现在在一个太平盛世,那每一个岗位,我都必须要安排在德行上,起码让我放心的人,但是现在天下是乱世,那边有孙权、有刘备,这个时候我得跟他们对着干,我需要有本事的人,我找了一帮特别有德行,但是上阵就逃跑的人,有什么用。他是站在这个角度上,在乱世他允许自己身边有识之士、武勇之臣在人格、在性格、在品行上有缺陷。

2. 诸葛亮的人材意识

诸葛亮《兵法二十四篇》里面有一个《七观》,也谈到用人哲学。诸葛亮从七个角度对人进行观察。然知人之道有七焉: 一曰,间之以是非而观其志;二曰,穷之以辞辩而观其变;三曰,咨之以计谋而观其识;四曰,告知以祸难而观其勇;五曰,醉之以酒而观其性;六曰,临之以利而观其廉;七曰,期之以事而观其信。”

间之以是非而观其志。就是把这个人扔在是非里头,看看这人的志向有多大,有大志向的人,没有小是非,遇上小是非,能忍就忍、能让就让。比如韩信,遇上一地痞,他发现不行,跟他玩命不值,地痞让他胯下钻下去,韩信就跪地上钻过去了。有大志向的人是没有小是非的。比如我们经常会在各个电视节目里看到那些为十来平米的一个临时性的违章建筑,兄弟两个人几十年反目成仇,就为这么点小是非,两个人能折腾几十年,充分说明没什么正事干,有这十几年,能挣套房子了。

穷之以辞辩而观其变。这个人会不会变通,你跟他辩论,你在逻辑上把他挤到墙角,你就看这个人要是一特轴的人,要是一个特别偏执的人,他跟你死顶,但是那些会变通的人,当你在逻辑上把他挤到墙角之后,他滋溜一下,跟泥鳅一样,拦都拦不住。诸葛亮自己就是这种人,一个人舌战群儒,比什么都滑。

咨之以计谋而观其识。这人得能拿主意,遇上一个事你交给他,甭管小事大事,他都能给你拿得出主意,这人有见识、有计谋,这人的思维体系不但严谨而且灵活。

告之以祸难而观其勇。告诉他出大事了,这时候你看他他镇定不镇定、害怕不害怕。

醉之以酒而观其性。让一个人酒后吐真言,先把他灌醉,这时候人就千奇百怪了,有些人喝醉之后,自己找一个地方睡觉去,不找事,这人有德。酒后有德才是真有德。还有些人你把他灌醉了,那点酒一下去,立刻忘了自己也是爹妈生,人肉长的,就在北京的马路上开始玩碰碰车,看不见车,把人撞飞了就开着车跑。

临之以利而观其廉。让他经常能够伸手就能拿到钱,看这个人廉洁不廉洁,让他有便宜可占,看这个人是占还是不占。

期之以事而观其信。交给他一些事,看看他是不是有始有终。

这《七观》,要求很高,雷锋可能能满足五六七,未必能满足一二三四,但是多少年才出一个雷锋!不光要有志向、会机变,还要有谋略,而且要有勇气,酒后还能不乱性,见便宜还不能占,这人没欲望了,对金钱没有欲望,这个人也没有情绪,哪怕你给他灌醉了之后,他都没情绪。酒后性不乱,也不发脾气,也不胡说八道,也不去那些乌七八糟的场所。能力还特强。诸葛亮真要按这《七观》去挑人,他只能挑另外一个克隆的诸葛亮。

彭羕原本是刘璋的手下,后来在刘备入蜀的时候,投降了刘备。彭羕是广汉人,字永年,陈寿说他是身长八尺,容貌甚伟。彭羕这个人有一些坏毛病,陈寿说他姿性骄傲,多所轻忽。后来刘备入蜀,彭羕逆流北上,来到葭萌关,求见了刘备手下的庞统。当时庞统正在会客,彭羕也毫不客气,直接走到庞统的座位上,斜坐在庞统旁边。

等庞统送完了所有的客人,回来坐到彭羕旁边,彭羕首先让庞统招待吃饭,然后两个人才开始谈论正事。庞统也没有怪罪彭羕的无礼,经过详谈之后,庞统发现这个彭羕的确是个人才,大大的赞扬了彭羕一番。而法正本来就对彭羕有所了解,知道彭羕是一个人才,于是一起上书推荐彭羕。刘备亲自见了彭羕以后,也是夸赞彭羕的确是为奇才!于是,刘备让彭羕发挥自己的专长,多次让彭羕宣传军事,指授诸将。

彭羕终于找到了自己的伯乐,刘备识人用人的能力是非常令人称道的。但是,诸葛亮可不喜欢彭羕身上的小毛病,他不喜欢有才少德之人,喜欢把德放在第一位,即使是庸才,只要有德就行。而彭羕有点小人得志的感觉,刚被刘备重用,在刘备夺下成都之后,封了彭羕一个治中从事,彭羕的老-毛病就又犯了,瞧不起别人,自以为了不起,尾巴翘上天了。诸葛亮表面上不批评彭羕,对彭羕客客气气的,不过经常私下里跑到刘备面前,悄悄的对刘备说彭羕这个人心大志广,难可保安,就是说彭羕很有野心,要小心应付不了他。

刘备听了诸葛亮的话,就把彭羕给贬了。彭羕被贬之后,他跑到马超那说了一番话,说:卿为其外,我为其内,天下不足定也。意思是:他凭什么贬我,你去打仗,我去治国,这天下就是咱俩的。这只是一次抱怨而已,诸葛亮听说后,把他抓起来投入监狱。

后来彭羕给诸葛亮写了一封信,说:我错了,您原谅我吧,再给我一机会吧。诸葛亮说,不行,砍了。

六、领导——成员交换论(LMX )

由于时间压力,管理者与下属中的少部分人建立了特殊关系,成为“圈内人”。圈内人受到更多的信任,获得更多的机会;圈外人能够得到领导的关注较少。在现代组织行为学当中,叫做领导成员交换论LMX ,即管理者与下属少部分人建立特殊关系。

那么,这个圈内和圈外怎么定,首先取决于管理者态度或个性的相容,属于主观判断。比如诸葛亮照着自己在挑人,他挑人是看自己跟这个人相不相容易,这属于主观判断。所以有些人会觉得不公平。

这样的东西,在一个人身上能不能杜绝?肯定是不能的。但是LMX 领导成员交换论里面,这种圈内人和圈外人之间,跟一个领导的绩效是成负相关。在这种情况下,每一个有志于成为优秀领导者的人,都必须要有意识的去克制。

七、管理者压力模型

一个管理者体现到压力上,有各个方面的因素:环境因素、组织因素、个人因素,但是压力作用在个人身上,每个人的体验又因为人格特征、社会支持、控制点、观念和认知等等有区别,导致各种各样的症状,生理症状、躯体化症状,比如胃疼、失眠、心理症状、焦虑躁狂。行为症状会表现为效率低下、缺勤,出现大量的人员流动,甚至还会出现非组织公民行为。非组织公民行为比如成心砸坏东西、成心在工作场所里找麻烦等。

如下图:

八、高抗压管理者的特质

现实中,有没有高抗压的管理者?是有的。

1. 内控型

有些管理者对压力的对抗很强,这种人是内控型。内控型的人可以左右环境,而环境别想左右他,当他处在压力下的时候,他想乐就乐,想干什么干什么,人定胜天。这种人充分的自信,他可以左右环境,而不跟着事情走。

2. 社会支持系统丰富

这个我们可以在平时工作当中观察到一个人朋友多不多、家人关系好不好。如果一个人的社会支持系统丰富,那么他减压渠道自然就会多。

3. 生活平衡

这个人是不是经常把工作带回家里去加班,这个人是不是经常会因为工作而侵占自己的私生活?他有没有私生活?

4. 压力处理渠道

他有没有压力处理渠道,比如运动、娱乐习惯,或者一个特别让他痴迷的爱好等。

5. 不依存于工作

他是不是依存于工作。比如突然之间不给他工作了,他不知道该干吗,说明他必须得工作,不然就无所事事,他甚至和工作合二为一。没有工作,他就找不到自己存在的意义。我们结合南方那个著名的工厂,它的那些工人,每天工作12 个小时,天天加班,生活不平衡,那些工人长期在外打工,跟家人离得很远。在宿舍里面,彼此之间人际关系冷漠,他们没有社会支持系统。领导要他们加班,他们就去加班,他们没有压力处理渠道,一天干12 个小时,回去躺着,连看场电影的劲儿都没有。他们依存于工作,除了工作之外,他们身边没有朋友,没有娱乐,甚至没有积极动机。一时想不开,就跳-楼了。

总之,管理者的有效行为:有能力直接采取行动;授权、激励、奖惩;订制度,并执行制度;以愿景为内容的沟通。管理者的个性特征:外倾性;责任心;经验的开放性;情绪智力EI 。管理者的人材意识:选拔,不苛刻求全;相处,允许犯错误;评价,尽量保持客观。管理者的抗压性:内控、外倾;生活平衡;拥有有效减压渠道;对工作不依存。

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