管理者的八大技能

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管理者的八大技能

企业为什么会失败，分公司、市场部为什么有的运作良性发展，而有的亏损失败。95%是经理自已错了，因为他的战略错了。5%还是经理错了，因为他的执行错了。ABB公司名誉主席巴尼维克说：“成功是5%的战略加95%的执行。任何企业要想在现代市场竞争中建立持久的竞争优势，取得持续的生存发展能力，非常重要的一个要素是拥有一支合格的、职业化程度很高的职业经理人队伍。要想成为合格的职业经理人，必须具备胜任职业经理人的相应管理技能。

技能一：角色认知、准确定位

如果在足球场上，后卫老打前锋的位置，前锋老打后卫的位置。这支球队一定会输。在市场操作是同样的道理。经理没有层级管理的制度，没有为每位员工在市场操作中给予他一个准确的定位。交叉、多头、重复的管理，责任不明确、分工不清晰、角色错位、角色缺位，都是导致失败的重要原因。

作为一个合格的职业经理人。他必须学会在不同的环境中扮演三种不同的角色：下层、同事和上司。分公司经理、部门总经理是在自己管辖区域或部门是领导，但更重要的是在此领域他是经营者的替身，能够主动性的工作，在自己的职权范围内做事，并对上司负责。而作为公司同事的职业经理，应当互为内部客户，如果公司的全体经理都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待我们的经销商、供应商、消费者那样的周到、宽容。将服务无限、落实到每个环节。那么，这将是一个不可战胜的高绩效团队。作为分公司、市场部或部门领导，应当是管理者、领导者、规章制度的制定者和以身作则的维护者。

技能二：科学的时间管理，事半功倍

一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。同样是经理，为什么会有如此大的差别呢？

时间管理的原则同样适应营销 80/20原则。经统计发现，一个企业里80%的收入来自20%的客户；80%的迟到早退来自20%的员工；80%最有价值的工作只占全部工作的20%。

如何提高员工工作效率？著名的营销学专家章哲先生有一个好方法，就是主用“第二象限工作法”。即所有的工作按照象限表进行分配。第一象限是紧急又重要的工作；第二象限是不紧急但重要的工作；第三象限是紧急但不重要的工作；第四象限是不紧急也不重要的工作。我们看到，其实大部分工作都是在第二象限里，所以我们最好用80%的时间做第二象限的工作，并根据第二象限制订工作计划。

举一个工作中的实例：新品上市初期，开拓市场寻找经销商是一件非常重要的工作，但面对一个陌生的城市和市场，需要一个短暂的了解熟悉的过程。不是紧急于下车后就四处走街窜巷，而是通过调查后，制定拜访计划及合理的路线。每个城市都有几十个经销商，不可能每个客户都去拜访。所以挑选20%有意向、有网络及实力的经销商进行重点拜访。用80%的时间沟通20%的重点客户。为了不放弃每个客户都有可能成为潜在经销商的机会，凡沿途经过经营相关产品的经销商挨家挨户的散发新品招商DM。广泛传播招商信息的同时，明确告之80%潜在客户沟通谈判时间、地点，合理、科学地利用在宾馆休息时间，达到时间最大化的利用。此方法在招商工作实践中效果理想。

技能三：有效沟通、沟通无限

管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上。如：开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。一个沟通不好的经理人，是无法带领一个团队的。智能、专业技术、经验只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。

管理工作中尤其需要管理者的有效沟通。在管理的实际操作中，无论是计划、组织、指挥、决策、协调、激励、控制，无不要求管理人员具有良好的语言及非语言的沟通技能。

有效的沟通由沟通、倾听和反馈三部分组成。我个人的体会是，沟通是一种艺术，语言是需要技巧。不同的对象，不同的环境，不同的时间需要不同的表达方式。例如：与客户、消费者沟通时，首先要让自己充满激-情。目光的接触，积极的回应（包括点头、手势、面部表情等），避免分心的举动，确认理解（提问）和反馈（复述对方的话）等。与同事、下属、上司沟通时，首先应该是开诚布公，采取积极主动地方式，敢于直接面对问题，解决问题的方法，既要坚持自己的原则，又要承认别人的工作。总之，沟通最终的目的是追求“双赢”的结果。

技能四：设定切实可行的目标管理

计划永远赶不上变化，每位员工都对上司给自己设定的目标不满意，这是市场操作中最常遇到的问题，造成以上问题主要是目标管理水平高低不同所致。要设定一个好的目标，有一个重要的“SMART”原则。S目标是明确的、具体的。要自己说的清楚，别人听的明白。要把诉说对象当成最笨的人，一切交待清楚；M是可衡量的，好和坏都是用标准去考核的，如同我们在货架上陈列商品一样，1.3-1.5就是最佳位置；A是可接受的，主动性发挥和被动性工作效果是完全不同的，带着情绪去工作不会有好结果；R是现实可行的，管理学上有一具著名的高苹果目标设定理论。当所有人跳起来都能摸到悬在空中2米高的苹果时，下一次设定的苹果高度是2.05米，而不是3米，无法达到的目标只能让员工选择放弃；T是有时间限定的。

作为分公司，市场部或部门设定目标时，首先要正确理解总公司目标，制订符合SMART原则的目标，列出可能遇到的问题和障碍，并事先寻求解决方法；列出实现目标所需要的知识和技能，列出为达成目标需合作的外部对象与资源，最后以书面形成确定完成日期。

技能五：适时激励

加薪、晋升等等是激励员工的主要手段。可是绝大多数经理人是无权决定员工加薪、晋升等问题的，那么作为职业经理人，在自己的领域里能做些什么？

激励一般分为制度性激励和非制度性激励。也就是分为公司制度上的奖励和口头上的赞美，认可。所以激励是每位职业经理人都能做的事。每个经理都应及时、适时地对下属进行激励工作。

不过，激励也是有技巧的，应该及时、具体、真诚地激励，认可自己满意的部分。另外，在需要批评时，应注意改善批评方式。

激励员工，我自己的心得是，应从哲学的角度来看待奖励与批评的辨证关系。表扬、赞美是正面的激励，批评是反面的激励。度的把握非常关键。表扬、赞美员工，愉悦他人的同时，自己也得到快乐，容易操作和达到一定的目的。然而，批评员工时，首先应保持自己有一颗平静的心态和冷静的思维。尤其对待与自己观点不一致的员工时，粗暴生硬的训斥，只能让下属敢怒不敢言。个人经验是：当批评下属时，自己先不能生气，时刻提醒自己控制情绪。当发现自己失控时，最好是暂停谈话，换个环境或话题，严格区分事与人的关系，工作之余要忘掉事，与人还是朋友。

技能六：当好领导，做好教练

所谓领导，并不是说你被任命或坐在某个位置上就可以随心所欲。背后不服你的人多得是。领导是一门艺术，是展示给员工面前个人素质、管理能力，专业技能等综合能力的体现。只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你，才是真正的领导。

做为分公司经理、市场部经理或部门领导，首先应该是一名出色的教练。在教导好下属时，需要在工作上言传身教，准确地了解下属的水平和他们的需求，协助下属学习和解决特定的问题。

技能七：学会放权、敢于授权

《穷爸爸、富爸爸》书中有这样一句名言，“让比你更聪明的人替你赚钱”。这句话充分地体现了授权与放权的重要性。然而，在我们实际工作中，许多经理整天忙的焦头烂额，下属反而说你不授权，许多经理都说自己想授权，但是下属能力不够。

我本人在市场中发现一个有趣的规律，凡是市场做的好的经理，其本人在工作中显得很悠闲，办公桌面整洁，文件摆放有紊，下属员工都在紧张工作。其主要的工作是制定下月工作目标，任务分解，将具体的工作落实到每个人，然后抽出一定的时间，做好外联关系。反之，那些市场做得差的经理，整天忙得不可开交，桌面杂乱无章，文件随意堆放，啤气急燥，易发火动怒，其下属员工却个个显得无所事事。

做为一名经理，不可能事必躬亲，必须要将权力交给信任的下属，必须懂得授权。授权即是通过别人来完成工作目标，授予别人适当的权利和权限，同时给予别人一定的决策权。经理要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权的工作。在授权时，遵循四个原则：权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定。这样既保证下属能分担自己的工作，又能确保下属不胡乱使用你给的权力。

技能八：团队发展、整体协作

将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成一麻袋土豆罢了。土豆之间没有任何关系。一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，没有形成一支团队。

《丑-陋-的-中-国-人》一书中写道，“一个中国人是条龙，三人中国人是条虫。一个日本人是条虫，三个日本人是条龙。”二战后的日本能能够迅速的崛起，靠的就是民族精神和团队精神。所以，一个好的团队必须具备以下特征：明确的共同目标、价值观、和行为规范，资源共享，不同的角色有良好的沟通，成员有强烈的归属感，并得到上级的有效授权。

一般说来，一个协调的团队会出现八种角色：实干者、信息者、协调者、监督者、推进者、凝聚者、创新者和完善者。这八种角色每一个都很重要，相辅相承、互补互助。一个人不可能完善，但团队可以，团队角色都是优缺相伴，尊重团队角色差异，团结合作才能弥补不足，用人之长，容人之短，企业只有具备这种精神，才能发挥出最大的效益。

餐饮管理八大技能2015-09-09 21:30 | #2楼

对八大管理技能中的检查、培训、沟通、激励、评审改进、授权进行着重讲解。

（一）沟通

1．目的

（1）获取信息

a．员工本人信息：员工的心态、工作状态、生活及家庭信息。

b．部门管理信息：其它员工的信息，管理者的信息，其中管理者信息要有案例。

（2）告诉员工对错的标准

必须告诉员工他所谈的哪些对、哪些错。若对方谈了一个错误的观点，你置之不理，对方就以为自己谈对了，误导员工。

（3）让员工感到受尊重

沟通者一定不能摆官架子，要以平和、谦诚的心态与员工沟通。

（4）改变员工的心态

a．对员工怎样使用思维方式、树立目标，树立做人标准、做事原则给予方法、建议。

b．通过讲解企业值得信赖之处，焕发员工的积极性与信心，焕发员工对企业的热爱与忠诚。员工消极通常是由于一时的压力、一时的情绪、一时的罚款，从而对企业和组织有意见。假如每个人抱定“我铁定心在净雅工作一辈子”，工作压力再大也会坚持度过的。

c．鼓励、肯定员工的优点

做到上述的沟通，才能算一次有价值的沟通，做到一次有价值的沟通至少要花费一个半小时。

2．要素

（1）认真聆听

在沟通中要让员工成为一个倾诉者，即使员工上来就给自己盖帽子、讲管理者的问题，管理者也要控制自己情绪，且要通过语言、情景或其它方式让员工多讲，依据员工所讲找他正确的和不正确的东西，从而让员工感到尊重。而不能开始就谈自己的观点，管理者要在最后讲。

（2）5W1H的思维方式

沟通时，使用5W1H的思维方式思考对方讲的是什么，发现员工真实的心态。因为人是复杂的、虚伪的，很多时候言不由衷。

（3）同理心

同理心就是站在对方的角度感受对方的感受。因为每个人都有人性弱点，所以受环境的影响员工犯错误、闹情绪、讲消极语言都是可以理解的，但是不能认同。比如管理者可以讲：“你这段时间情绪不好、心态不好，我都可以理解你，但并不代表我赞同你的语言和行为。”

（4）主动承担责任

任何问题的出现都有主观和客观原因。员工犯错误主要责任在员工。管理者在管理团队时要想到员工犯错误的客观原因是自己，要勇于承担自己的责任，不能千方百计、挖空心思推卸责任。只有主动承担自己的责任，才有利于对方接受你。

（5）开诚布公

不但对员工的问题开诚布公，同时对自己的问题开诚布公，这样才能诱发真的东西出来。否则沟通不会有效果。

（二）培训

1．目的

培训和沟通的核心差别是：沟通是双向的，培训是单向的；沟通的目的是改变心态，而培训的主要目的是：

（1）统一标准、统一思想、统一目标、统一行动

（2）提高知识与技能

（3）改变心态

2．要素

（1）谁来培训

（2）培训教材

（3）培训方法

（4）培训测量

（三）检查

检查的要素是：

（1）检查对象

即检查谁，尤其作为经理、主管和专员，一定要想我要检查谁、检查什么事。

（2）检查项目

即检查什么事、检查哪个环节。

（3）检查时间

即检查时机，什么时间检查。

（4）检查方法

如：寻问、目测、数据对比等。

（5）检查频率

即多长时间检查一次。

（6）检查比例

即检查的数量/可检查的总量。不能全检的工作要考虑抽检多少。

（7）检查判定标准

即判定标准。

注：下达给各经理亲自检查的工作不可以再授权，除此之外，可以授权。

（四）激励

1．目的

（1）正激励：弘扬正气

（2）负激励：让对方认识错误、改正错误；同时警示其他人员。

2．要素

（1）了解对方的心理

了解对方的心态、心理活动，判定他是积极还是消极，他现在是期盼得到激励，还是对激励麻木。

（2）掌握激励的时机

（3）了解被激励者的需求

负激励时他不愿意面对什么你给他什么，正激励时他需要什么你给他什么。

3．激励方法

（1）精神激励：口头、通报、休假、旅游和培训等。

（2）物质激励：钱、物

（3）不只考虑对他本人的正负激励，同时考虑对其亲戚朋友正负激励来感化他。

无论是检查、激励，还是沟通、培训，管理者实施八大管理技能时，都必须以深刻掌握企业标准为前提。若不了解企业标准，就无法实施八大管理技能。

（五）评审改进

评审的要素：

（1）目标与现实的差距

（2）差距背后的原因

（3）用人问题

（4）技能、态度问题；

（5）纠正措施；

（6）沟通、检查、激励、评审改进的情况。

附：1．点评是什么

（1）点评就是颂扬积极的，批评消极的，要批评什么表扬什么。

（2）给交流者建议和方法。

2．为什么进行点评

（1）通过点评让别人学到东西，使对方认识到自己的不足，找到前进方向。

（2）起到激励的作用。

3．怎样进行点评

（1）对所有交流者谈出优点和缺点。

——站在全面的角度谈

——站在历史的角度谈

——站在相对的角度谈

（2）对每个人谈出优点和缺点。

——站在全面的角度谈

——站在历史的角度谈

——站在相对的角度谈

（六）授权

1．授权是什么

授权是管理者把决策权授权给下属，让其完成工作目标。

2．授权要素

（1）授权不授责，授权后要对过程进行控制、检查。

（2）不能倒授权，倒授权的表现形式为：

——授权人将一项工作交给其下级（被授权人），下级又将工作再次授权给另一个人负责。

——授权人将一项工作交给其下级（被授权人），下级将工作分散后分配给好多人而自己不做。

——授权人将工作分配下去后，其下级（被授权人）又将部分工作返回给授权人。

（3）授权人员的选择：授权前要判断被授权人是否有能力接受此项工作。

（4）目标的制定：要帮助被授权者制定目标。

（5）对授权范围的限制：对被授权者的权力定一个范围。

管理精力的投入

沟通、培训、检查、激励等方面付出的精力应该按照按比例分配：

1．总经理对经理、主管、员工，其管理精力分配比例为5：3：2。

总经理对经理层投入的精力占5分；对主管层投入的精力占3分；对员工层投入的精力占2分。对于总经理而言，经理层投入精力要比较大，员工层投入的精力相对少。总厨师长和综合事务主管都是经理层。

2．管理者对积极、中性、消极的员工，其管理精力分配比例为6：3：1。

对总经理而言，对自己的主管、员工，必须区分积极、中性、消极。对积极、有潜力的员工投入6分的精力去沟通、激励、培训，对中性的员工投入3分的精力，对于消极员工只投入1分的精力。其中对于消极的员工可以辞退，企业没有责任和义务培养没有积极性的员工，但要注意度的把握，这里讲的是长期的消极。

6．3D管理方法

所有管理方法都从三个维度来谈。

管理的具体要求

因人不同实施不同的管理方法

因实际情况不同实施不同的管理方法

因果定律管理方法

有一分积极就有一分收获

有一分消极就有一个失败在等待

放下消极马上就改变

管理的测量方法

过程：被测量人自己做的事就是过程指标。

结果：做这个事的结果的数量。

效果：第二方或者是第三方对这个事情的评价。

管理的指标

管理指标

经营指标

文化指标

备注

测量方法产生的原因

（1）没有好的测量方法就无法进行激励，无法发放薪酬，个人的主观能动性（授权、激励、沟通）就提高不上来，员工的积极性就调动不起来。

（2）就服务行业而言，对变性比较大的事物进行测量时单纯用过程或者是结果测量肯定不客观，所以采用过程、结果、效果三个维度进行测量。

站在企业文化角度，因人不同实施不同的管理方法

1．按照岗位分

（1）经理

（2）主管

（3）员工

2．按照管理内容分

（1）目标管理、标准管理、人生观和价值观管理

——员工层面：在企业文化方面针对员工不谈人生观、价值观，只谈目标。管理者要鼓励、帮助员工树立目标、设计目标，并帮助员工找到实现目标的方法。

岗位目标：决定经济收入

荣誉目标：与荣誉管理相关联

——管理者层面：主要抓目标管理及标准管理。

——经理层面：主要抓经理有没有价值观、人生追求。

（2）思维方式管理

——员工层面：抓5W1H思维方式的运用

——主管层面：抓责己思维方式和5W1H思维方式的运用

——经理层面：抓辩证思维方式的运用

（3）素质管理

——经理层面：强调忠诚

——主管层面：强调谦虚、技能

——员工层面：强调技能、真诚

3．按照不同的人分

（1）积极的

（2）一般的

（3）消极的

7．效率管理

（一）什么是效率？

效率是指某一个时间内完成的事情或者是做好的工作的次数就叫效率，即工作结果/时间=效率。

（二）组织效率

1．定义

组织效率指组织所有人在单位时间内完成的业绩最好，创造的价值更大化。

2．影响组织效率的因素

（1）会议问题

会议占据工作时间的比例大，会议主题多为空洞的说教，不仅达不到会议效果且令员工产生反感情绪。

（3）不合格的处理

各类不合格的处理也是影响组织效率的一大因素。

3．如何提升组织效率

（1）通过文化管理改变组织内人的思维方式、素质、意识、人生观和价值观。

（2）以标准为依据

大家有共同的标准才能提高组织效率，假如我们组织内所有人都以企业的文化标准、制度标准和质量标准作为管理准则，这样就不产生内耗，组织效率就大大提高。

a．遵照企业的管理体系

b．提到管理体系想到PDCA，即体系本身是不是自我改进，自我完善。管理者和员工都有责任有义务，给企业的标准提建议从而改进标准。

c．组织结构

明确上下级关系，请示、汇报、安排工作必须遵守上下级关系，不能越级进宪；投诉、反映问题可以越级。

d．岗位职责、岗位权限

每个人严格的按照各岗位的职责和权限开展工作，组织内的扯皮、推卸就会减少，组织效率就会提高。

（4）时间管理

a．时间管理工具：日工作时间表、半月工作时间表。

b．推行范围：集团公司管理部门、经营部门经理层、厨师长、主管会计

c．时间管理作用：

——控制时间

——自我反思、自我总结，实现自我管理

——信息共享

（5）绩效管理

a．绩效考核目的：改进业绩、发放薪酬的标准

b．绩效考核存在的问题：

——绩效评审：评审现实和目标之间的差距，找出改进、实现目标的方法

——绩效面谈：要求分管上级与下级进行绩效面谈。绩效面谈是绩效改进的方法，同时要制定出纠正措施。

（6）信息化管理

通过信息化管理来提高组织效率。

（三）如何提升个人效率

1．从根本上改变心态、思想意识、人生观、价值观

一个组织把一个体制（即组织气氛）、一个机制（奖罚和绩效考核）搭建起来，让员工在这个平台上自愿工作，同时让他学会自我要求、自我管理，这就是管理上讲的无为而治。所以管理者要把改变员工的思想意识，人生观、价值观，帮助员工树立目标，使员工产生自我要求进步的欲望是工作的重点和核心。

2．被授权

一个人被授权之后，工作积极性会非常高。但对于被授权人来说，这种积极性可能无法长期保持，因此管理者需要注意授权的技巧。同时作为一个管理者，必须明确激励、沟通不能授权，检查可以授权，但这种检查授权指的是自己不在工作现场、不在工作时间可以把检查授权给别人。

3．被激励

管理者对员工的正激励次数要多，金额小；负激励的次数要少，金额要大。一个团队管理的好坏从激励频率、激励的比例即可看出。

4．沟通

目前各级管理者与员工沟通的频率和次数明显比以前减少，导致基层信息了解不够，员工无法通过被沟通感觉到价值被认可，无法发挥其主观能动性。

闫冯小院：总有一种偶然变成习惯，总有一种习惯促使期待，总有一种期待带来失望；总有一种失望带来新的期待，总有一个新的期待促使改掉坏的习惯，让那些习惯变回偶然。或许，有些事仅仅是偶然，是期待，是习惯，最后变成失望。明白那些偶然，改掉那些习惯，让自己摆脱失望，期待的，是洒脱的自己。

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