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管理者角色转换总结
技术型管理者角色转换中的心智障碍总结
在制造业，很多管理者都是从技术岗位上被提拔的。这些技术精英无疑在技术领先方面为企业带来了卓越价值。而在某种程度上，当这些技术精英走到管理岗位上之后，他们得天独厚的技术优势恰恰成成了阻碍他们职业发展的一个瓶颈。
一名优秀的技术人员转变为成功的管理者需要经过多个阶段的蜕变。著名的人力资源顾问、培训师沃尔特·马勒于1970年代在通用电气公司所做的研究工作。马勒界定了成功走上不同层级上的领导所需的六个十字路口及其对应的转变。对于技术型管理者最为痛苦的一个阶段就是完成“从管理自己到管理他人”的转变。当一名技术人员转变为管理人员的时候，在他的实际工作中有三个纬度发生了巨大的转变：
-时间配置的变化： 他们必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要保证按时完成自己的工作，还要帮助他人高效作业。
-工作技能的变化：从亲力亲为的动手能力转变成通过他人完成工作的能力。
-工作价值的变化：从独立工作的价值向管理工作的价值转变。
一名普通的员工转变为合格的管理者，适应上述的转变大概需要经历6-18个月的历练，对于多数技术型管理者这个转变的周期可能会更长久。当你够坦诚的与转型中的技术型管理者交谈的时候，你会发现他们中的多数，在适应这个角色转变的过程中，承受着多么大的压力及痛苦。而技术型管理者如果不能顺利的完成这个角色转变，那么他们学习再多的管理技巧或领导技巧都会是事倍功半。而庆幸的是，一旦技术型管理者能够实现自我突破，顺利的完成这从自我管理到管理他人的转变，那么他们的内在智慧会引导他们采用正确而有效的管理行为或领导行为，而让其事半功倍！
要帮助技术型管理者顺利的完成从管理自己到管理他人的转变，我们必须弄明白技术型管理者在上述的三个转变中他们的那些心智模式或习惯性思维模式会阻碍他们完成这些转变。
在我们与技术型管理者对话的过程中，我们发现了以下五个思维模式在阻碍技术型管理者的角色转换：
现象
心智模式
-重技术轻管理
- 对技术“落后”的深层次恐惧，
-管理与领导行为的失效让技术型管理者觉得“管理”没有，还是技术最实惠。
-团队士气低落，善于批评教育，不善于激励鼓舞团队士气。
-对事严谨的态度（好事），导致对人苛刻的习惯（坏事），使团队长期处于压抑的状态，不能释放组织活力。
-个人产出高，而团队的产出低
-管理团队的时间投放少，愿意做“喜欢”的事情，而导致忽略“对”的事情。
-忽略人的感受，不给下属面子，经常批评下属（或者没说，但脸上很难看）
-技术型管理者，往往将自己的焦点集中在“任务”上，而忽略了对“人”的关注，特别是对“人”的感受的关注。
-自以为是：不善于听取别人的意见，容易否定别人的观念，无法发挥团队的智慧。
-从小到大都是“聪明”的人，很自信自己对某一方面的见解，不太愿意接受别人的“观念”，导致带领团队的时候，无法发挥团队的智慧。在本质上，这是一个信任与尊重的问题。
这五种心智模式，在本质上在制约着技术型管理者的职业发展，遗憾的是很少有组织的HR管理者发现这一点，而导致技术型管理者的成长周期增长并面临着痛苦。因此，当技术型管理者在走上管理岗位的3个月后，能够通过培训让他们发现自己在管理方面的这些“盲点”，将可以加速他们的职业转换。
从员工角色转换到管理者角色
如果一个企业管理者或新提升的管理者不懂得如何进行角色转换：
首先、个人的工作无法开展；
其次、部门或团队的目标无法达成；
第三、部门或团队的管理将陷入一片混乱的局面中；
第四、员工的士气低落、抵触情绪加深；
其实，如果这个角色不能成功地转换，将给企业、部门、团队带来极大的影响。那怎么才能较快地、较准确地转换这个角色呢？以下我提出个人的看法：
一、了解自己所处的职位（位置），了解自己应该做哪些工作；
二、学会合理分工；
三、学会科学合理地授权，做到定期检查；
四、学会有效地沟通；
五、学会合理传递工作压力；
六、时间管理
一、了解自己所处的职位，了解自己应该做哪些工作
如是一个人或管理者不能很好地了解自己所处的职位（位置），也就是没有对自己当前所处的环境进行合理的分析，清楚地知道自己在这个岗位上需要达到什么目标，如何达成。具体地说包括以下几方面：
1．本部门的职责是什么？
2．本部门在公司内应达成的目标是什么？
3．本部门的组织机构是怎样的？
4．本部门工作开展的流程是怎样进行的？
5．自己在管理方面有哪些优势、哪些不足之处？
6．本部门在企业内所处的位置？
作为一个新上任的管理者，应该了解并清楚地知道以上所提的六点问题，并能很好对这六个问题进行逐步地完善或达成。
二、学会合理分工
“合理分工”，这四个字谁都会写，但要是能真正做到确实不易。但作为一个管理者必须能对本部门内部的工作进行合理的分工。做到每个员工都有事做，且要定期或不定期进行检查。个人认为可以从以下方面入手：
1．对员工的个人情况要有一定的了解，做到因才施用；
2．列出部门的组织机构图；
3．根据部门目标制定个人目标，定期考核；
4．定期或不定期组织员工培训，提升员工工作技能。
三、学会科学合理地授权，做到定期检查
有些人会问：我就这么点权力怎么分给员工呀，如果这样做了，我放心不下呀！或在某些企业、部门都能看到或多或少的管理者每件事情都要亲自过问，这样做不仅不能提高员工的工作能力，同时也会降低管理者在员工中的威信。
记得美国前国务卿辛格先生曾说过：一个有效的领导者，最主要的能力就是必须做好他必须做的工作，其余的必须藉由有效的授权来完成。的确，懂得授权的技巧，不但可以让管理者能有充裕的时间来做必须做的工作，更能有时间来做思考性地推动及改善工作。更重要的是可以培植被授权者的处理工作能力。
但授权不是说将相应的权力下放给员工，就算工作完成。其实不是这样的，一个懂得如何授权的管理者，不但会合理地进行分工、授权，还会定期或不定期地进行检查。
所以授权有其两面性：积极的一面与消极的一面：
消极的授权就是你自己不怎么想去做的事情或者重要的事情不想去做，随便推给下属了事后也不检查 。
积极的授权可以参与者及授权者双方都受惠，同时也能提高管理者在下属中的威信。
四、学会有效地沟通
作为管理者，不可能知道来自各方面所有的信息，他或她必须通过沟通来了解各方面的信息。那什么是沟通呢？
有人会说，沟通不是人与人之间说说话而已。其实不然，沟通并没有这么简单。首先沟通是管理者了解下属或其他方面信息的一种方式，同时沟通也是一种艺术。管理者与下属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意。
那么如何做好沟通？
1．管理者应先塑造自己的管理威信。
2．尊重组织伦理。
一个企业体犹如一个人的身体，各部门各就其位，各职所司，不越权，不滥权致加西亚的信 ，不委过，不推责，沟通困难时以大局为利益为考量。
3．布建沟通管道。
组织渠道：部分管理者应扮演起部门老板的角色，经常与所属员工接近，关怀。
跨组织：公司设置员工意见反应箱等。
4．建立工作感情。
五、学会合理传递工作压力
做好一个企业或者一个企业的内部工作，如何传递工作压力，如何将所传递的工作压力转变成工作动力，这是一个成功管理者必须思考的问题。仔细分析，有些管理人员在工作压力的传递方面存在着一些问题，使工作始终处于被动局面。或者是将上级或外界传递来的工作压力，由自身消化，不能很好地传递下去；或者是将上级或外界传递来的工作压力不经过滤，完全传递给下级，自身毫无工作压力，却造成下级无所适从，产生消极抵触情绪。把压力完全传递给下级，表面看来将压力完全分解，而事实恰恰相反，从末端反传回来的压力最终导致工作压力为最大值，而工作效率为最小值。成功的管理者是将工作压力适度传递，犹如物理学中的杠杆原理，就是用一定的力量便能撬动你所必须撬动的物体，找到你的力学点，找到下级人员的力学点。
从第一种传递方式看，实际上他没有传递，是将传递链人为卡断了，他自己只是单纯地接收上级或外界传递来的压力信息，不作分解不作消化，看似整天工作忙忙碌碌，而工作效率极差。这种人不懂得管理中的分工合作与充分调动人力资源的道理。
从第二种传递方式看，这种人不能很好理解或完全不懂人力资源是最活跃的因素这个道理。他们企图将所有的工作压力毫无保留地传递给下级，而自己不承受一点压力，岂不知压力过大，便会产生一种破坏力。这种工作方法导致的最终结果是产生抵触情绪，甚至消极怠工，使企业或部门的工作目标不能实现，领导人的人气指数为零。
第三种传递方式，应该说是一种比较科学的传递方式，它能较好地将所传递的工作压力迅速转变为工作动力。工作压力的适度传递，意味着管理人员与你的下级共同承担工作压力、责任、风险，共同实现本企业或本部门的目标价值，同时为你的下属提供了较好的施展才华的工作平台和展示自己的机会。个人的智慧是有限的，只有充分集中团队的智慧，发挥每个员工的积极性，才能很好地将压力转变成动力，完成团队的工作目标，实现企业价值的最大化。
六、时间管理
作为一个管理者，时间管理对其来说也是比较重要的。做好时间管理有以下益处：
1．工作有计划；
2．能养成记录的习惯；
3．善用别人的时间：
对于下属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，如此有益于问题的沟通，争取时效。
4． 合理地利用管理时间成本。
以上六点，是我个人的观点，但在具体的实施过程中，还须管理者结合实际灵活运用。但在运用以上六点时，企业内部各个岗位的职责，流程必须清晰。
授权 并不意味着放手不管
从表面上看，授权好像就意味着放弃控制。因为授权会让管理者对工作和局面的控制发生质的变化――退后了。但实则不然。
美国一管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。
如果想成为一名优秀的管理者，希望自己的公司不断成长，生命持久,参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道，是迟早要做的工作。只有参透这一授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。
51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任CEO时，就采取充分授权，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩下13%，诺基亚则占35% ；股票市值一年内缩水72% ；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。
充分授权本是好事，但授权后不管不问，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断，对企业是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。
除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高阶主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪，这都明显属于授权失误。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。
还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后当然是失败。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他把组织重整，并开始每周和高层主管开会，改变自己“过于放权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。
高明的管理者，会对授权任务进行恰当的控制，使自己能随时掌握任务的进程，在最恰当的时刻，选择最恰当的方式，把跑偏的马拉回到最正确的轨道上来。
但是，许多管理者却常忽略这点，结果在最后关头功亏一篑。这绝非危言耸听，只要环顾一下四周就能看见，有多少优秀的销售员，被升为管理者后，就无人问津，任凭他们自生自灭。
所以，管理者在把权力下达给合适的员工后，要想让他们有出色的表现，还要懂得“扶上马，送一程”。通过“送一程”，确保合适人选与他的合适位置上升到珠联璧合的至高境界，让授权取得成功。
这意味着，在授权后，管理者除了需要说：“现在，你可以放手去干了。”还需要告诉员工：“如果有需要，就来找我吧！”
更明确一点来说，管理者交代一项任务给员工后，并不代表他的责任就已经完成了，还应该负起另一项重要职责――给予员工适时的帮助和指导。
一位成功的企业家说得好：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。” 在给予任务的同时还要附赠信任
当领导者把精力全部投入到战略制定和远景规划上，而收获的却是糟糕的业绩时；当企业的各层管理者都笃信“只要授权得当，管理工作绝对是件轻松的事”，并身体力行，但最终却一败涂地时，我们不得不重新思考对于企业来说最重要的是什么。
战略是重要的，它意味着全新的飞跃；远景规划是重要的，它指明了企业奋斗的方向；授权也是重要的，它保证了企业的正常运转……但我们发现，要想使这些重要因素发挥作用，必须依靠执行。没有执行力，所有卓越的方案都只是空谈，所有完美的计划都只是幻想。
企业失败，有20%是总裁错了，因为他的战略错了；另外的80%还是总裁错了，因为他的执行层错了。企业的领头者缺乏执行力，没有一支高绩效的执行层，就只能眼睁睁地看着好的战略、好的决策变形走样，最后失败。
杰克?韦尔奇说：“即使是错误的决策，我们也可以通过执行来把它做对，而不是再回来讨论。”摩托罗拉总裁高尔文则说 ：“执行是一门战胜对手的学问学历,能力,人脉,思维哪个更重要 。”
在全球化的今天，企业将面临着越来越严峻的挑战，要想在竞争中保持优势，就必须重视执行，提高企业的执行力。
执行力决定着企业的兴衰成败！
踏踏实实做事是做企业的首要原则
在一份全球1000名著名经理人的问卷调查中，80%的经理人在回答如何使公司的目标落实到实处时，表现得语无伦次和空洞无物。他们通常这样回答：创造愿景、成立团队、授权员工等等。这几乎是所有企管类书籍里谈烂了的话题。任何一名企管类专业的在校大学生都能给出一个更为出色的答案。从这可以看出，大多数的高层管理者，是不屑于去管理这些具体而琐碎的小事的。
而问题恰恰就出在这里。实际上，执行的关键并不在于用多少案例来证明自己所做出的战略计划的正确性，也和企业的资金实力没有太大的关系，而是在于深入细致地考虑具体问题，考虑组织是否可以完成这个目标，以及如何使这个目标落实到实处。也就是两个字――去做。
作为一名管理者，如果不知道如何去执行，那他所有的工作都将无法取得预期的效果，他取得的全部成就也不过是整个企业和部门业绩的集合；作为一个企业，如果不能够建立起具有执行力的管理层，将会对公司的能量、人力和资源造成一种巨大的浪费，更无法真正适应不断变化的环境。执行，应该成为企业的战略和目标的重要组成部分，因为它是目标和结果之间最重要的一环。
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