员工关系管理方式

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员工关系管理方式

清晰的企业｢员工关系管理｣模式:C-L-E-A-R

员工关系管理方式

企业1.0管理模式

企业1.0管理模式的C-L-E-A-R轨迹型同「凸」字，侧重于专业人员对工作流程的执行与控制。这些系统也许包括了某些学习与应用知识的机制，但它们都一致缺乏支持一般员工协同工作与自助服务的功能，因此很难建立起企业内部广泛、活跃的交流与沟通体系。

Web 2.0服务模式

相反的，Web 2.0服务模式的C-L-E-A-R轨迹则有如「凹」字。这些免费的在线服务为广大的互联网网民和他们的亲朋好友及网络社区提供了便利的协同工作与交流共享平台，使大家能保持紧密的联系与互动。在中国赫赫有名的成功案例包括新浪的博客、腾讯的IM、百度的搜索等，不胜枚举。然而，虽然此类网站通常也有一些学习内容与知识应用，但其消费者属性使得它们缺乏执行企业工作流程方面的功能；毫无限制的社区效应也不符合企业制度化与安全性的规范。诚然，此种免费在线服务模式在全球已惊人地快速扩散，自有其优势和道理，故在观念和技术上都颇有值得企业借鉴的地方；只不过若要应用于企业2.0管理，则尚待加强与改善。

企业2.0管理模式

21世纪企业2.0管理模式所必须遵循的C-L-E-A-R轨迹应为「口」字型，即针对「合作→学习→执行→应用→交流」五大环节一视同仁，齐头并进。如此，在企业管理周期的每个阶段中，全体员工都可透过CHRM，实现高效协同工作、随时学习改进、准确执行计划，及时应用智能，推广社区交流，以达将企业生产力提升至最大化之境界。

WTIX：员工总体效益综合指数（workforce total impact composite index）

早先我们提过「员工总体效益」的概念。如果以它为纵轴，再以「员工关系管理」周期中C-L-E-A-R的「合作→学习→执行→应用→交流」五大环节为横轴，就可以架构成「员工总体效益综合指数」（WTIX：workforce total impact composite index）这样一组矩阵，用以深入评估及交叉对比员工、团队，组织、公司、产业个别及综合之总体效益。我们相信WTIX对企业生产与竞争力的提升，具诱导性的关键效用，更可成「企业2.0」的致胜秘诀。关于此点，容我们稍候再详细阐述。

CLEAR乃第一套百分之百落实C-L-E-A-R理念的企业2.0员工关系管理平台，其主要模块与五大环节之对应如上图所示。下面我们概述一下CLEAR的产品内容，目的并非自我宣传，而是借此进一步说明企业如何成功地运用CLEAR这样的管理平台，将抽象的方法与理论实践于公司的基本营运及日常工作上。

合作（Collaborate）：透过员工的广泛参与，促成高效的团队协同合作

CLEAR*060是员工关系管理的核心平台，由员工门户网站与员工信息管理两大模块组成。此企业门户内网提供所有员工全方位自助服务，贯彻公司与员工间的沟通交流，强化员工与员工间的协同合作，从而建立坚实的企业文化。简单易用的信息发布流程与内容管理工具让公司散布于全球的管理层及HR专员轻松地进行这方面的工作布署与实际作业。最重要的是，为了大力推广CLEAR，同时发扬Web 2.0在线服务模式的精神，我们决定将CLEAR*060免费供应给全球客户使用。

学习（Learn）：建立自动化的学习系统；积累经验；随时反馈与修正

用户可以利用CLEAR*Wiki（维客）随时自助式地学习如何操作CLEAR的所有员工关系管理模块与功能，记录自己累积的相关心得，进一步客制化为公司独特的使用经验。再者，用户还可以透过CLEAR*Lab健全的「实验室」环境，体验CLEAR的全部功能，模拟预期的管理效果及目标，随时提供反馈与修正。

执行（Execute）：个性化方案使每人都能精确执行工作；顺利达成目标

CLEAR可为员工关系管理周期中每项工作的每位参与者 — 不论是HR专员、管理层、或员工本身 — 提供执行面上的个性化功能；其完备的解决方案涵盖两大类：（1）核心项目：CLEAR*120/240/360；（2）加值项目：CLEAR*PBS与CLEAR* Process（工作流）。CLEAR*120可灵活设置常态或动态组织结构、进行员工之报酬管理；CLEAR*240能优化员工时间管理、落实动态成本追踪；CLEAR*360负责员工任务、目标、绩效和工作胜任力管理。此外，CLEAR *PBS能够帮您更精准有效地处理员工的工资、奖金和股票期权。最后，透过CLEAR*Process，企业可定制自动化传送与审核流程，天衣无缝地插件于CLEAR的核心工作项目中。

应用（Apply）：全面汇集情报、知识、典范；及时应用于工作及管理中

CLEAR*GIC（全球情报中心）汇集数百种制式报告、趋势图表、分析对比等情报，浓缩成各种商业智能和企业能见度，协助管理层做出及时与明智的决策。除此之外，灵活的报表客制化功能使情报中心极易扩充，以适应21世纪企业的多样需求。CLEAR*KB（知识库）汇集专家的管理智慧及业界的实施典范，密切地和其余四大环节集成整合，以确保所有员工在其动态的工作环境中，能做出及时与正确的判断，同时遵守公司的制度与规则。

交流（Reach）：扩大公司或个人影响力；分享或对比社区的成功经验

21世纪的企业不再是与世隔绝的信息孤岛，需要广泛地与全球全国员工、合作伙伴之间进行频繁交流；也应充分了解产业走向及竞争趋势。此互动社区网络效应亦为Web 2.0在线服务模式的精髓之一。透过myCHRM全球门户网站以及CLEAR的合作伙伴网络、论坛, 、沙龙等在线社区活动，用户可和其他所有兴趣相投的企业或个人成员建立有效的沟通渠道，与各种合作伙伴分享心得、交换经验、获取服务，甚至是为合作伙伴提供商业机会，从而达到扩大公司或个人影响或学习他人智慧的目的，为企业的发展打下更坚实的基础。

总之，CLEAR的「企业2.0」中心思想就是将公司制度化的「经」与员工协同化的「纬」紧密地结合在一起成为一个有效的管理机制，并在C-L-E-A-R周期里五大管理环节的轨迹上不断地循环运作，以求员工关系管理尽善尽美，企业总体效益登峰造极。其间的细节我们在往后的章节都会做更深入的分析。

全球知名企业员工离职员工关系管理方式2015-09-13 16:43 | #2楼

离职员工价值几何？对于离职员工，如果细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。

一、离职员工价值几何

1.管理价值。员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，也有组织方面的原因。对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。

2.品牌价值。离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工一般深谙本企业文化及经营理念，自觉或不自觉受到企业文化和经营理念的熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。通用电气（GE）的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO的摇篮”。

3.信息价值。大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。

4.商机价值。良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经从ANTAL国际离职的员工，跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司的服务再好，这次合作也无法达成。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。

5.人才价值。离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，从公众号人力资源心理学了解到这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。

二、知名企业离职员工关系管理方式

麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。

惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。

Bain公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”， “校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大成就。

PM公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。

摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算；如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。

三、离职员工关系管理

面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。

1.建章立制，形成规范。

面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。从公众号人力资源心理学了解，所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

2.保持联系，进行个性化沟通。

在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。

3.不拘形式，鼓励回来。

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。” 跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜，IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。

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