怎样对员工进行管理

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销售部门如何对老员工进行管理

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企业对销售部门老员工其实不可简单认为除了尊重便是爱护，也不可因为是老员工而“刻意”善待。

在说到老员工的时候我们有必要弄清楚一个问题：那就是他的价值何在？老员工也分多种，一种踏实忠诚于企业的老员工，任劳任怨，为企业着想；一种是看似看透公司的老员工，玩世不恭，以元老自居；一种是碌碌无为，缺乏忠诚但是又无胆识跳槽的老员工，这类老员工想脱离但是缺乏魄力；还有一种是业绩功劳俱佳，但是乐于计较的老员工。

老员工的价值在于在新老更替的过程中，老员工能够稳定住企业业绩，但是同样因为资格老，经验老道，往往也制约了企业发展。所以管理老员工我们需要掌握几个要诀：公正对待、培训成长、竞争与威胁、激励与处罚同步。

有人说企业的核心竞争力在于人，而人的管理核心在于新老交互更替。俗话说“长江后浪推前浪前浪死在沙滩上”，话虽如此，但是保证员工知识更新和思维更新是企业的责任。因此我们有必要提倡“公正对待，培训与成长，竞争与威胁、激励与处罚同步”。具体说明如下：

1、企业需要对员工进行考核，这个大家都知道，但是有个问题就是权限设定和考核的问题。除了职务和职能权限区分外，同等职务的新老员工应该给予同等标准的考核，而不是老员工给予特殊处置权（只可特殊事宜特殊的临时授权），而新员工则没有特殊处置权。这是对新员工是不公平的，如此也养成了老员工的特权意识，既**了新员工的积极性，导致新鲜血液流失，还容易造成老员工停滞不前，遇到困难就特殊处置的惰性，于其个人是及其不利，对公司也是及其不负责任的，因此同等职务的员工考核应该给予同等权利，除非指定某个老员工给新员工做师傅（前辈）临时主管，否则务必要废除新老员工的不公平的权限，一视同仁，不偏不倚。给予新旧员工一个公平竞争的机会。

2、企业发展在于人才的发展和思维创新意识提升。老员工的经验可以给企业带来短期利润效益保障，但是经验往往会制约企业发展甚至将企业引入落后的意识形态中，最终导致企业一蹶不振。此种案例很多。举例来说，我们的办事处就存在严重的经验主义特点。以我们公司广东、郑州为例，习惯性思维是其业绩的保障，但是大家都知道停滞不前的结果就是某一天的落后前奏，所以广东和河南地区，特别是广东办事处在2012-2015年一直业绩徘徊在2011年，并在14年广东地区出现了明显下滑，究其原因是2015年开始大幅提升了业绩，但是逐步原先的思维习惯和工作经验告诉他这样做可以做好工作，且业绩明显提升，但是2012年后随着互联网信息技术的发展，原先的营销模式开始逐步发生改变，而在这几年的时间里，公司不断对营销模式进行调整，不断利用各种互联网手段进行客户服务和营销推广，但是广州办对此并不积极，总在被动完成，虽然业绩在公司仍然排在前4位，但是实际是业绩处于停滞状态，这种停滞从发展角度看就是下滑，到了14年出现了明显下滑。所以有效的培训是必要的，且这种培训除了理论基础的培训外还应该进行拓展式训练，开拓眼界方能容纳百川。因此拓展眼界和思维创新能力，扩张人的心胸变得尤为重要，特别是对公司做出巨大贡献的老员工，习惯性思维并非他们的错误，但是不能纠正习惯性思维和行为是公司的错误，因为善待老员工应该从帮助其发展角度来善待而不是特权善待。

3、竞争与威胁。这个我是极有感受的。作为一个10多年的老销售人员，在07年进入我们公司时，我只是一个普通销售人员，无论从资格角度看还是行业经验角度看我都是新人，但是半年时间里我在南京创造了原来南京2倍的业绩，人送外号成疯子。也正如此，我一年后掌握了华东大区诸多办事处的业务和办事处管理，并对公司原先的模式进行探索在华东地区进行实践尝试，这种尝试也立即引起了华东地区上海办和浙江办做了5年办事处经理的强烈**，这种**最终促使我将2位办事处经理劝退，并启用没有经验的售后服务人员和另一地区办事处经理调来担任办事处经理，虽是一招险棋，但是当年度就取得了与原先办事处同样业绩，特别是上海还解决该地区多年业绩停滞不前的现象。正因如此，各办事处老牌办事处经理人人自危，再后来担任全国管理工作过程中，老牌办事处经理均受到了新人的威胁，广东地区一发不可收拾业绩猛增，河南、北京等地均出现大幅增长，现在各地办事处无论新的老的多愿意与我探讨未来发展问题。这说明经验可以促进发展也可以制约企业发展，只有新老竞争才能是企业血液流动起来，企业才能健康，所以每个公司应该在各个岗位定期招募新人补充力量，以新促旧，共同前进，激励的作用是提升信心，竞争的作用是增强其危机感。

4、激励与处罚同步。无论是股权现金等物质激励还是精神激励，都应该视其贡献给予，同样也视其失误进行处罚。激励的目的在于员工积极性和自信心，同样处罚的目的在于促进进步和规范行为。所以在激励体系上，老员工与新员工的区别在于一个已经创造了效益并帮助了公司，另一个是未知。因此在一定程度上，应该设立工龄奖励、等级晋升和处罚，对于只受到处罚的应该及时予以边缘化或者岗位调整，绝不可以让老员工的负面印象新员工对企业的认识。对于给予新员工造成负面形象的老员工一定要给于岗位调整、职务变化或者辞退。

从企业业务发展安全性角度看，企业对于老员工是知根知底，而新员工则需要时间去了解。因此老员工在短期安全性较高，但是这种安全性也只是局部的。因此如何防范老员工的离开导致企业业绩或者说正常工作不受影响是企业务必要考虑的问题之一。而新员工对企业业务发展前期不一定能够起到帮助，但是其危害性也极小。

那么如何防范老员工离职导致业务受损呢？

其实办法很多，总结起来包含以下几个方面：

1、客户档案健全。客户使企业的生存根本，很多企业以客户效益为第一位，而客户安全往往不在优先考虑范畴，因此一旦老员工离职，企业对客户所能掌握的信息不全面，是很难将老客户追回的。此类事件在2015-2015年我公司遇到了3起。为此我们转变了管理思维模式，10年开始我们将客户服务和客户管理调整和客户拓展并立为销售管理的第一工作内容，建立了客户档案，并实行一次服务一次档案更新，逐步利用企业资源优势来降低员工离职带来的风险，此效果极佳。特别是快消品行业渠道终端对于企业具有极其重要的作用，因此更是不可荒废此项工作。

2、公司与客户之间联系正常化。在销售管理过程中办事处和办事处主管人员肩负着与客户的日常沟通和服务，销售总部除了办事处日常管理和销售管理工作外，还担负着客户服务联络回访工作，始终将公司与客户直接联络摆在客户服务的第一位，以多角度回访联络来维系客户关系，以回访联络来发现一线员工和办事处主管的不良行为，以回访联络来处理客户不好当面对办事处的意见以及疑问。因此及时老员工离职想要带走客户，客户还要考虑以后的合作的新供应商是否能够像我们这样时时刻刻保持沟通和交流，时时刻刻帮助他们解决问题。联络正常化并不能完全杜绝老员工离职带来的风险，却可以给客户被流失增加流失的难度，潜在的对手抢夺客户难度增大自然就会逐步放弃与我们的争夺。

3、公司对客户帮助和员工对客户的帮助作为管理层应该要考虑并且要对此有清晰的认识。企业资源远远大于普通员工所能提供的服务资源。所以在一定层面上看，企业绝对可以竞争过老员工带来的威胁，但是企业如果只考虑防止老员工带来的风险而不关注如何给风险增加壁垒，那么老员工的感情投资往往会打败企业资源优势。因为客户也是人，人是有感情的。所以企业与客户之间的感情应该建立在服务信任和资源信任的基础上，并在服务和资源配置上给予等级和服务优先区分。低价值客户服务等级和资源配置等级应该较低，这也是离职即将成为敌人的员工所不想要的，普通价值客户和高价值客户应该给予资源和服务配置上的优待，这也是未来敌人利润来源和兴趣点。

怎样对80后的员工进行管理2015-09-14 11:45 | #2楼

记得笔者刚到目前任职的公司的时候，有一次和公司的老板聊天，这位老板认为：现在的年青人不好管理，以前和员工拍肩膀一点事情没有，现在拍个肩膀，员工的反应比较大。总而言之就是现在的员工不好管，现在的员工似乎也不太听话，但是笔者却认为主要问题还是没有深入地和员工进行接触，所以才有了这样认识上的偏差。

去年刚来这个公司的时候，公司的现场管理比较乱，厂牌管理很随意，又不戴厂牌的，现场管理杂乱无章，在饮水机处总是有一些人围着喝水，如果试着纠正错误，员工就和你叫板，一方面现场的管理者本身在这方面不上心，另一方面也片面的重视生产问题。很明显存在管理者认识上的问题。再者管理者自身不正，何以正人？自身的行为没有给员工一个好的表率，只是在关键的时候乍然对员工提出了一些标准和要求，员工何以突然的接受？自身都没有做到，何必这样强人所难？这种主观性极强的管理，导致了管理者管理的任性，也导致了管理者和员工思想和心态的两极分化，甚至是严重的抵触和对立。

以上所举的例子是80后行为特征的一部分，为什么会出现这样的管理的窘境，笔者认为这是由于缺乏交流和沟通所致。所有的管理都是直指人心的，没有没有达到心灵的沟通，那么所有的沟通都是无果的。要注意沟通时的态度、语气、语调等，沟通时的态度是否真诚，语气是否缓和，语调是否冲淡，此外表情是否自然、不做作，这些内容都会被员工所感受到，假如以上的内容有一项出现异常，员工就会作出极其敏感的反应，假如只是将员工当作被动的接受机器，将自己的话语当作员工理所当然应该接受的内容，那么是极其错误，这种管理和沟通是主管的管理，是完全建立在自身立场上的管理和沟通，这些都与员工自身的利益和需求没有交集，很明显这样的沟通是没有效果的。

与80后员工的沟通和了解仅仅需要上述的真诚和用心还是远远不够，最终还是需要持续的耐心，从长时间稳健的关注来换取员工的信任。被信任是需要付出的，假如没有一些东西来换取怎么可能会赢得员工对你的信任，这个道理最简单不过，可是许多管理者却常常不这样做，平时好逸恶劳，紧急时刻气急败坏。假如没有平时的积累和付出，如何能够真正赢得人心？为什员工会桀骜不驯，固然现在80后的员工个性比较鲜明，生活环境相较以前优越，接受的信息比较灵通庞大，普通的说教已经渐渐失去了作用，为什么不试试“不言之教”呢？或许管理者的行为已经远远地跟不上他的言辞，甚至言和行严重脱节，一些行为逻辑已经被员工摸透了规律，这是管理者的尴尬。以上情况的存在需要管理者认真反省自身，是否达到言行合一，是否做到知行合一，或许这两项要求是高了一些，但是最重要的不在于是怎么说的，而在于是怎么做的。或许一些人常常说得天花乱坠，经常吹嘘，好比圣人一般，但是那些吹嘘的内容经常是自身所缺乏的，所根本没有的，如果没有反省自身，经常这样一贯的行为会被人识破，于是欣然听之，心理鄙之。

任何沟通如果想要达到好的效果都必须以心换心，并在价值利益上达成一致或部分一致，以心换心是对于价值观进行沟通，并试图达到共鸣的过程。假如沟通的双方在生活和成长的环境较为相似的条件下，那么沟通会较为顺利，但是如果生活和成长的环境不一样，那么就存在障碍了，可以用一个不太准确的名词来描述，那就是“代沟”。每个人都习惯于生活在自身的圈子中，这种圈子的形成还有自身禁锢的因素，但这也是最重要的因素。想一想是不是存在这样的情况：管理者生活在主观自我的空间；对于员工的一些行为想法鄙视；经常失去耐心地批评员工的一些习惯；总是想着以前勤奋的人再也找不到了等等，以上都是管理者无意识中体现的思想和行为。这些情况的存在影响了管理者的思维模式，也强化了自身的价值观念，这样还能接受和尊重别人的价值观吗？

尊重80后的价值观念，给予80后以人格上的尊重，这是与这些员工交流和沟通的最好方式，不仅要这样，而且能对他们给予一以贯之的态度和尊重，才会有收获。至少笔者认为自身这个方面还处理得比较成功，员工已经接受在厂区戴厂牌，即使被发现有没有佩戴的情况，会被旁边的员工嘲笑；现场秩序改进明显，大家已经习惯了竟然有序的现场秩序，基本能够注意到日常的摆放；平时可以和员工拍拍肩膀，心态平和地指正其错误所在，员工也可以接受等等。而笔者所付出的是什么呢？对他们真正的关心，关注他们的生产和生活环境，在天气炎热和寒冷的时候给予他们关怀，在他们受伤的时候很迅速地采取行动等等。

谁没有感恩的心呢？没有收获是因为没有付出，十分耕耘，一分收获，首先需要付出，然后才能得到员工的配合，假如没有持续的努力，假如没有用心的关注，管理者将会与这些员工一直存在隔膜，引发对立和冲突也是极有可能的事情。

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