怎样管理服装店的员工

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服装店员工管理：老员工怎么管

怎样管理服装店的员工

市场竞争日趋激烈的格局下，老员工的离去和缺失，势必会给企业的更大发展造成重要影响。从长远来看，能否留住老员工，能否激发老员工的最大价值，成为企业经营成败的关键。

按照现在的职场说法，连续在一家企业工作三年以上的，就算是老员工了。据调查显示，如今在服装门店，随着导购流动性的增强，三年以上的员工数量不断减少。市场竞争日趋激烈的格局下，老员工的离去和缺失，势必会给企业的更大发展造成重要影响。从长远来看，能否留住老员工，能否激发老员工的最大价值，成为企业经营成败的关键。本期记者专门采访了有着丰富管理经验的老店长王仙，对老店员管理等问题进行了详细探讨。

老员工的价值在哪

王仙担任雅婷雅雯百荣店的店长已经六年，店里的老员工有十人，工龄都在五年以上。据王仙介绍，虽然店里每年都会招聘一些新员工，但是数量很少。她说，老员工一直是店里的骨干，他们工作驾轻就熟，默契度高，又不犯常规性错误，重要的事情都可以放手让他们去做。“店里的老员工大都三四十岁，做事稳重又有责任感。他们熟悉企业制度和工作流程，工作效率高，让他们做事我很放心。”

王仙说，老员工不仅是店里的重要支柱，还是新员工的榜样。老员工在日常工作中的一举一动，都起着带头的作用。无论是好的方面，还是不好的方面，老员工时刻在影响着店里的氛围和工作环境。“新员工对店里的初步认识都是通过观察老员工得来的。初来乍到，能够给新员工最大影响的就是老员工的态度和工作方式。”所以，老员工在传播企业文化和价值理念方面发挥着重要作用。

王仙认为，一个店的发展壮大，最需要的就是人才来支撑，而人才的培养，最需要的就是老员工的言传身教。“好的导购，不是说从外面招一个经验丰富的人进来就可以了，招进来的人可能业务很强，但不一定对企业有认同感和文化亲和力。这时最好的办法就是用企业自己培养起来的老员工进行帮扶指导。”她还强调说，将老员工变成公司内部兼职培训师，定期培训，不仅为企业培养了人才，无形中还为企业节约了许多成本。

老员工的价值是不可估量的，是企业的无形资产。对于一个企业来说，打造积极向上的团队离不开老员工，企业文化的传播离不开老员工。缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，必定缺乏应付各种环境的知识和经验，最终缺乏竞争和抵御风险的能力。

怎样管理老员工

虽然老员工有丰富的经验和很强的工作能力，但面对单调的工作内容，天长日久，难免会形成疲惫心态，容易出现工作思维固化，缺乏激-情等问题。一些“元老”级别的员工，还容易产生居功自傲、不服管理的情况。王仙说，她带领老员工多年，对于老员工出现的这些问题，她深有体会。她说，管理老员工一定要建立在理解的基础上，懂得老员工的心思。她总结了以下两点经验。

第一，管理老员工首先要学会尊重。尊重老员工的功劳与苦劳，正视老员工的地位。对表现不佳的老员工多进行沟通和引导，帮助其提升。企业对老员工的重视和支持，可以体现在很多方面，可以从福利、奖金、培训方面去考虑，还可以在晋升等方面给予老员工更多的支持。当然对于老员工考虑，不是回到论资排辈上去，而是按老员工在公司创造的价值。“对老员工在福利及发展上的特殊照顾，既加强了老员工对团队的凝聚力，更让新员工看到自己成为老员工的前景，而加强团队的忠诚度。”

第二，老员工管理讲究原则，当断则断，不侥幸姑息。老员工管理中一定要讲究原则，严格要求。对有成绩者，奖励重用;对于心态不稳，对团队产生不了价值的老员工，一定要及时动作，避免将来造成更大的负面影响。“面对老员工，好就是好，不好就是不好，行就是行，不行就是不行。公平公正的管理不仅激发老员工的最大价值，还能使新员工激-情迸发，工作更加努力。”

总之，对老员工，不能“一棍子打死”，应该在充分肯定其为企业带来贡献的同时，实施人性化的管理，给予其应得的利益与关怀，并同时加以严格要求。此外，不断引入优秀的新人来激励老员工，突破其发展困局，助推团队稳健前进。

如何留住老员工

王仙说，对于他们这样迅速成长的门店，任何一位老员工的离去，对门店的发展都会产生影响，“不仅损失了一位干将，还损失了他所掌握的信息及客户资源。如果一个老店员离开了，那就意味着要用两个店员来填补空缺，一个用来顶替原来职位，另一个用来重新发展新的客户。”老员工的离去，无疑会给企业带来严重损失。留住老员工对于任何企业的发展都是至关重要的。

许多企业经营不善，究其主要原因不外乎是缺少优秀的老员工。据相关人士分析，造成这些老员工流失的关键原因有两个：一是个人理想和抱负未能实现、自我价值与能力停滞不前，在工作当中没有成就感。二是薪酬。老员工工作年限长，为企业创造了重要价值，期许薪酬奖励有所增加，一旦企业不能满足其预期要求，势必会心有不甘，最终离开。

王仙说，老员工们为企业倾注了多年心血，对所在企业及同事都是有感情的，不到最后，他们也不愿意离开。所以，企业要想留住老员工，不仅用薪资留人还要用感情留人，给老员工多一份关爱，多办一些实事。“我们店的老员工干劲十足，六年来，没有一个离开。主要是我们都有感情了，相互理解和尊重，有事情大家一起商量。而且，我们的老板非常好，对我们非常照顾，公司每年都会进行人员调动，优秀的导购都有晋升店长的机会。”

她总结说，要想留住老员工，首先要发挥管理者的作用，让老员工和大家打成一片，营造和-谐的工作氛围，定期与老员工进行沟通，争取他们的意见，让老员工有归属感，有受重用之感。其次，解决老员工关心的实质问题，通过培训与学习，让老员工不断地“增值”，做好他们的职业生涯规划，给予晋升和发展的空间，并实施相配套的薪酬体制。“让员工看到希望，让他们认为在这个企业是很有前途的，他们一定会珍惜现在的工作机会，努力工作，舍不得离开。”

服装店如何作好员工管理2015-10-26 21:32 | #2楼

一家品牌服装专卖店，地处闹市区，品牌知名度也较高，但是老板实行家庭式运营，任人唯亲，导致管理混乱，员工流动频繁，经营业绩很差，甚至不够支付房租及人员工资等各项成本。老板为扭转亏损局面而绞尽脑汁，甚至亲自站店吆喝买卖，仍无济于事。后来，在人力资源管理专家的指导下，该专卖店实施了—套人力资源管理机制，经过半年的运作，机制得以全面实施，管理迈入了规范化轨道，经营业绩也逐步攀升。该专卖店的人力资管理体制如下：

“四定”机制

所渭“四定”，即定机构、定编制、定人员、定职责。

该专卖店机构简单地分为3块，即经理室、财务部、营业部。经理室定编2人，定员为老板和老板娘，职责是全面管理专卖店的运营；财务邮定编3人，定员为总帐会计1人，职责是综合管理专卖店的帐务。现金会计2人。职责是收支现金，登记经营台帐和现金日记帐；营业郎定编12人，定员为12名营业员，职责是介绍、出售商品，兼傲商美、理货、保洁和售后服务等工作。

用工机制

经理室成员实行弹性工时制，财务部总帐为兼职代帐，其余人61为专职。现金会计和营业员实行对班制，现金会计每班1人，营业员每班6人。在每班营业贝中选举1人为班长，另明确1人为助理班长，负责管理当班的营业员及营业行为。营业员每两个月在店内岗位轮换一次。

分配机制

营业员的分配形式为：底薪+考核工资+绩效工资+小票工资。

营业员底薪400元，班长底薪500元；营业员考技工资100元，班长考技工资200元；绩效工资=销售颤x提成系数。根据各人的销售业绩，实行按绩分配，多绩多得。提成系敷按等级划分，销售0—1万元提成1%；1-2万元提成2%，2—3万元提成3%，3—4万元提成4%，4万元以上提成5％；营业员每开一张小票，给予l元的小票工资。

考核机制

考核分为定性和定量两块，所有考核结果均与分配机制挂钩，兑现在员工当月的实发工资中。

定性考核由工作与服务态度，考勤、卫生，最低指标完成情况(以上—年度的月最低销售额为标准)，其他等5个部分组成，每个部分1分，共5分，对应100元的考梳工资，每分20元，员工违反考核制度第一次减1分，扣20元；第二次减2分，扣40元，另待岗2天，学习店纪店规并进行自我反思；第三次须扣3分，但总分5分已不够扣，所以，违反三次，将辞退该员工，当月考核工资为0。

班长200元的考核工资由两部分组成，一部分是100元的个人考核工资，参照上述方式执行；另100元是管理考核工资，共5分，每分对应20元，营业员扣分，班长相应扣一半的分值，得分结果作为管理考核工资的分配依据，如果6名营业员当月共减5分，则班长的臂理考校分减2．5分，扣50元，管理考核工资得50元，另个人考核工资100元，合计150元。

定性考桉由班长(班长不在时，由助理班长代理)以及经理室成员实施．考核减分统一记录在考核台帐上，由考核人和被考核人(证明人)签字确认，保证考核行为的真实性，客观性。

定量考核是指每月盘货时，由现金会计统计出营业员的销售额和开票张敷制作表格，在内部公示，并根据考核结果，兑现绩效工资和小票工资。

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