范文资料网>人事资料>员工管理>《谈团队管理总结

谈团队管理总结

时间:2022-04-19 06:33:01 员工管理 我要投稿
  • 相关推荐

谈团队管理总结

时光荏苒,转瞬十年,从我接触房地产营销到我深深爱上房地产营销,多年来我有过激-情有过迷茫有过退缩但更多的还是那份执着,它是我的职业更是我的事业。进入销售行业,从一个小小置业顾问做到管理者,工作的重心一直在变,思维也在不停地转换,如今常常思索的是该如何从执行者变成监督者与传达者,如何管理好团队。 

谈团队管理总结

作为团队管理者,要做到上传下达,但更重要的就是直接下级。作为负责人应该能主动与下属交流,引导下属完成工作,才能不断提高工作质量。同时协调解决下属与公司的各种关系和问题,帮助新员工进快融入公司。在团队管理上,经常有人说人事最不好管理,个人同意这个说法,但不同意这个观点,因为团队没有建设好,一定是负责人的原因。在团队建设方面,个人觉得也积累了一定经验,现把人员管理分为选人,育人,用人,留人四个阶段与大家分享。 一、选人,选择一个合适的人加入团队是很重要的,要从多方面来考虑。如招聘的目的是什么,不明确目的,很难真正利用好人才资源。再如招聘的要求是什么?没有明确的要求,对筛选人才时,会很难决择,招来的人会花去你很多管理及其它成本,而后悔当初没有考虑这么多。还有应聘人的目的和动机是什么?如果一个人没有很强的目标和动机,会很快失去工作的源动力,造成团队的负面影响。而且有时人家就是来锻炼,结果你清楚这点,却把他做为重点培养,后来离开了公司,而你后悔不已。很多负责人在选择应聘者时,都会带有主观意识,如果在招聘时,就能建立信任及友好关系,这多半是靠感觉。个人想说理性分析后,有感觉是好的,但不能单靠感觉,更要靠科学的面试方法与分析判断才能选对人才。 

二、育人,培养一个人融入团队是一个不容易的过程,首先他会受到团队其它成员的影响,所以团队的气氛是很重要的。在我的经验里,对新人的培养,让其体会到以下有几点是很重要的:一是团队的力量,做任何事,都是配合,协作完成的,而不哪一个人完成的。即使没有人在你完成工作时,帮助过你,也是他们完成了其它工作,让你有可能完成这项工作。二是责任感,完成任何工作都要有始有终,比如辞职,不能说不来就不来,一定要把工作交待清楚,对相关工作有个延续。三是良好的工作习惯,做任何事要有计划,总结,管理好自己的工作时间,善于利用时间管理工具。任何工作都好有工作文档。四是学习进步,只有不断学习,提高个人能力,才能从而提高团队的战斗力。五是不断改进,对工作要有不满足的心态,不断改进工作质量和流程,更好节省成本,创造价值。六是交流协作,一个合适的团队成员,要有良好的交流和协作的能力,知道如何寻求帮助。七是明确岗位,让每个人都清楚,自己是团队是什么角色,应该主动完成哪些工作。 

三、用人,一个人融入团队,有能力为部门完成任务,为公司创造价值的时 

候,就应该好好利用人才,为公司创造更多的价值。用人总结为:一是信任,对员工完成一项工作时,要信任他坚决能完成,不断给他打气。二是责任,让员工完成工作时,思想意识中有很强的责任感和荣辱感,能用心把工作完成好,而不是了差事。三是独立工作能力,完成任何工作时,培养员工有独立完成工作的能力,遇到问题,而不是首先考虑依赖别人和团队,而是自己冷静思考。四是管理能力,要适当培养员工的组织和管理的能力,以便他有升职的机会和能力。五是主人翁思想,处处为公司利益和长远发展考虑,愿意在某些时刻牺牲自己的利益。六是长远目标,协助员工在公司建立长远的目标,而不断努力。七是替换原则,在任何岗位上,如果有可能,让二人以

上能胜任其工作,尽可能遵循替换原则,在出现意外时,保证工作的正常进行。八是相互培训原则,让老员工尽可能管理,培训一下新员工,减少负责人的管理负担。 

四、留人,一个员工真正能为公司创造价值,而且有发展潜力,就应该考虑如何留住人才。一是要提供物质保障,让员工能得到较为满意的回报。二是要处处为员工着想,切实能解决员工的实际困难,如提供午餐,医疗保险等。三是建立良好企业文化,让员工从主观上愿意在公司工作。四是提供升职的机会,让员工认为自己总会有升职的机会。五是学习的机会,让员工能感觉自己每天都在学习进步。六是组织一些活动,让员工能放松,更热爱团队和公司。 

作为管理者,把一个团队的选人、育人、用人、留人能做好,真的不容易,需要管理者有管理意识、大局观,教练能力。首先要清楚,作为公司政策的执行者、团队的领头人和一线业务员的监督者,管理者的工作是管理与激励,以达到或超越团队的业绩目标,所以必须要有强烈的管理意识,熟悉各项管理职能。对公司、市场、团队、团队的每个人,经理都应该时时关注,要不断搜集市场信息和业务员反馈的信息,把握影响销售的各种因素,并根据自己的经验对大局做出很好的判断。经理要用自己的能力,特别是销售技巧解决销售问题的经验,帮助团队成员成为销售高手,故而不能再做Top-sales,而应该是团队成员的专业教练。 

这是本人以一个管理管理者的角度所思考总结的一些经验,希望与大家分享,同时也告诫更多的即将踏入销售行业的有志青年:不要仅靠着激-情去工作,要有一份执着信念与职业操守,成功并不重要,重要的是成长,做更好的自己,我们一起努力。

腾讯资深产品经理谈团队管理心得2015-10-29 14:57 | #2楼

         一、员工成长与团队业绩发展紧密结合

记得当年担任Leader之初,我就给自己的职责定位做了个分配,原则上,50%关注业务;50%关注团队;包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长,根据不同的阶段可调整;

我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来;这里的辩证关系也是显然的,团队成功每个人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功;

比如,在部署某工作时:

第一,讲清楚目标与意义,我的期望与衡量标准;

第二,讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助;

第三,关于做事情的方法和思路,如何去做,做情景管理,因人而异;

对于新手,就直接讲明应该如何去做,细化到步骤,让其马上去执行;

对于有经验者,只需要将一个大致思路;

对于资深同事,方法和思路都让其去搞定,只需要明确我的期望;

“响鼓不用重锤”,鼓励悟性文化;

做对事的同时,培养核心能力,有很大意义:

1)提高员工的核心竞争力,提高抗风险能力;

我经常举一个例子,那就是之前移动SP业务辉煌期的时候,SP产品经理不需要很高的素质,不需要复杂的产品能力,一个简单的图铃放上线就能赚钱,很容易获得认可和奖励;而后来SP泡沫破灭的时候,这些人员被大量淘汰,找工作都没人要;之前我接到过很多的SP产品经理的求职信,但大多数没有建立起核心能力,直接就拒了。

每个行业,每个业务,甚至每个公司发展都有自己的周期性,中国经济发展也不会永远高歌猛进;所以,我们需要保持一个忧患意识;

记得07年的某次会上我讲过一个判断,就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工,上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮;而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业;这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的;还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素:比如,一个公司的发展遇到瓶颈;互联网行业出现危机,行业人才过剩;国家大环境经济出问题等;

我经常给大家讲,需要居安思危,在安稳的日子里提高自己竞争力,才能抵抗未来风险,就算公司裁人,也会先裁能力不行的人,自己强到哪里都可以;

2)磨刀不误砍柴工;员工能力成长,可提高效率,保障业绩;

一个新招聘来的人,初期只能当半个人用;但经过培养可独立开展工作,当1个人用;而一些成为骨干的人,则可以相当于2个人的工作效率;所以,我们能力工作提高越快,工作越游刃有余;

3)真正地做到“以人为本”。

团队内的员工都是合作伙伴,生活中偶遇的朋友,而不是可以颐指气使的下级;我们也不是资本家,不能压榨完员工的价值,作出成果后就扫地出门;这需要建立一种情感的上的高度信任,大家才有安全感,才能心情愉快地做出更多业绩;

落实在具体考核上,也看两个方面,一是看所负责的工作的结果;二是看个人能力的提高;不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重;如果只是业绩结果很好,但个人能力没有进步,也不会得到S;我们要通过S作为激励,给予哪些工作成绩好,同时又进步快速的人;

二、建立与强化团队的文化氛围,价值观

做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观:正值,尽责,合作,创新;

在团队内部,除遵守公司文化外,也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观,营造一个好的风貌与氛围,并作为团队特色文化进行传承.

三、结果导向,强化实践中培养能力

提高员工的能力,最有效的方式就是让他做事情;有时灌输一大堆道理,方法-论,纸上谈兵,往往是没用的,也容易招致反感;可以先将一些大致思路,然后干脆就直接推下水,让他在水中学习,呛几口水,就学会游泳了,当然过程中,要设置好监控点,避免风险;

案例:

比如,我们的新毕业生培养,我个人并不反对一轮又一轮的培训,虚拟一些课题去让他们去做,或者做模拟实战;并不是说这种方法不好,而是应该适可而止;最有效的方法就是还是教练式辅导,先简单培训,就让他直接去做事,去碰壁,去自我总结,我们发现这种结果很好,既分担了团队内的工作,毕业生个人成长也很快,其个人成就感也很强;

虚拟炒股即使赚了1千万,也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋;

另外,合理的授权,也做好整体的监控;一方面保证结果风险可控,不至于造成巨大损失,其次,一旦真的出了问题,Leader也要做好承担责任的准备;

四、为员工的成长,付出一些尝试成本和代价

亲自碰壁之后,才有机会调整正确的方向,这是宝贵的经验,也是学习提高的好方法;听一个VC朋友说过:不要投资给失败3次以上的团队,也不要投资给没有失败过的团队;说明失败的教训对每个人都很关键;有时,我明知道员工做的事情可能有不好的结果,但我也会选择尊重他的选择,只要这个结果可控,大不了这个风险我来承担;

五、以身作则,对自己高要求,对下属多宽容

首先,作为Leader,自己能力要很强;培养其他产品经理,至少自己的产品能力要很专业;自己有一桶水,才能给别人一杯;不能只懂一点皮毛,就给别人兜售,有时候别人会碍于你的权势勉强附和,其实,大家心里都很明白。

告诫自己要不断的学习和提高,要有比较高的追求;我对资深产品经理专业能力的要求比较高,要在三重身份都要有发展:分别是行业分析师,系统需求分析师,交互设计师;

严以律己的同时,还要避免给下属造成很大压力;

我很坦诚的在团队内部讲过,团队内的每个人都是有价值的,都有长短,都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待,比如在唐僧取经团队中,八戒虽然有缺点,但也有很大用处,对于取经成功也有很大的贡献;但也请大家理解的是,我们会给大家机会,但我们的最核心前提是保证业务发展,如果个人能力无法适应业务发展速度,给了机会都无效,就只能调整工作岗位了。

六、加强团队的流程沉淀与建设

一个团队就是一个系统,只要规则制定好,可以自我发展;团队内部流程的沉淀与强化执行很关键;一个好的团队和乌合之众的区别,就在于此了。

当一个团队可以按各自角色分工自我运转时,Leader就可以从团队的圈子中跳离出来,精力集中在外部事务上,协调外部资源来满足团队更大的发展;

另一个方面是文档化,文档保证交流与传承;我们每个产品文档都要不断地优化与专业;

我一直认为,一个好的团队,是不管Leader是否在,团队都运作井井有条;我们现在基本可以做到这一点了,但还要持续完善;

七、发现与培养人才,加强梯队建设

Leader要注重对团队梯队及接-班人的培养;首先是选择接-班人,然后是有计划的创造条件培养;

我们在内部也多次强调过,首先每个人都有所长,都有阶段性分工,每个人也都能找到自己最合适的发展定位;但Leader并不是每个人都是适合,一方面,机会有限;其次是,每个人的发展速度和层次也都是很大差异;一个团队内,就是需要有一个梯队,才能保证永续经营;不可能每个人都很强,都做Leader吧;

在选择方面,我们明确我们的价值观;比如强调学习能力好,发展意愿高;业绩突出;把有限的机会向跑得快的人倾斜;让他们更快速成长,然后再带动后面的人;一群人和稀泥,表现上一团和气,其实是没有什么前途的;

我经常举一个例子,就是关于唐僧的取经团队;每个人都有用,但只有唐僧做Leader,这个经才能取到;如果是猪八戒做Leader,那可能半路就在女儿国下崽了;另外,还有一个观点,但形势好的时候,我们需要猪八戒这种人,但当业务目标无法保证,生死存亡之机,猪八戒这类是最有被裁掉危险的;

八、强化有效沟通,鼓励向上沟通

有学者说,管理者需要有很多的时间做沟通;经常和每个人聊一下,包括工作状态,学习,观察每个人的工作状态,发现不对劲的,就马上聊一下;并特别强化团队内部的主动沟通文化,鼓励向上沟通;下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通,消除掉任何的心里障碍,大家是合作伙伴,而不仅仅是上下级

【谈团队管理总结】相关文章:

谈管理技巧 面试05-18

如何建设与管理团队05-10

团队管理的认识与方法06-14

怎样管理餐饮团队06-09

团队冲突管理技巧06-06

创业团队的管理技巧04-19

企业团队管理的特点04-26

建管理团队的意义03-17

管理团队激励口号05-06

团队建设与管理方案05-11