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对管理者的要求是什么
编者按：十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的最低要求是一致的。这个最低要求就是十六个字：“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐。”
十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理，讲-法制。到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。我认为阿里的价值观、使命和愿景，是阿里最大的核心竞争力。
前两天给百年技术的同学们（应届生）做分享，有位同学提了个很有意思的问题，问阿里和腾讯、百度有什么区别？我当时告诉他们，阿里是讲使命和愿景的，腾讯、百度不会给你们讲那些。有一次我问一个腾讯的老员工，腾讯的使命和愿景是什么？他想半天还答错了，反倒是我这个外人告诉他腾讯的使命是“通过互联网服务提升人类生活品质。”
使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。
当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。
下面说说我的十六字真言：
第一“目标清晰”
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。
在我早年工作的时候，整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。
但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果“ 漏洞和安全事件 ”—负责。以这样的关键指标，去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。
阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思路的时候，讲到他当年定的这个指标，就是找到这个最核心的要素：当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数（没记错的话，大概是这么个意思）。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是「做了什么事情」，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，“一定”能够得到“超出期望”的评价或晋升？如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。
第二“职责明确”
职责明确指的是责任要明确到人，要有“问责制”。有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会，东晖在谈到一个问题的时候，很犀利的讲了一句“如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打3.25（不及格），你可能就知道要去找谁了”。
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
我认为组织架构如何设立是非常有讲究的，这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立“问责制”。如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。
职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
第三“赏罚分明”
当明确了职责后，随之而来的就是“赏罚分明”，该杀的人要能杀的掉。不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。
护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多YY小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。
所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软（试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗？）。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于“目标清晰”和“职责明确”来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
有一次我给了一位很优秀也很努力的员工3.25，事后我跟他说：“此前你的工作确实很努力也做了很多事情，但是从结果来看并没有取得理想的效果，所以只能给你3.25。你现在刚开始带团队，你以后也必须以这样的标准去评判你的下属。”
第四“超越伯乐”
在一个成熟的公司里，不应该存在“不看功劳看苦劳”的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲“谁是谁的人”，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。最后，事情是人做出来的，没人的话就别YY要去做一番何等伟大的事业了。所以我把“超越伯乐”放到了十六字真言的最后一句。
大家应该都听过乔布斯对于“只招一流人才”的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的？但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
前些时我一位老朋友跟我讲，他最佩服我的是在不同时期我都总是能吸引到一批最优秀的人到团队里，当年读大学时建立的安全组织“幻影”如此，后来阿里也如此，问我是怎么做到的？我首先是很骄傲的脸红了一下，然后琢磨了一会儿，回答他：“首先得自己有一个很大的梦想，然后让其他人相信这个梦想。”这是我能想到的唯一答案。
管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。“超越伯乐”实际上是阿里最新价值观的最后一条，它还指对于人才要有培养，帮助人才成长。对于管理者来说，要善于利用「管理杠杆」，把自己的D（直接汇报的下属）培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是我总结出来的管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，我想创业的成功率可能会大很多吧。
对管理者的几个基本要求
随着时间的推移，人类经历了原始社会、奴隶社会、封建社会、资本主义社会和社会主义社会，人类经济形态也向前演进着，由自给自足的自然经济走到了商品经济。人类的交往逐步扩大，特别是经济上的交往，更是一日千里，迅速向前发展。企业作为市场的主体，是一个独立的经济实体，但是它又无时无刻不处在交往之中，不论是内部的生产还是外部的采购、销售活动，都不能孤立存在。在知识经济时代的今天，企业管理逐渐过渡到以人为本的管理，因而，对管理者的要求越来越高，管理者以人为中心进行管理已成为现代企业管理的一项重要任务。
笔者对此提出以下几个观点；
一、以德服人，以礼服人
中国是一个历史悠久的文明古国，文明礼貌历来为人所重道，不论各种环境之中，德礼都是必不可少之条件。在《逸周书﹒保》中曾谈到九德：忠、信、敬、刚、柔、和、固、贞、顺；《周礼》、《仪礼》、《礼记》中谈到了人生礼仪、生产礼仪、交往礼仪等等。虽然说这些并不完全适合于当今之中国，但也八-九不离十，相去不远。“为人重德、待人重礼”在这高速发展的社会主义市场经济中更具有特殊的意义，作为市场主体的企业来说，她一直处于内外各种联系之中，因而作为企业的领导者——企业管理者就更应该注重德、礼的修养。小小的一个“德”字，一个“礼”字，他关系到企业内部的团结与协作，关系到企业的整个文化素养，关系到整个企业的声誉问题；关系到企业内部员工积极拼搏、向上奋进的精神；关系到企业争取投资的问题；关系到企业的购、产、销流程线平衡等等。
“德、礼”的修炼是一个过程，需要从多方面的着手： ① 明确“德、礼”修炼的重要性，从自身思想上主动要求加强“德、礼”修炼。这是加强“德、礼”修炼的基本条件。 ② 多学习“德、礼”方面的知识，如《周礼》，把握住“实事求是”的基本思想等。 ③ 从实践上把握“德、礼”的修炼，从行为上提高“德、礼”。
提高“德、礼”的修养，只是一个前提，更重要的是使之应用于实际。人心都是“肉”做的，用“德、礼”能够服人，达到期望的效果，使别人敬你而不是畏你。可以从下面几个方面体现出“德、礼”：① 深入基层，使自己成为普通员工中的一员。 ② 自己首先做到遵纪守法，然后才要求部众遵纪守法，严格按照规章制度办事，起到身先士卒的作用。 ③ 虚心听取别人的意见，做到“忠言逆耳利于行”。 ④ 服装干净整洁，挺拔有力。 ⑤ 待人接物、热情大方，不骄傲，但要有自信。 ⑥ 谈判桌上保持君子风度。 ⑦ 实事求是。 ⑧ 言必行，行必果。只有做到了以上几点才有可能战胜对手，统率部属，领导企业，彻底从心理上赢得对方的尊敬而不是畏惧，从而获得各方面的胜利。
二、管理者的魅力
企业管理者的魅力的一般价值在于，它是企业管理活动过程中的一种最普遍关系，体现管理者与广大员工的关系，即管理者与广大员工的关系，管理者与广大员工的关系的内在结合的力量。管理者的魅力在企业的各种活动中，起着至关重要的作用，有着无穷的力量——凝聚力、感召力、企业形象力等，就像万有引力一样，把各种关系、活动紧紧捆在一起。企业管理者的魅力影响着他所经营的整个企业的形象，也影响着他身边的所有员工，特别大中型企业，会出项魅力链、魅力面的情况。因此，在大中型企业中，首席执行官的魅力至关重要，稍一不慎，会导致各种不利事件的连锁反应。
企业管理者的魅力主要是指把自己心里所想，所愿通过自己的表情、语言等表现出来，传递到另一个人、一群人的心里去，体现的是心与心之间的联系。魅力不是天生的，要体现出较高的魅力，必须学习、学习、再学习，提高其内在素质，才能体现出魅力。提高魅力的方式多种多样，必须从最基本的做起： ① 正确认识到魅力的力量，它关系到企业的未来，员工的生活与工作。 ② 加深专业知识，拓宽知识面。 ③ 加强“德、礼、义”的修炼，提高为人品格。
修炼魅力是手段、方法，而魅力的合理、充分运用才是目的。可以从以下几个方面考虑对魅力的综合运用：① 注重服饰，潇洒自如； ② 讲求实事求是； ③ 不骄傲，但要表现出自信心、自强心、事业心； ④ 言出必行，说到做到；⑤ 待人以诚，讲求“德、礼、义”；⑥ 讲求民-主，不搞专权；⑦ 优劣分明，合理赏罚；⑧ 监督自己，采取批评与自我批评； ⑨ 用人唯贤； ⑩ 虚心求教，不耻下问。
三、上下同欲
孙子在“谋攻篇”中讲到：“上下同欲者胜”；知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知己不知彼，每战必殆。从战役战斗上预测胜负，孙子认为应该从知己知彼上着手，而知己比知彼更为重要。
在社会主义市场经济条件下，个人与企业、员工与管理者之间都处于平等的关系，他们之间并没有高低贵贱之分，只是处于社会的不同分工条件下（或者说机会不一样而已）。在现代企业里面，劳动者个人与以往相比呈现出了新的特点：个人可以更自由地选择企业、选择岗位（达到自己所不能胜任的岗位为止）；企业也会选择员工，总是愿望让最优秀的员工在这里工作（而给较低的待遇）。在这种情况下，企业属于投资者所有，并不是属于每个员工，员工为了拿到高工资、高奖金，不被解雇等原因而努力工作；另一方面也会因为自己不是企业的主人而懒散，得过且过。这样，就有必要实行“上下同欲”，提高员工的积极性，并为企业的各方面管理提出建议。实行企业民-主决策、提倡参与式管理，在现代企业的管理措施里占了一席之地，因为它是管理者与员工的天然联系纽带，它不但可以融洽处理管理者与员工之间的关系，也可以使决策更合理，使员工充分发挥积极性、创造性、主观能动性，为企业创造生机。
从理论上讲，让员工参与决策，使其“上下同欲”，是轻易而举、毫不成问题就可实现的，但在事实运行中，却非如此简单。首先，管理者是否认识到员工参与决策的重要性，很多管理者认为员工文化偏低，没有好的决策意见，有的认为员工只关心本职工作，不愿花精力去参与决策，也有的认为讨论过多，会影响决策速度，导致错失商机。其次，受到封建思想的影响，二千多年的家长制作风根深蒂固，这也为实行“上下同欲”产生了阻力。
实行“上下同欲”，可以从以下几个方面着手：
① 从企业的管理制度上明确提出实行“参与式”管理，让员工参与决策有法可依，从制度、思想上确立员工的主人翁地位。② 把员工参与决策的成绩作为晋升和获得奖金的一项考核标准，使员工认识到参与决策的重要性及企业决策的民-主性。③ 摆正管理者与员工的关系，把自己置身于普通员工之中，使其成为其中的一员。④ 管理者严格要求自己是实行“上下同欲”的前提条件。⑤ 管理者虚心求教是实行“上下同欲”的必然要求。
实现“上下同欲”、实行“参与式”管理，是任何组织有效管理的必然条件。但是，实现“上下同欲”的眼光是不同的，有的重视于眼前利益，有的重视长远利益，对于现代企业来说，他要求有一个长远的发展观念，要求有远见的眼光，从根本上实现“上下同欲”。
四、对下属员工的激励
企业管理者是企业的核心，但其基层工作人员也是必不可少且非常重要的 力量，使其充分发挥主观能动性去工作，是企业管理者喜好的一项重大任务。在市场经济的环境下，在现代企业的管理中，只有激励才能调动人的积极性。
在我国古代，就有了各种激励的思想。管仲曾言：“不知贤害霸，知而不用害霸，用而不信害霸，信而复使小人参之害霸。”孔子曾言：“无求备于人”，后来发展成为“金无赤足，人无完人”的思想。商鞅提出了“赏厚而信”的观点------虽然这些并不完全等同于现代企业管理中的激励，但它足够能说明激励在人们心理上的分量。在现代企业管理过程中，激励最主要的是作用在于能借此激发、鼓励人的积极性，从而使工作更有效率，为企业的整体目标而努力，给整个企业带来经济效益。这主要表现在： ① 吸引人才；② 挖掘人才潜力；③ 激发人的创造性；④ 使员工感受到自己的努力、成绩被得到承认。
激励从另一个角度看，就是满足被激励者的需求。要求对其员工进行激励，这就要熟悉激励理论，了解员工需要的是什么，进而对其一定限度内的需要进行满足。美国心理学家马斯洛在《调动人的积极性》一书中曾提出需要层次论，即从低级到高级分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要等五个层次的需要。每一个人都必须首先满足生理需要，只有当下级需要基本满足后，追求上一级的需要才有驱动力。但是，一个人对于尊重和自我实现的需要永远也得不到满足（特殊人除外）。因此通过满足员工的尊重和自我实现的需要来调动生产积极性，具有更稳定更持久的力量。
要调动员工的积极性，发挥主观能动性，实现激励，笔者认为可从以下几个方面考虑：激励先进，实行响鼓再重锤的办法，使其起好带头作用，这要求做到评选、奖惩、宣扬、使用都要科学；激励中层，采用无功便是过的办法；激励后进，实行挖掘长处的办法。对于青年人的激励，不能求之过急，应采用循序渐进的办法，这要求满足青年的创新、求知、好胜、求新的要求；对老年人的激励，实行投其所好，发挥余热的办法；对管理者的激励，实行罚之贵大，按绩奖励的办法；对知识分子的激励，创造合理的环境，使英雄有用武之地，大胆奖励科研成果和贡献；对待自己，严格要求，实行“吾日三省吾身”的办法。在实行各种激励时，首先应探讨出被激励者的需要产生的原因，以及由此而产生的动机，然后再找出激励办法——精神激励、物质激励等手段。
激励在现代企业管理中运用较多，但是“没有规矩、不成方圆”，激励也有着自身的原则性。从日常的企业管理来看，也主要体现在实事求是、及时适量、公正合理、效率优先、奖惩结合、民-主公平等原则。
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