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怎样好药店管理者

时间:2022-04-19 09:13:27 员工管理 我要投稿
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怎样好药店管理者

从整体来看,品类管理分为四部分:一、商品分类管理;二、商品组合策略;三、发展优势品类;四、商品线的检讨和调整。

怎样好药店管理者

商品的分类 

通常来说,商品有多种分类方法。

其一,按经营属性分类,可将商品分为:

1.重点商品,指既有销量任务和单品提成、又有连锁和厂商全面支持的商品。百草堂实行重点品类“1433"体制,即1个品牌,要创造400万毛利额;30个单品,每个单品要创造30万毛利额。“1433"中的商品,全部带有单品提成,且有任务考核,达不成任务扣店长工资,连锁和厂商配套给予政策,扶植这些商品的成长。

2.品牌协议商品,指品牌厂商和连锁签订相关协议的产品,例如夏季和藿香类产品厂家签订协议。这些产品只有销售奖金,但没有销售任务。更多依靠厂商广告投放、地面拉动等,为连锁制定行销方案走货,不会给门店下硬性任务。

3.自营商品,例如独家代理品种或贴牌品种,是门店毛利的重要组成部分。此类品种能保证区域独家和价格可控,保证商品线和竞争对手拉开差距。

4.一般商品,即到处可以拿到的商品,如大普药。

5.竞销品,这是吸客品类,必须保证不断货,且参与竞价。要持续访价,制定访价目录,保证价格比竞争对手低5%~10%。

其中,重点商品和品牌协议商品是需要多加关注的,这两者必须制作报表,每周跟进销售进度、每月总结销量达成情况。自营商品起到差异化作用,着重销售推广,以提升毛利。

其二,毛利率分类法:10%以下毛利的商品是竞销品,10%~20%毛利的商品为次竞销品,20%~40%毛利的为一般商品,40%(或60%)以上毛利为非竞争品,即高毛利商品。其中次竞销品的作用是维持价格形象,保证这些产品不比竞争对手价高即可。非竞争品是毛利结构重要部分,其占比决定整个连锁的毛利水平。

其三,报表分类法。一是品类毛利报表,表格纵向是类别,横向为数据。例如,假设纵向有心脑血管用药、保健食品、感冒药品,横向则是这些品类的销售数据,包含销售额、销售额占比、毛利额、毛利率四个板块。这张表每个月整理出一次,将品类按销售额占比进行降序排名,随后,要关注门店哪些品类的毛利率低于当前药房平均毛利率,假设药房平均毛利率为29%,此时门店那些销售占比高但毛利率低于29%的品类,就是要改造的对象。

二是功能和毛利交叉表。一般来说,某品类毛利率低的原因,主要是品类商品组合不合理,高毛利产品少。但表1显示,心脑血管用药有108个品种,其中竞价品类有22个,毛利率在10%~20%间的次竞销品19个,一般竞争品(20~40%)有35个,高毛利品种有42个。所以,此时就可看出高毛利产品足够多,商品结构无问题,重点是店员销售技巧欠缺,难以提升重点单品销量。

组合之道

商品组合策略,主要探讨商品线组合架构,包括商品线的长度、宽度和深度。长度主要看门店内要经营多少个SKU,它由门店经营面积决定。普遍参考值为:面积80平米左右,经营SKU数在1600~1800较为合适,更多品项只是无效率重复;80~120平米,SKU数在1800~2400种;120~200平米,SKU在2400~3500种;200~300平米,SKU应在3500~4500种;300~500平米,SKU在4500~6000种。(以上皆不含饮片)

不同档次人群会消费不同档次商品,要依据顾客收入、需求等进行推介。高消费人群首先关注的是产品品质,质量品牌要过关;低端消费人群更关注成本,喜欢挑便宜货;中等消费人群摇摆不定,这是店员引导的重点,要“看人下菜碟。"

与之相应,门店产品要分出高中低档价格带。价格带设定没有统一标准,而是按品类划分。每个类别,在EXCEL报表其静态总品项求和。例如,假设门店有50个感冒药,则50个商品将其零售价求和,如假设总零售价为750元,则用750除以50,即其平均单价15元,高于15元30%的是高价格带,低30%的是低价格带。

在药房中,高价格带商品应占25%左右,低价格带商品也应在25%左右,剩下50%品类在两者之间。高价格带商品要给最多支持,从陈列位置到陈列面,再到导购的优先推荐等,中价格带商品只给一般支持,低价格带商品则一般不给支持。毛利率低于10%的商品,品项占比应在7%~12%之间,如果药房周边竞争对手竞价很激烈,则门店竞争品应保持在12%左右,非竞争品即毛利40%以上的品项占比不应低于40%。

拓展优势品类

优势品类具备四项特征:品种最齐全;重点推广;能为顾客提供商品外的附加值;对顾客而言,我们是此品类的首选提供商,顾客甚至可以忽略价格因素。

优势品类选择上,一是应对人口老龄化趋势,针对中老年人的保健食品和医护产品;二是中青年的保健护理产品,例如减肥、戒烟、皮肤护理、口腔保健、视力保健等。药店选择优势品类要结合自身特点,依据主要是顾客需求和商圈特性。

如果临近大商超,客流很大,可多展示家庭医护产品;如临近高档商场,顾客消费能力较强,则多发展参茸虫草、药妆;门店位于商务中心区,可以多增加参茸虫草、保健礼盒,并到各公司上门推介,许诺团购、会员优惠等措施,力争在春节、十一等送礼高峰期引爆销量;如果临近大医院,则要多发展处方药,并配备针对看望病人的保健礼盒;以中老年为主的社区店,可以增加慢性病和医护专区;中青年为主的社区店,则有必要引进药妆及母婴用品。

在确定优势品类后,需要按照以下步骤推进:

1.品类商品规划,即确定该品类需要哪些中类、小类及SKU数量。

2.商品的引进和评估。例如,确定引进高中低档价格带血糖仪和血压计后,需评估待引进品类是否合格,通过新品评审会,由门店代表、商品采购部、营运企划部共同评定。通过评审后,还要商品部与门店代表开会达成共识,才能将品类引入进来,以免因商品滞销引发抱怨,推诿责任。

3.专业形象配套。例如家庭医护专区、营养保健专区、饮片专区,首先要做出品类形象,例如饮片要做出中医药氛围,饮片柜子要多,看起来才有气势。

4.激励和考核。推动产品时,要给门店设置目标压力,达成给与奖励,否则处罚等。

5.促销支持和单品培养,包括品牌营销、商品支持、单品促销、连锁统一促销等,为重点品类提供促销内容,以及单品培养。推广某个品类时,肯定是由单品推广引发,而不是整个品类齐头并进。例如,推广血压计时,20个品类中只有2~3个是重点推广的,剩下的十几个是增添品类形象的,为了让顾客觉得门店内品类丰富,进而产生购买欲望。

商品线的“查漏补缺"

对门店而言,可以按以下三个指标,对门店商品系统进行检讨和调整:需求满足率、动销率、毛利率。

需求满足率是来评价门店商品能否很好地满足顾客需求,以缺货率指标衡量。门店要统计缺货率,缺货率=月缺货次数/(月缺货次数+月实际交易次数),1—缺货率=需求满足率。月需求满足率至少要达到90%以上。

除缺货外,还有一部分顾客是因为断货以及价格而流失的。除去这三者,综合需求满足率应该在80%~85%以上。因此,一旦遇到因缺货不买的顾客,必须要记录其所需求产品内容、联系方式,并给其补偿(代金券),随后电话道歉,以消除顾客不满。

每月汇总缺货的记录信息,如果每月有两名或以上顾客因同一缺货商品流失,必须及时汇报商品采购部,引进此项商品。

动销率=动销品项数/总品项数。提高动销率,就要减少重复品项数。参考值:如果药房日营业额在5000元以上,则月度商品动销率必须在70%以上,如果月度低于70%,则季度商品动销率一般在85%以下,即15%的商品连续三个月的销量是0。不动销商品要坚决处理掉,销量3个月在2盒或2盒以下的,则要分类看待。有的商品本来就需求量小,但能补全门店品类,则必须要保留。

启动报警机制。如果商品效期在2年,会在第12个月时报警,保质期18个月的,会在第9个月报警,此时应尽快采取促销等手段拉动销售,避免超过效期。

此外,大部分门店要转变观念。很多门店无论总品项数多,还是错误引进滞销商品,都是经验导向型的补货或采购,而不是用数据说话。因此,要以顾客需求为导向,例如依据门店缺货表、缺货记录去补货。

最后,每月要制定毛利报表分析。首先看总的平均毛利是否成长,还有投入的品类是否有销量增长。还有“对比值分析法",如果用当前数据与全国参考值对比,发现心脑血管品类毛利不应低于18%,现在却到了14%,这表明其需要调整毛利。改进方法是拿出一个重点单品进行推广,努力让其上量,上量后即能带动整个品类的毛利增长。

组合之道

商品组合策略,主要探讨商品线组合架构,包括商品线的长度、宽度和深度。长度主要看门店内要经营多少个SKU,它由门店经营面积决定。普遍参考值为:面积80平米左右,经营SKU数在1600~1800较为合适,更多品项只是无效率重复;80~120平米,SKU数在1800~2400种;120~200平米,SKU在2400~3500种;200~300平米,SKU应在3500~4500种;300~500平米,SKU在4500~6000种。(以上皆不含饮片)

不同档次人群会消费不同档次商品,要依据顾客收入、需求等进行推介。高消费人群首先关注的是产品品质,质量品牌要过关;低端消费人群更关注成本,喜欢挑便宜货;中等消费人群摇摆不定,这是店员引导的重点,要“看人下菜碟。"

与之相应,门店产品要分出高中低档价格带。价格带设定没有统一标准,而是按品类划分。每个类别,在EXCEL报表其静态总品项求和。例如,假设门店有50个感冒药,则50个商品将其零售价求和,如假设总零售价为750元,则用750除以50,即其平均单价15元,高于15元30%的是高价格带,低30%的是低价格带。

在药房中,高价格带商品应占25%左右,低价格带商品也应在25%左右,剩下50%品类在两者之间。高价格带商品要给最多支持,从陈列位置到陈列面,再到导购的优先推荐等,中价格带商品只给一般支持,低价格带商品则一般不给支持。毛利率低于10%的商品,品项占比应在7%~12%之间,如果药房周边竞争对手竞价很激烈,则门店竞争品应保持在12%左右,非竞争品即毛利40%以上的品项占比不应低于40%。

拓展优势品类

优势品类具备四项特征:品种最齐全;重点推广;能为顾客提供商品外的附加值;对顾客而言,我们是此品类的首选提供商,顾客甚至可以忽略价格因素。

优势品类选择上,一是应对人口老龄化趋势,针对中老年人的保健食品和医护产品;二是中青年的保健护理产品,例如减肥、戒烟、皮肤护理、口腔保健、视力保健等。药店选择优势品类要结合自身特点,依据主要是顾客需求和商圈特性。

如果临近大商超,客流很大,可多展示家庭医护产品;如临近高档商场,顾客消费能力较强,则多发展参茸虫草、药妆;门店位于商务中心区,可以多增加参茸虫草、保健礼盒,并到各公司上门推介,许诺团购、会员优惠等措施,力争在春节、十一等送礼高峰期引爆销量;如果临近大医院,则要多发展处方药,并配备针对看望病人的保健礼盒;以中老年为主的社区店,可以增加慢性病和医护专区;中青年为主的社区店,则有必要引进药妆及母婴用品。

连锁药店系统化管理:留住好店长2015-10-31 16:57 | #2楼

当连锁药店企业致力于引进系统化管理制度,仍然不能突破分店管理瓶颈的时候,另外一种现象却往往被忽视:那就是总有一名或一些店长,在默默地创造着单店的卓越业绩。事实上,很多时候,“以人为本”的概念往往在口头上溜走了,很少有人真正意识到,作为连锁公司,当以什么人为本?重视好店长及留驻好店长有必要进一步深化认识,以推动在留人机制上有更加坚决的举措。

“家”文化下的一店之根

连锁药店是一个个分散在不同空间区域的独立机构,没有对“家”文化的深刻认知,就不容易找到有效管理的切入点。

从营业网点的数量来说,交通银行可算是大型连锁企业了,其推行标准化管理比连锁药店行业要早得多,当然也规范得多。随便拿其一份《客户服务标准》,就值得连锁药店比对借鉴修改自己的制度条例。

可以说,当今中国连锁药店企业中的多数要建立交通银行同样水准的管理标准规范文本,可能还需要周期。注意,这里说的是“文本”,而不是服务行为规范。因为在同样“文本”要求下,两个不同营业网点其服务水准往往有很大差异。

作为管理顾问,笔者用多年时间观察过北京交通银行营业网点和网点行长(主任)个案。比如该行和平里西坝河网点刘丽云行长,在笔者所知道的最近6年期间,被调动调换过两个网点,这两个营业网点均因为她的到来从平常走向优秀,业绩突出、管理有序、人事稳定、客户满意度高。这位行长不论在哪个网点,都能让人感觉到其所创造的独特的“家”文化,银行网点员工对待她的态度像对一位慈严兼备的家长,在岗位上对其高度敬畏,在工作时间甚至不敢随便走入她的办公室;又有岗位之下的爱戴和依赖有加,如私下场合,都对她以“亲娘”相称。如果要说清楚这位行长是如何做到的,可以复杂到写一本书,简单来说,仅仅因为她是好行长。

有些高管不明白,在没参加高级管理学习课程之前,企业自身的管理虽谈不上科学,但还有效;当参加了专业学习之后,反而愈加感到管理上力不从心。很多连锁药店不明白,为什么花重金请咨询公司,引入规范化管理,但却人心背离、管理效能下降。其实,原因在于很多管理课程将管理复杂化、工具化、程序化了,而距离“人性”越来越远,舍本逐末了。

中国不是西方国家,中国文化是以漫长的农耕文化为基础的融合体,“家”文化根深蒂固。员工的安全感、忠诚度、责任意识、合作等团队文化的建立,很大程度要依赖于亲情、义气、道德等时时鞭策、互相作用和推动,其文化的建立都还需要经历较长的发展周期。凭借所谓的管理规范实现相应的行为标准,难度是很大的,制度对团队文化的作用不可以期望过高,而店长在其中需要发挥的价值绝对不可漠视。

连锁药店管理和银行网点有高度的相似性,是一个个分散在不同空间区域的独立机构,没有对“家”文化的深刻认知,就不容易找到有效管理的切入点。有了“家”文化的深刻理解,就可以知道居家有家长、开店有“掌柜”,家长与家相生、“掌柜”与店相长,店长就是一店之根的道理。 

多一家店不如多一名好店长

连锁药店与其千方百计植入复杂的管理模式,倒不如用心在店长资源上下工夫,好店长有能力将自身和药店网点进行管理上的融合,从而创建有效的分店管理文化,实现卓越的经营目标。

上述交通银行刘行长所接手的网点也执行总行要求的标准,但任何文本标准都不过是管理工具,管理工具是死的,只有放在好工匠的手里,才能发挥效用。因此,该行长所在网点实行的标准表面上看来和其他网点相似,但其落实程序是以身作则、用自己的行为影响员工,先理念后行为,从一件件小事开始,以情为根,经过由事到理、由理到法、由法到事的不断循环、修正,逐渐总结形成其网点的规范,并因此悄无声息地形成规范的团队文化。虽然其与总行要求的规范化标准化服务要求殊途同归,但由于形成路径不是生搬硬套,其标准和员工的理念高度融合,和一店之长的个人魅力高度融合,最终形成的是规范化标准化的“家”文化,以后,新员工自觉融入到这种“家”文化之中,而不是被强制地适应管理制度。

不论刘行长的做法可以总结出多少种模式供推广,这都是她“做”出来,而不是事先书写设计后去削足适履。其实,无论是银行网点还是连锁药店,其管理都是为发展目标服务的;而能够确保管理不断优化的,其核心一定就在店长,这个道理其实早在清朝的晋商票号就已经被认同并发挥价值了。

晋商票号可称得上是中国近代最成功的跨国连锁企业了:营业网点上千,遍布中国乃至日本、俄罗斯等周边国家和地区,在信息工具极其落后的年代,发展传承数百年,不能不说是个奇迹,要不是因为战乱,说不定会改写现代世界金融格局。晋商票号成功的重要原因之一,就在于“掌柜”人才的选拔、使用和分配机制。晋商认为,开设商号,无论大小,能够长久不衰,分号的掌柜人才问题都是头等重要的。平遥蔚丰厚票号分号经理李宏龄曾经说过:“号事之兴衰,全在人位之高下。事在人为,得人则兴,失人则衰。”

因此,连锁药店与其千方百计植入复杂的管理模式,倒不如用心在店长资源上下工夫,好店长有能力将自身和药店网点进行管理上的融合,甚至和周边环境进行融合,从而创建有效的分店管理文化,实现卓越的经营目标。应该相信,好店长本身就是最好的连锁药店管理教材。优秀店长人才的选拔、培养、使用、留驻,决定了连锁药店发展的七八成工夫。因此,不论是晋商还是晚清中兴之臣曾国番,都是高度看中关键岗位人才的使用。对连锁公司来说,增加一名好店长,比多开一家连锁店投巨资装潢店面、投入广告、创建模式、引进规范的意义要大得多。

建立好店长留驻机制

零售药店更需要的是融情感和技术于一体的服务,其核心在人,其根本在店长,其关键是有好店长。对连锁药店企业来说,最重要的命题是建立店长机制,而建立好店长留驻机制是最宝贵的命题。

优秀的店长人才不是培养出来的,而是选拔、招聘来的。要相信,人各有长,管理需要灵性,试图培养缺乏管理灵性的人做管理,最后只能是伤人败业。当然,不管天资多么精良的玉石,要成为温润可人的美玉,都少不了琢磨。在当前的连锁药店企业管理中,选拔店长、培养店长都是课题,但还不是最关键的课题,关键课题应该是建立科学的店长机制,尤其是留驻店长的机制。

以日升昌为代表的晋商票号,实行了严格的两权分离机制。掌柜对商号资本和人事全权负责,财东不加干涉。财东只有首任掌柜的聘任权和分红权,下任掌柜由上任掌柜聘请。掌柜一经聘用,财东则委以全权,掌柜则做到忠心事主。

“两权分离机制”是晋商票号的强大生命力。同仁堂健康连锁在部分分公司和店面实行了类似的“两权分离机制”,并进一步发展到了店长拥有所管理零售店的少部分股份,“种一亩地有你店长两根垄”。这种形式在国内的快餐连锁和美容化妆行业开始被广泛应用,将店长个人命运、荣辱兴衰和零售店捆-绑在一起,极大调动店长的主观能动性。

股权激励并不能完全解释店长留驻机制,晋商将关公推举成为机制的文化保障,是基于对中国文化深刻领悟而采取的一种方式。关公是诚信忠义的化身,晋商推尊关公为财神,将诚信忠义和利益相互融合,深植于每个掌柜的灵魂,或者说,将此共同价值观作为选择掌柜的标准。商号在号规中均规定了“重信义,除虚伪”,“贵忠诚,鄙利己,奉博爱,薄嫉恨”,反对以卑劣手段骗取钱财,烙守“诚信仁义,利从义出,先予后取”的正道,即一方面推崇对客户的仁义爱人、取财有道的原则;另一方面也造就了员工对企业、对股东诚信义利的价值观和团队文化。当前,有连锁药店一方面千方百计以策略的名义为厂家和顾客设计圈套,一方面慨叹人心不测、难以实现有效管理,当以为鉴。

药店是比肯德基、麦当劳复杂得多的零售机构,也是比银行网点更需要技术含量的服务窗口。指望着一套系统化的制度或标准规范什么的,就可以实现有效管理很可能是一种奢望;零售药店更需要的是融情感和技术于一体的服务,其核心在人,其根本在店长,其关键是有好店长。对连锁药店企业来说,最重要的命题是建立店长机制,而建立好店长留驻机制是最宝贵的命题。

每一家门店都是一个连锁药店企业的代表,连锁药店企业是一家门店一家门店叠加出来的。连锁药店企业可以没有一切,但必须要有一名、又一名乃至更多的好店长。 

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