管理者怎样以身作则

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管理者怎样以身作则

管理者可以吸引下属的注意力，努力使自己成为一个可靠的“ 自我管理”的榜样，如果你想让员工成为有效的“自我管理者”，你自己就得成为一个榜样，为他们提供一个示范，以生动、详细、易于理解的方式来展示“自我管理”的行为。一旦管理者的行为被“注意”之后，下属一般需要重复所观察到的行为。管理者的一部分任务就是为下属练习“自我管理”提供机会，并鼓励他们通过示范来学习。必须注意的是，管理者的示范行为必须是生动、详细、易于理解的。

领导干部实行领导，一是靠话语，另一个是靠行为，这就是中国古代所说的言传、身教。话语是很重要的，通过话语才能进行思想引领，才能把人的认识提到相应的高度——但作为企业领导，光有话语是不够的，还要靠行为。日本著名企业家松下幸之助认为，要提高商业效益，首先老板就要以身作则，起好带头作用。让部下从刚一开始参加工作，就培养敬业的好习惯。

“禁胜于身则令行于民”这句话就是我们常说的“只要以身作则，就能令行禁止”。此语出自春秋初期政治家管子。管子在论法时说：“不法法则事无常，法不法则令不行，令而不行则令不法也，法而不行则修令者不审也，审而不行则赏罚轻也，重而不行则赏罚不信也，信而不行则不身先之也。故曰：禁胜于身则令行于民矣。”

员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进包里带回家，坚持当天的事当天做完。尽管我从未要求过我的助手和秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也常提着包回家。作为一个经理，重任在肩，职位越高，就越应重视给人留下好的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在做任何事情时务必要考虑到这一点。以身作则的好处是，过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。”

促进下属对于示范过的“ 自我管理”的回忆，并鼓励他们以亲身体会的方式来练习这些行为，为他们提供动力，强化示范作用。以上所说的加强管理者的示范，目的在于让下属产生良好的“自我管理”的欲望，不能时时都要管理者紧盯着。只有调动员工的积极主动精神，发挥他们的创造性，才能使管理工作卓有成效。

美国大器晚成的女企业家玛丽·凯在榜样激励问题上有着自己独到的见解。她认为，领导的速度就是众人的速度，称职的管理者应以身作则。例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。

无法想像，一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，因为这样的销售主任只能在会上要求众人“照我说的而不是照我做的那样去做”。“ 经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为员工树立一个好榜样，经理的形象是十分重要的……我只是在自己的形象极佳时才肯接待客人。我认为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。

因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我认为，要是让我们公司的人看见我身上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样。”

玛丽·凯非常注重企业组织中经理的榜样作用，因为她非常清楚经理作为一个部门的负责人，其行为受到整个工作部门员工的关注。她说：“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，而不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回办公室，打起私人电话来没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。

你的下属之中，不乏才能出众的人。有的技术水平高，有的善于管理，有的擅于外交，各有所能。适时适度地选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的下属，借以了解其他下属的思想状况，并据此有的放矢地做好下属的工作。

你所提升、选拔的下属，多少会对你有些感激，至少对你有信任感。当你的领导工作遇到困难的时候，他们会首先伸出手帮助你渡过难关。当你的工作万事俱备、只欠东风的时候，他们也往往会身先众人，助你一臂之力，起到率先示范的作用。

被提升的下属往往比你更容易接近其他下属，而且他们之间的关系通常也比较密切。所以当你的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提升的下属一带头，大家也许就跟着一起干了，被提升的下属如果和大家解释你所决定的其中道理，大家可能会马上明白和理解。在这里，被提升的下属无疑已成为你的得力助手。在下属之中选拔人才，加以提升，并不是胡乱的选拔、胡乱的提升，一定要建立在有所根据的基础上。首要的一条，被选拔、提升的下属必须是德才兼备，令其他下属所信服的。

一些下属在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，但是，他们却缺乏起码的职业道德，经常违反工作条例，不能够给予其他下属以好感。这样的人是有才无德，如果被你不加分析地选拔、提升上来，很难说服其他下属，弄不好大家还会产生不良情绪，给你的领导工作带来麻烦。

一些下属善于拉拢人心，待人接物甚是可圈可点，工作上从没有违反过工作纪律，对同事、上司和其他人都是一团和气、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，一个工作任务勉勉强强能够完成，且质量极差。这种无才之人，尽管其他下属都能给与一些好评，但绝不能提升。如果他真的被提升上来，新的更重要的工作会使他因招架不住而败下阵来，既影响了本部门、单位的工作，也会让你这位选拔者感到难堪。

更重要的是，这种下属虽然因为善于团结人而受到其他下属的好评，但是，如果他真的被选拔提升了，那么，其他下属就会有意见。他们会认为，这种人只是人缘好，才能并不比别人高，反而要差一点儿，为什么提升他，而不提升我们呢？再说，他根本就胜任不了新的工作。这种意见的存在无疑也是不利于工作的。

蜀国名相诸葛亮因误用马谡而痛失街亭，导致北伐失利，诸葛亮挥泪斩马谡。回朝后，又表彰了唯一没有折兵损将的赵云，然后向后主刘禅上疏，请求自贬三级。当时因蜀国后主刘禅昏庸，国势减弱，但诸葛亮仍能以身作则，“禁胜于身”，使得国家法令畅行无阻，方能使蜀国一直能与魏、吴抗衡。

在明朝，朱元璋杀婿灭亲，更是以身作则的榜样。明朝的茶叶是国家和西域人交换马匹的主要物资。为此朱元璋制订了“茶法”，并在茶叶产地和主要关隘设立了专门的机构，管理茶叶贸易事宜，严禁贩卖私茶。可是朱元璋的三女婿欧阳伦，仗着特殊的身份和地位，目无法纪，贩卖私茶，谋取横财，还怂恿指使家人巧-取-豪-夺，大量收买茶叶。地方官员对其作为十分不满，意欲告发。

而欧阳伦不但不收敛自己，反而仗势欺人，对意欲告发者严刑拷打，逼其屈就。朱元璋知道后龙颜大怒，查明情况后即刻将自己的乘龙快婿欧阳伦赐死。同时对那地方官敕令嘉奖。这件事的处理，朱元璋虽然失去了一个女婿，但他却赢得了天下的人心，使得“茶法”更加得以顺利施行。真可谓“法立令行，则-民之用者众矣。”

北宋开过初年，社会混乱。虽然颁布了“盗窃律”，但由于官吏昏庸腐-败，而法令贯彻不下去。于是君主赵匡胤把贪赃枉法的商河县令李遥逮到京城，当着文武百官的面，活活打死在朝廷上，紧接着又连续承办了一批贪官，连大桑进也因受贿赂被处死。正是由于北宋初期的统治者如此大刀阔斧惩治贪官污吏，使所有官吏不得不有所顾忌，不敢妄为，才使北宋初年出现了繁荣的局面。

在企业中也是如此，领导者同样需要以身作则。有这样一个老板，当他告诉下属要加班赶点时，而自己却在下午5点准时下班然后是打高尔夫了；还有这样的一位主管，当他在为其它人因上网浪费工作时间而批评不已时，自己却在下午上班正忙时间里在线“ 淘宝”。也有一位首席财务官在刚提出裁员以节省不必要的开支的同时，自己却购买了整套崭新的豪华办公室家具。

相信你肯定没少见过这样的人吧？在公司里，没有比一个“说是一套，做又是一套的”这样的领导更为糟糕的事了。当这样的事确实发生了时，你完全可以想象在他们之间已经失去了工作的激-情以及美好的愿意。无论是在什么情况下，用什么标准衡量——当看着人们说一套，做又一套时，总是会感觉那是一种背叛。如果这种情况恰好发生在你身上，你一定清楚地记得当初那种失望与沮伤吧。

试想，在甘地身上若发生了这样一件事，哪怕就是一次，暴-力反抗他的敌人。那么他的非暴-力不合作信念在后来将很难让人相信。他的随从们开始以怀疑的眼光看他并不再相信他。这样，他们有了暴-力证据或者导致暴-力行为的急剧增加。你会不会想到，亚历山大大帝在战士们在顽命点头时，是否会自己只站在旁边安全的山顶上观望？

那是不可能的。那样我们伟大的历史将会被改写为另外一个成功领袖了。如果你身处领导位置，应该清楚对这个团队的责任义务——他们期待你的指导并附以力量，这也是一个领导的职责之一。作为企业领导，你还有另一个更大的责任就是引导他们以自动自发。那为什么说领导以身作则很重要呢？

韩非子处势和借势：管理者以身作则2015-10-31 17:16 | #2楼

在中国历史发展的长河中，曾出现诸子百家的文化现象，虽然从汉代董仲舒开始，中国统治阶级把以孔子为代表的儒家学说作为治国的正统思想，但其它诸子的学说，也没有被抛弃，其中以韩非子为代表的法家学说也不自觉的成为了统治者治国的工具和方法。法家的治国理念主要是统治者治国一定要掌握“法、术、势”的平衡，其中“法”是维护国家秩序的根本，“术”是维护统治的方法和手段，“势”是法能够执行的凭借和基础。

法家认为，君王能够统治国家的首要原因并不在于其能力强、品德高，而是由于拥有“势”而位尊权重，舍此，必将功不立、名不遂。所以中国古代周礼中繁杂的等级礼仪就是为统治者的“建势”和“造势”所服务。孔子德行高洁，名誉海内，但却要臣服于鲁哀公，就在于孔子“非怀其义，服其势也”。所以法家代表人物韩非子就说：“君执柄以处势，故令行禁止。柄者，杀生之制也。势者，胜众之资也”，在这里韩非之把“势”看作统治者相对于被统治者所拥有的优势或特权，柄是具体而有形的掌握下属命运的生杀大权，势则是有形的权所产生的无形的影响力。这种影响力是“法”能顺利执行的很好助力。

心理学研究证明：对死亡的恐惧比死亡本身更可怕。势是一种比有形的权更强大的无形的威慑力量，因为它无形，所以无孔不入、无处不在。权是不能随便用的，“权不欲见”，“邦之利器不可以示人”，其作用范围也很小。“杀鸡给猴看”就是用一小范围的刑罚来产生大范围的威慑作用，这正是权和势的完美结合产生的妙用。总而言之，君主拥有的势越大、越强，获得的威严、尊敬也越多，一旦失势，不仅会失去人君之威严，更有性命之忧。

慎到是法家主要代表人物，他在主张依“法”治国的同时，强调并重视“势”。法家思想中关于“势”的理论，慎到发挥的最淋漓尽致。在战国时代复杂尖锐的政治斗争的背景下，势的理论得到了充分的发展和实践。所谓“势”，即权势。势并非单独存在的，势要依法，而法要借势。法与势是相互依托的，没有法何以保证权势，没有权势，法又不能顺利贯彻执行。慎到认为，重“势”与尚“法”有内在的联系，重“势”是为了尚“法”，而尚“法”又必须重“势”。

慎到对势有这样的形容:“腾蛇游雾，飞龙乘云，云罢雾雾，与蛆妇同，则失其所乘也。故贤而屈于不肖者，权轻也，不肖而服于贤者，位尊也。尧为匹夫，不能使其邻家；至南面而王，则令行禁止。由此观之，贤不足以服不肖，而势位足以屈贤矣。” 重“势”是为了重视法律，君主只有掌握了权势，才能保证法律的执行。慎到把君主和权势分别比喻为飞龙和云雾，飞龙有了云雾才能飞得高，如果云雾散去，飞龙就是地上的蚯蚓了。如果有了权势，即使像夏桀那样的昏庸残暴，命令也能执行，即“令则行，禁则止”。如果没有权势，即使像尧那样贤德，百姓也不听从命令。所以，慎到反对“德治”，因为法家一向有着“中人之治”的思想，认为人的本性正是趋利避害，“德治”不可能使法律贯彻执行，会产生很多弊端。

到了战国后期，法家的集大成者韩非继承并发展了慎到的“势治”说。首先，韩非强调必须集中一切权力于君主一身。并言:“臣重之实，擅主也。有擅主之臣，则君令不下究，臣情不上通。—人之力能隔君臣之间，使善败不闻，祸福不通，故有不葬之患也。”“权势不可以倍人，上失其一，臣以为百。故臣得借则力多、力多则内外为用，内外为用则人主奎。”“国之利器不可以示人。”由此可见，韩非提出君主要绝对的权威，不能以下犯上。韩非关于“势”的思想比慎到更前进了一步，表现在其“抱法处势则治，背法去势则乱”的“法”、“势”相结合的思想。依照法拥有权势则天下大治，违背法则权势亦不能维持。掌握权势的人如果能秉公执法，法律借助权势产生的威力和效率自然会更大；反之，带来的危害也很大。韩非不仅看到法治需要权势来依靠，而且认为要很好地运用权势，使其发挥应有的作用还需要法的强有力的手段。

韩非认为治理天下的君主从天资上说大都为中人，自己的治国理论就是为这些君主提出的。才能平庸的君主只要能运用好抱法处势，把法治和权势结合起来就可以将国家治理的有声有色；相反，如果背离法度，丢弃权势就会天下大乱。按照韩非的观点，一个理想的、足以控制局面的控制系统，其中必须有一个能决定和支配其整个系统的控制中心，设立有这样一个控制中心的控制系统，是实现对组织有效控制的根本条件。法家以国家治强为目标，首要之点便是稳固君权。法家主张君主政治代替封建政治，君主集权便是基本要点，因此，强化君势是国家组织结构中的基本点。

法家认为，势是与法、术并列的治国要素之一，而且，势还是保证法和术得以顺利实施的条件。韩非子在《韩非子?功名篇》中的说“夫有材而无势，虽贤不能治不肖”，意思是说，一个人仅有贤能是不够的，还得有“势”，不然就无法让不肖者服从，无法保证组织的良性发展。所以，一个组织要想很好地推行既定的制度，就必须要有权力的保障，而这个权力就是“势”。同样，企业的领导者必须具有绝对的权威，才能够顺利实施管理企业之法与术。为使企业制度和企业文化真正能够落地，管理者也应因势利导，利用赋予的权力，用以身作则和自身的修养来建立“势”，在推行企业制度时，一定要采用以法为本，还要学会“处势”与“借势”的管理方法。

作为一个企业的管理者，需拥有管理的权力，更应具备领导者的“气势”。如何建立领导者的“气势”，就涉及到了企业家如何处势的问题，企业家要建立威信和气势，首先要明白和了解自己所在之位的定位，明确所在管理角色的责、权、利。管理者树立权威绝对不是肆意妄为，骄纵跋扈，更不是借助自身角色任意提拔或惩罚下属。只是靠“管理者”的头衔来管理下属，不但不会在员工中形成威望，更会让员工“畏”而不敬。管理层应按照公司的文化践行日常工作；管理层应明确企业制度，并以身作则，依照制度行事；管理层应钻研业务，无论是管理之道还是公司的业务体系，都应精通但未必亲为；管理层待人要公正，不以个人喜好论断，而是依照公司的制度作为下属工作的评判标准，若制度之中没有明确，便依照公司价值观作为评判事务的原则；管理者擅长沟通，善用制度，奖惩并济，在制度面前铁面无私，决不妥协。只有具备了上述因素，才能够成为一个好的管理者，成为一个受员工尊重的管理者。才能建立起“势”。

韩非曾深刻地指出，君临天下，依凭的是势。而势就如高山顶上的一棵树，它之所以高高在上，是因为它足踏高山，凭借高山作基石。这表明，势靠位尊权重而得，势也靠造势而得。商鞅依靠秦孝公作后盾推行新法，战无不胜，但孝公一亡，商鞅就失去了靠山、保障，一旦失势，便走投无路。在现代企业中，企业文化的建设、推行以及制度的全员践行也必需要“借势”，借助已经树立的管理权威，上行下效。在一个管理团队中，管理者身先士卒，严格恪守企业文化，按照企业价值观作为行事的准则，并且按照企业制度规范自我工作行为，同时按照制度的原则奖罚分明，当全体管理者能够成为企业行为的楷模，全体员工才会逐步养成正确的工作习惯，企业制度和企业文化才能像空气一样渗入到企业内部的方方面面。

在现代企业管理中，所以会出现“有令不行，有禁不止”的现象，重要原因之一就是管理者自身不正，不能以身作则。只有管理者率先垂范，方可服人。在联想集团，任何规章制度一旦公布就必须坚决地执行，如果有人违反规定，就要自觉地去执行惩罚条例，概无例外。针对开会常有人迟到的现象，联想制定了一个会议管理条例，规定凡有会议所有的人都不能迟到，迟到者将被要求在前面站上一分钟，会议也停下来奉陪。被罚站的第一个人是吴文祥，他是柳传志的老领导、原计算所科技处处长。柳传志对他说:“今天，你在这儿站一分钟，今晚我到你家，给你站一分钟。但现在你必须罚站，不这样，今后会议没法开，所有的人都忙，都有理由迟到。”吴文祥满脸通红真的站了一分钟，出了一身汗，柳传志也冒了一身汗。柳传志本人也被罚站过三次，他自己说:“其实不算多，我开会最多，迟到机会最多。有一次，电梯坏了，我被困在里面，我拼命敲门，叫人请假，可周围没人，这也是要罚站的。”联想从几百人发展到上万人的规模，始终能够坚持执行这项规定，关键就在于领导班子带头遵守纪律，为员工做出了榜样。

管理者应该用智慧运用“势”，势的存在是为了推行公司制度和文化，而并非逞一时之快。利用自身所在之“势”，以身作则，因势利导，常抓不懈，才能够将制度和文化深植人心。法家之“势”是推行“法”的一种工具和手段，企业管理之“势”是贯彻“法”——企业制度的强大推手，企业管理者应善用管理角色，不断的“处势”和“借势”，这样制度和文化才能进一步落地。

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