管理者为什么很重要

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管理者为什么很重要

《牛津管理评论》报道：对于任命一个高层管理者时，再怎么强调人的品德也不过分。

为什么管理者的品德能够给企业带来如此巨大的影响，尤其是高层管理者这种影响尤为深刻?因为组织精神是由最高管理层开创的。如果一个企业有良好的风气，那是因为最高管理层风气良好。如果一个企业腐-败，那是因为企业的最高管理层腐-败。常言道“上梁不正下梁歪”。因此，除非希望某个人的品质成为他的所有下属学习的典范，否则就不应该提拔这个人。优秀的人才之所以优秀，是因为他的品格优秀。在企业中那些正直、诚实、公平的人不能得到企业的重用，在企业当中经常受到排挤和压迫，而那些善于取悦上级、花言巧语、阳奉阴违、见风使舵的反而占据重要的管理职位，这个企业离关门的日子也就不会太远了。

德鲁克先生在《管理的实践》一书提到以下几种人不该被任命为管理者：

1.如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是他们的长处上，这种人绝不能被任命担任管理职务；

2.一个人总是对别人能力缺陷看的清清楚楚，而对他们的能力视而不见，将会破坏组织的精神；

3.如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这种人就不应该被提拔；

4.不应该升迁一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现；

5.管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现；

6.管理层绝不应该将对自己工作没有高标准的人放在管理岗位上，因为这样会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。

企业中层十项必备能力

《经济参考》消息：管理专家总结，作为一名企业中层，一定要掌握十项基本能力，才能立于不败之地。领悟能力。做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要。计划能力。执行任何任务都要制定计划，把

各项任务按照轻重缓急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾就可以。指挥能力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制订计划，适当的指挥是必要的。控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。协调能力。事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。授权能力。任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，要明确自己的职责就是培养下属共同成长。判断能力。判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正结症所在，并提出解决方案。创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识。沟通能力。沟通无处不在，尤其是平行沟通、与上司的沟通，特别是说服上司的沟通能力。决策能力。关键是现场的决策能力，否则，再高深的理论素养和实践经验都会显得苍白无力。

管理修炼的几个境界：握剑、练剑、佩剑、挂剑、悬剑

《企业参考》消息：在武侠小说里，练剑的第一层境界是“心中有剑，手中有剑，目中有剑”；第二层境界是“心中有剑，手中无剑，目中有剑”；第三层境界是“手中无剑，目中无剑，心中有剑”。管理与剑的境界是相通的，“剑在手”指的是一套行之有效的管理制度；“剑在目”指的是一种有效的监督机制；“剑在心”是指管理者的领导力和影响力。剑手练剑的三种境界也正是团队走向成熟的三个必经阶段。第一阶段：握剑。在这一阶段团队的管理者要做到“心中有剑，手中有剑，目中有剑”，事必躬亲，管得宽，抓得细。第二阶段：练剑。这个阶段的管理人员，可以说是“剑不离手”，日夜苦练，盼望着有朝一日能成为闻名天下的高手。第三阶段：佩剑。几年管理人员当下来，既不需要三十六计，走为上策；又没有得罪人，弄得自己寸步难行。相反，内部人员逐渐肯定自己的领导能力，外界人士也日增好评，用不着急急忙忙地递名片，却沉着稳重地像个十足的高层管理人员。此时，便意味着练剑完成，进入了佩剑阶段。第四阶段：挂剑。高层管理人员深知安人之道，有威似无威，无威却自然有威，不必处处提醒别人自己练过剑，也不用常常把剑拿下来炫耀。第五阶段：悬剑。团队管理第五阶段的“悬剑管理模式”是团队管理追求的最高境界，是团

队管理追求的最佳运作状态。在这一阶段团队成员有一种神圣的使命感，自发自动地去完成工作，他们追求的是一种工作的乐趣和成就感，管理者对团队成员最多的叮嘱是“你看着办”，此时的团队管理者是“剑在心中，手中无剑，目中无剑”。

知岗、知人、善任——“人岗匹配”三部曲

《企业参考》报道：“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。管理专家认为：真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、善任三步曲。“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。

领导智慧：抗逆境能力

《企业参考》报道：当企业陷入困境的时候，存亡的关键多取决于企业的领导者，能够在逆境中不受环境干扰，沉稳应对，就需要领导者除具有高度的领导力与战略视野外，更需要有极高的抗逆境能

力。抗压力。在困境中，企业的领军者必须具有极强的抗压能力才可能带领团队同逆境抗争并闪烁出智慧的火花。抗压能力是逆境中其它技能的基础，没有此项特质其它的技能将很难成立。提高速度。在困境中时间拖得越久，局势对自身就越加不利，因为逆境中随着时间的拉长，人的信心、斗志、意志力会逐渐递减，而逆境中不利的变数受环境影响也会逐步大增。逆境中拥有敏捷的速度，可以获得与竞争对手的相对竞争优势，这样自然就降低了自身的风险。营造势能。在经营活动中，有效的势能营造与利用，可以把企业带入“幸运循环”当中。这种“势”不仅可以打击竞争对手，对强化组织成员信心，提高士气更为有效。孙武所谓的“不战而屈人之兵”，在某种角度来讲，就是运用势能营造出的一种心理战术，对方则在这种势能的压迫下丧失斗志，继而顺降。出奇制胜。在逆境中能够使局势迅速发生逆转的方法恐怕只有不走寻常路，出奇制胜了。整合资源。无论在战场中还是市场中，逆境时最缺乏的就是资源，这个时候需要一个拥有智慧，同时又能够承受苦难的梦想家似的领导者，他一面要接受逆境，一面还要在逆境中发现别人看不到的机会。利用逆境为己所用。其实，困难的不是没有良好的客观条件，而是我们以怎样的思维去看待客观条件。资源重组。如何能够拨开迷雾，冷静分析，看清事物的本真，把资源优势重新排列，是对领导者的另一个考验。提振信心。准确的信息获取。

领导力“五境界”

《企业参考》消息：第一境界：职位——员工服从你，因为这是他们的职责。处于这个境界的领导属于职位型领导。这一境界中的人物常常是由上级指派的；对于此类领导发布的权限之外的指令，人们不会俯首帖耳。第二境界：认同——员工服从你，这是他们的心愿。在“职位”层次的领导一般都用强势的权威来开展工作，而与之相对，在“认同”层面的领导靠的是人际发展。他们思考的是人才培养。第三境界：成就——员工服从你，因为你为企业所做的一切。影响力到了这一层级，效益倍增、士气高涨、员工流失率降低、需求不断被满足、目标

接二连三地出现。与这种良性局面相伴相生的是“无穷的动力”。第四境界：育才——员工服从你，因为你为他们所做的一切。在第二境界时，员工热爱领导；在第三境界，员工尊敬领导；到了第四境界，员工对领导衷心不二。因为通过帮助他个人提升，你赢得了他的心。第五境界：做人——员工服从你，因为你就是你。员工因为你的个人魅力和你所代表的形象和风范而拥戴你。只有穷尽一生，拥有了深厚的领导技能，才可能达到这一级别，并获得源源不断的回报。为了达到影响力的顶端，你必须做好两件事情：第一，了解你目前所在的位置；第二，了解和掌握不同境界的领导所需要具备的品质。

论企业管理者的重要性2015-10-31 13:21 | #2楼

管理者本身属于组织的组成部分，而管理者在组织运行过程中起到了决策、计划、指导、评估、控制等重要作用，一个优秀的管理者是一个组织良好运行与发展的重要保证之一，而一个优秀的组织也必定会为优秀的管理者的诞生奠定先机，为之提供成长的土壤。总之，管理者与组织应市相互依存的关系。关键词:监督管理者职能决策措施管理无处不在，当人类社会开始工业化时，管理学才应运而生。虽然只有接近一两百年的历史，但是管理学发展非常迅速，对人类社会的影响非常巨大。

根据亨利明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可以归入三大类：人际角色、信息角色、决策角色；管理者要具备三类技能：技术职能、人际职能、概念职能。21世纪的管理者面对的是一个急剧变化的新时代，作为企业的管理者，必须扮演好以上的几种角色，行使好以上几种技能，才能让企业在这个经济全球化的时代获得更高的利润，让企业有一个立足之地，让企业能够更好更快的发展。

管理者起着决策者的作用。作为企业的高层管理者，需要有很强的决策能力，能识别信息的正确性与有利性，，识别问题的所在，并且迅速做出决断，拟定可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施。

不可否认，在企业的发展中，领导的作用不可小窥。领导者的一点点失误都会给企业的发展造成不可忽略的影响。

2015年河北三鹿集团婴幼儿奶粉事件，三鹿集团的负责人对于这场事件的处理与决定就是一个典型的案例。2015年6月28日，兰州市解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，这名孩子从出生起就一直食用三鹿婴幼儿奶粉。7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。9月中旬，甘肃省政府新闻办召开了新闻发布会称，甘谷、临洮两名婴幼儿死亡，确认与三鹿奶粉有关。

从三鹿事件爆发到新闻发布会召开的这两个月的时间里，三鹿原奶的事业部、销售部、传媒部各自分工，试图通过产品调换、加大品牌宣传等手段换取公众的信任，并且三鹿集团的负责人接连几次向公众郑重承诺三鹿的产品没有任何问题。这种错误的决策与措施隐瞒了事件的真-相，造成产品召回的迟缓，导致更多的儿童受害，给三鹿集团随后的发展带来了不可挽回的后果。在随后的调查中，三鹿集团更是将责任推给了“不法奶农”，这种自相矛盾的说法显然不能给公众一个满意的答复。直至在最后的新闻发布会上承认三鹿奶粉存在问题，并且宣读了一份至社会各界人士及广大消费者的道歉书。但是致歉书的内容仍然过分强调外部原因，没有对自己的内部问题进行深刻反省。

在三鹿事件中，三鹿原董事长田文华对待事件的处理方法更是错上加错。在此次事件中，经过集团经营班子的研究决定，对已经封存的奶粉，三聚氰胺在10毫克以下的予以放行，于是，一份紧急通知迅速散发到各地的经销商手中，严令各地终端货架与仓库在最快时间没将产品调换完毕，但是并未说明调换原因。这种方式因为国外企业的不满，不得不将事件直接上报中国中央政府，造成事件的进一步扩大化。至此，三鹿事件因为全国范围内的关注。在事件中确实不能忽视不法奶农的因素。“失之则贫弱，得之则富昌。无翼而飞，无足而走。解严毅之颜，开难发之口。钱多者处前，钱少者居后；处前者为君长，在后者为臣仆。君长者丰衍而有余，臣仆者穷竭而不足。”由于金钱的诱-惑，有些人不免走向违法犯罪的道路。然而，造成事件不可挽回的地步的仍然是管理者不明智的决定。

如果是事件爆发的开始阶段，三鹿集团能够很好的认识到问题的严重性，通过合法措施上报卫生厅等相关部门，并且对调查的过程和结果全部对外公示，做好受害婴儿家庭的补偿工作，或许这次事件可以和平解决，不会闹得满城风雨。

作为三鹿集团的高层管理者，在事件爆发之初就应该准备好一切应急方案。在事件发生以后，怎样解决产品的质量，调查问题的原因和重建公众的信任是当务之急，面对着一系列事件，管理者更应该召集各个部门商量各种解决质量问题的方案，对问题进行彻底的调查，并且对于一切的步骤实现透明化。而不是想办法以一种秘密的方式进行一切操作。这样只会造成公众的严重不满和不信任感。每一次事件的发生，都要从企业的自身寻找原因，合理探讨问题发生的内外部因素。

管理者还起到着一种监督的责任。不法奶农将掺杂三聚氰胺的奶粉向公众售出，造成消费者人身受到侵害，这本身就是三鹿集团的一种失职，没能做好监察于监控，是不安全的奶粉面向公众。但是在时间的处理中，管理者却将责任归于不法奶农，这是一种强烈不负责任的表现，也严重打击了公众对于整个集团的信任。

正是三鹿集团管理者的一系列错误决定，致使一个曾经的”中国企业500强”、“免检产品”走向了彻底倒闭的地步。

管理者必须有着清醒的头脑，对于企业的发展有着长期的规划与部署。在这里，同样是国企的海尔集团的发展就是一个很好的例子。

海尔—一个国际化的大公司，抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，集科研、生产、贸易以及金融等于一体的特大型企业，唯一一个入选世界最具影响力的100个品牌的中国品牌。海尔取得一系列成功不能不提到其富有特色的管理方式提到海尔的管理方式。

海尔的内部流传着一个寓言：一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。海尔的首席执行官—张瑞敏，可是说便是海尔的那只“狮子”。 1985年，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，开始对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱外观有划痕，但是不影响冰箱的制冷功能，有人提出这些冰箱可以降价出售。然而时任厂长的张瑞敏却决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点。

海尔砸冰箱事件改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉。树立了海尔集团质量至上的理念。虽然当时有很多人不理解张瑞敏的行为，但是，随后这起事件为海尔带来的影响又不得不让人为之较好。

2015年8月，海尔开始探索“零库存下的即需即供”这一新的商业模式，既要没有库存，又要第一时间满足用户需求。联想到当初海尔砸冰箱事件，媒体形象称之为“砸仓库”。在海尔 “砸仓库”之后两个月，席卷全球的金融危机就爆发。面对金融危机，国家为了刺激经济的发展和复苏，给企业创造了很多发展的机遇：家电下乡、以旧换新、节能产品惠民工程等，而海尔又是先行一步，为企业的发展创造了更为广阔的天地。

海尔的发展离不开国家的优惠经济政策，而海尔的管理者便将这些政策的作用发挥到了极致，为企业创造了大面积发展的机会。

而谈到海尔的管理，最最著名的莫过于“OEC”（Overall Every Control Clean）管理法。即全方位的对每个人、每天每事进行清理、控制。这种管理模式适用于海尔的所有管理人员。在海尔的每个工厂里，都能看见一双绿色的大脚印开日清会的时候，当天表现优秀的员工就可使在上面介绍相关经验，这种管理方式极大激发了每一位员工的工作积极性。这种管理理念被海尔集团的首席执行官张瑞敏的领导下得到了很好的传播和发展，被复制到了全球海尔。日清的内涵，也由最初的“人人都管事，事事有人管”发展为“人人创新，日日创新”。

在张瑞敏的领导下，海尔集团有着很强的执行力，只要是认准的事情，就可以得到强有力的执行，最高决策的内容基本上可以不走样的传达与落实到最基层，并且基层可以迅速反应，马上行动，执行工作的效率非常高。这对一个国际性的大型企业来说是非常不容易的。.海尔中层干部的个体素质不是最强的，但是以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个很强的组织。其“战斗力”得到了很好的发挥。比如：企业流程再造，海尔不借助咨询公司的力量就能进行以市场链为内容的全面流程的再造，并且迅速取得了应有的效果，相比之下，实达公司在麦肯锡的帮助下却完全失败。

这说明一个企业的发展与其管理者的工作能力有着不可小视的关系。管理者的决定影响着企业的发展，在某些时候，管理者的决定与措施甚至可以主宰一个企业的生存。

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