管理者权利来自什么

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管理者权利来自什么

管理者权力与权威的来源与构建

每次看三国，我总有一个疑问：刘备论谋略远不及诸葛，论武功离关张赵差的不是一个两个档次；但他就能成为他们的统领，三分天下有其一。要说他为人厚道，但比他还要厚道的人确实比比皆是，为什么就是他呢？想了想，最后认为可能是因为他“皇叔”的身份使然――血统使他获得了正当性，再加上他本人也不坏――说好就谈不上了，权威超过了曹孙，诸葛、关张赵为其马首是瞻也就再自然不过了。

在国家层面，几百年前的思想启蒙家和法学家们就已经论证了天赋人权、主权在民的基本真理，并由此推出了国家权力和统治的合法性问题在于人民的一致同意。可以说，缺乏正当性的权力和统治是不能持久的。“ 名不正，则言不顺；言不顺，则事不成”说的就是这意思。

理论上，合法性和权威可以由三个来源：其一为有权任命，其二为意志同意，其三为科学客观性。有权任命是指来自于合法权力的任命。比如通过法定程序任命，没有人会认为这有什么问题，因为这是主席的职权之一。简单的逻辑是人们一般不会对自己所同意的事情持反对意见，所以一致同意自然就使达成一致共识的事项获得其合法性和权威性，在国家层面，一致同意通过民-主选举的形式表现出来。科学的客观性也可以使合法性和权威性得以获得，其原理在于科学不以人的一致为转移的客观性，这是知识和知识分子的力量来源。比如比如利用化学反映生产新物质，化学反应的一系列要求必须满足，否则就无法达到既定目的。

在企业管理之中，管理者的权威也存在类似的问题。其权力可以来自于企业的正式任命，但其权威却并不随其合法性的获得而自然获得。因此在管理学中，管理者权威的高低以及来源最能反映其管理的能力和素质，这在很大程度上决定着其即将取的成绩的大小。这里我们重点讨论权威的一致同意来源，因为合法任命来源无需论证和说明；而权威知识的科学性来源已经被传统的管理学研究的非常透彻，并构成了有关职业经理人必备各项知识和技能的学说。

管理者权威一致同意的合法性来源在于管理管理过程中的民-主。现代管理学强强调企业运作中的全员参与，即所有的作业面均直面顾客，构成一种有别于科层式、面向顾客的扁平体系。即便如此，在管理实务中，我们仍能够发现员工与管理者、企业之间的离心现象――这是我多年质量管理体系审核经验中的最大发现，也是引导我学习法学的最初动力；具体表现在： 1 ）企业管理政策在企业内部的传递过程中往往会发生种种变异； 2 ）员工“阳奉阴违”现象的普遍存在； 3 ）员工被动而不是主动地行使职责等等。

如何改变这些现状呢？实际上，我们可以借鉴国家权力三权分立的原则加以解决：基层管理人员由员工民-主选举后经管理层批准任命，员工对选举产生的管理人员有监督和罢免的权利；管理层对基层管理人员有撤职的权力。这样就构成了员工有推荐、但无正式确认、任命其直接管理人员的权利；而管理层有任命和彻查基层管理人员的权力、但却没有决定人选的权力。这样就构成管理层和基层人员之际之间的相互制约关系，最终的结果就是基层管理人员必然和员工和管理层相互妥协的产物。

如此，一方面，基层管理人员在业绩和业务方面向管理层负责，以获得其权力的合法性；另一方面，在具体的生产组织和产品实现过程中，他们又不得不将更多的注意力放到生产一线和员工身上，以获得其权威性。这样结构的另一个好处就是，通过这样的形式，员工能够更加积极主动地参与到本单位的生产组织中去。实施这样的策略，企业经营理念应该发生相应的转变：即资本不再独占企业，而必须与劳动力要素分享企业的所有资源和利润，正真地践行以人为本的价值理念和追求。

权力并非源自管理者的职位2015-10-31 22:56 | #2楼

大多数管理者错误地认为，他们的权力基于自己的正式职权。至少，相对一般员工来说如此。但这种假设导致许多新任经理采用事事插手的专制方法，其原因并非他们渴望对他人施展自己的新权力，而是他们认为这是创造成绩最有效的途径。然而，他们很快就会发现，当他们给直接下属布置任务时，未必每次都能叫得动这些人。事实上，下属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级指令。

有了上述这些经历后，他们会认识到：他们的权力绝对不是来自正式职权。只有当管理者在下属、同级管理人员和上司中间建立起自己的可信度时，才能树立起自己的权威。当然，赢得人们的尊重和信任是非常困难的，他们的专业技能和业绩也帮不上忙。这会让他们感到震惊，甚至羞辱。其实，许多人都不知道哪些品质可以帮助他们建立可信度。下属们往往会分析上司的每句话、每个非言语的动作，从中寻找上司动机的种种迹象。这种关注会让上司们心力交瘁。“我知道我是个好人，而且我认为人们会马上接纳我，”一位新经理说，“但是，大家十分谨慎，你必须下功夫去赢得他们的信任。”

在赢得人们的信任同时，他们更需要展示自己的能力，即知道如何做正确的事。但这可能是一个问题。因为他们最初都感到有必要证明自己的技术知识和才干，这些是他们作为明星员工取得成功的基础。然而，虽然技术能力的证明对赢得下属尊重相当重要，但它并非直接下属最终期待的主要能力。当然为了建立他自己的可信度，他千万不能采取了一种事必躬亲的方法，变得让人感到不舒服。因为这种急于展示自己的技术能力，会损害了自己作为管理者兼领导者的可信度。他急于参与解决问题，反而让员工对他的管理能力产生了疑问。也许他管理得过细，正在变成一个不值得员工尊重的“控制狂”。

最后，我还想谈谈影响力，即他们计划并执行正确之事的能力。其实在企业内获得，并发挥影响力尤其困难。一位新经理曾经说“当我得知最终获得提拔后，感觉一下子站在了世界之巅。我觉得在梯子上攀爬了多年之后，终于要到达它的顶端。但是，随后我突然觉得自己又回到了底端，只是这次我根本不知道我在哪一级阶梯，我又要爬向哪里。”许多经理人都没有意识到他们承担着打造团队的职责，他们过度依赖正式职权，将其视为自己影响力的源泉，这是不对的。事实上，他们需要在信任的基础上，在整个团队和企业内建立一张强大的互相依存的关系网，以此逐步确立自己的影响力。

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