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人员管理制度的优点
酒店管理制度的优点
酒店管理的最终目的就是高效率协调配置酒店外部资源，为酒店客人提供最大满意的元无陷缺陷服务。目前国内酒店业通行的做法是基于岗位责任制基础上的制度化管理，一些著名的酒店集团已总结和推出了自己成熟的管理制度与规范，其岗位职责规范设计条分析可谓面面俱到。并已在国内酒店业管理市场上大行其道，广为流传。于是一些新建的酒店，宾馆将其奉若圣明积极移植引进。在管理制度引进过程中，不乏成功的案例。但也有许多酒店的管理者发现，虽然以一流酒店为基准模仿制定了许多的规范制度，但未起到明显效果，酒店管理中许多具体的的问题最终还是得总经理亲临"现场办公"才能真正解决。
于是一些酒店的管理者感叹 "制度管理不如现场管理"，更有一些酒店不由不得由此主张 "以走动式现场管理取代制度管理"。现场管理固然高效，但带来的负面后是：酒店花大心血建立的管理制度流于形式，酒店的主要管理者(总经理)因陷于具体琐事而脱不开身，最终疏于考虑企业发展大计，在一定程度上导致了企业战略性失误。
那么问题的关键在哪里？经过历时半年，对7家二---五星级酒店个案调研，我们发现：导致以上问题的原因并不度化管理本身已过时，而是这些酒店的管理制度设计没有针对酒店业务中最重要的问题环节，而所有成功酒店的现场管理所体现的共同的核心特征就是问题管理模式。因此，现代高效率的酒店管理制度设计必须建立一种基于问题管理的机 制。即提出问题，研究问题。解决问题的机制，把酒店动营环节中最典型的问题提出来，在制度设计中加以系统解决。
问题管理使管理层次扁平化问题管理就是运用持续不断地提出问题的方法进而循序渐 进解决问题的一种管理模式。问题管理其实一直存在于酒店现场化管理实践之中的，只不过在理论上尚未得到系统的 结。问题管理最主要的的特征是：
第一，它旨在拓展全体员工的思维深度，激活员工对工作现 状不闻不问的消极态度；
第二，把原本由管理人员执行的管理变成了全员参与的制度化管理，将管理延伸到了了办公，服务，营销，后勤等第一线前沿；
第三，问题管理倡导了一种危机意识，即员工不仅要完成 自己岗位职责，而且要对自身岗位提出问题，还可以对整个酒店所有经营管理与服务提出问题；
第四，将发现问题变成酒店管理工作中经常性的活动的制度内容；
第五，将管理工作建立在问题解决核心上，而不是原来的仅仅依靠组织体系传讯。从而使管理的层次扁平化了，例如目前一些酒店正在推行的体制创新，使原有的五级管理精简为三级管理；
第六，问题管理强化了所有领导和普通员工的权现责意识，培养了责任心；第七，人们常常为自身的学识与见识所局限，为思维定势所左右，为体能惰性所牵制，问 题管理促使员工不断发现问题超越自我，给组织带来活力。
问题管理核心在于解决问题
目前一些酒店推出的"员工创新"活动，其核心就是让每位员工提出各自工作中的问题，再由管理人员和员工共同设计解决问题的最佳方案，从而减少了工作中出现的失误，这种做法就是把问题做到了系统化和日常化。另外，酒店调动起员工提问题的积极性后更要注意辅导教会员工提出问题和参与问题解决，结果在实施过程中发现员工很能提出问题。而且提的许多都是重要的和敏感的问题，当然这一方面说明员工的素质较高；反过来说，这样的员工很难管理，他们要求实现个人价值的愿望会很强烈。如果酒店不能提供相应的资源帮助他们实现个人价值，员工就 会感到当初得到的承诺不能兑现。自然会对企业产生不信 任和失望。由此可见，让员工学会解决问题比提出问题更重要。
问题管理更要注重细节
在酒店业流行 "服务在细节"的说法，问题管理强调了细节管理。成都锦江宾馆为了细节一词，动足了脑。成都 锦江的客房里务有一个别的酒店看不到的擦鞋篮，内有的不同色彩的鞋菜油和鞋刷。专供不同的客人使用。另外，篮里还有一份说明：客人如果没空，需要服务员擦鞋的话，关照一下便可。这份说明书是酒店客房部在开展 "入住锦江"，"温馨安康"活动中抓住细节服务管理一个创举。锦江饭店每一楼层服务台不仅务有市内电话簿，留言卡等物，还备有吹风机，剪刀，粘纸等小物品，客人在这里真正感到 "家外之家"的温暖。 "酒店无小事，件件是大事".例如在香港一家中下档次的绿晶酒店，在收取一封留店委托的信件时，前台服务员首先检查信件封条上签字，再要求他在信封上写明送件人的通讯电话，万一无人认领，可以电话联系。这么一个小细节，给客人留下了一个深刻的印象。企业的管理工作把细节 做得越细，就越具有竞争力。问题管理可针对企业和各个 细节，发现问题，提出问题，解决问题，从而把工作落到实处。
综上述，我们不能简单地说"制度化管理" "现场化管 理"谁好谁差，高效的管理，其平衡点在于制度管理与现场管理的 "系统化"，即在基于问题管理的基础上，根据企业的核心问题五一节设计科学有效的管理制度，以 "现场管 理：作为制度管理的补充，通过现场化管理可有针对性的发 现，处理和分析酒店管理中出现的问题，修正完善现行的酒 店管理制度，以便使制度化管理更具针对性。
浅析落实厨具企业制度管理的优点
在对厨具企业的暗访了解过程中，我们发现，企业管理其实也有规律可循。对于某些特殊环节，如果处理到位，该环节对于整个管理体系的构建都能起到关键作用，但平时，我们却往往容易忽视。这些环节，其实也可以称为管理穴位。
在厨具设备企业当中，如果你在管理中把握重点，问题解决起来就容易，管理过程就通畅;如果你掌控不了，或者力道不准，问题就会变得更加严重。这其中的一个致命重点就是我们最容易碰到的“第一次现象”。管理不到位往往是对于第一次现象的漠视和原谅。不少人习惯于“念你初犯，下不为例”，由于初犯经常被原谅，让别人产生制度无力感，最终致整个管理体系陷于空置。
很多情况下发生的事情不是人的素质问题，是你对第一次违规的处理是否具有真正的警示作用。可能有人说，这不太人性化。这哪里是人性化呀，这是典型的人情化。人性化不等于纵容，更不等于对秩序的漠视。人性化的基本要求是对公共秩序的尊重、对于公共场合中他人的不影响。
很多厨具厨房设备企业的办公区连烟都戒不掉，尽管墙上贴着“办公区禁止吸烟”，就是对第一个抽烟的人太“仁慈”。这类厨具企业也常常以“人性化”为由掩盖自身管理的不到位。
中国有句俗话：枪打出头鸟。如果这句话用在维护制度权威并推动管理到位上，是具有合理性的。如果出头鸟不打，最好鸟就全飞了。
这种“杀一儆百”的例子正是构建秩序的基本要求。在实际管理中，领导者和管理人员一定要对发生的第一个类似事件进行关注、对于事情发生的第一时间进行关注、对于事情出现后的第一人也要关注。
俗话说：良好的开始是成功的一半。换句话说，你抓住了第一，意味着掌握了主动。从经济学的角度看，抓第一是执行和阻碍执行的人与事之间的博弈或冲突。某种意义上讲，羊群效应是这个“第一原理”的重要体现。我们常说的“擒贼先擒王”就是同一个意思。
从被管理者的角度看，一旦有了第一次违规未被查处或被轻易放掉，侥幸心理就会油然而生;从管理的过程看，一旦第一次失控，后面均可能会失控，形成所谓的“多米诺骨牌效应”。
我们在日常生活中，很多人接受的观念是“人非圣贤，孰能无过”?当我们来到厨具企业的时候，这种理念已经根深蒂固了，而且有的还演变成了“差不多就行了”的行为哲学。既然凡人就会出错，因此，出错就是正常的，不出错成了不正常。结果，管理就变成了不断纠正错误的过程。其实，人并不是在任何时候都是一定会出错的，如果有了好的哲学、流程和标准，人们是能够第一次就做得很完美的。
我们是完全能够第一次将完全事情做对的，而第一次将事情完全做对会大幅度降低厨具企业成本、全面提升组织效率。因此，我们要敢于树立零缺陷的心态，把第一次将事情完全做对作为行动的法则，正确对待管理过程中出现的错误，也不放过出现的错误，关注第一次，进行不断总结，避免重复犯错误，从而达到第一次就做对的境界。
要在管理过程中创建一种氛围，是一种心智模式的调整，让每位员工在工作中能第一次做对，既不给客户添麻烦，又提升了整个组织的效率。当前，中国橱柜企业管理遇到的最大瓶颈就在于此，我们的很多厨具厨房设备企业已经不再缺少最先进的制度，也不缺少高层次的人才，而是缺少关注第一次的意识和行动。
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