基层人员管理方法

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基层人员管理方法

说到基层管理，很多人都以为是按制度办事即可。这样观点是能够理解的，因为现在的许多公司都是只保高层人员不出现流失，从来不考虑基层人员的流失所带来的隐藏性后果。

那么基层员工流失会出现什么样的状况呢？

第一，会造成基层员工情绪波动较大，任何一个同事的离职都会给其相邻的同事带来较大的波动，因此就会出现连锁反应，即离职的人员给在职人员造成一种莫名心理压力，从而影响其正常工作。

第二，基层员工培训成本增加，任何一个公司培养员工熟悉公司业务及管理制度是要耗费一定成本的，当这些员工出现流失时，这些成本将随之流失，一个两个是无法看出其中损失，但大量的基层员工流失，这种损失是无可估量的。

第三，管理成本增加，基层管理是比较复杂的一种管理，当一个中层管理人员，刚刚用熟了手下员工的时候，却出现了员工流失，这个管理人员又必须再一次去适应新的员工，这样就造成了管理成本的增加。

第四，生产的滞后，基层大多是生产一线的员工，当员工流失以后，必然会给生产带来相对的滞后。

当然，员工流失还会带来更多的潜在的危机，比如公司的机密技术的流失等等。由此可以看出员工流失所带来的负面影响是比较严重。那怎么样才能解决这类员工流失问题呢？

我个人认为，基层管理层运用的管理方法是最重要的。

我们通常将基层管理层称为公司中层，而中层则起着一个上传下达重要作用，这就要求中层在上传下达及权术方面具有较好操作力。

现代社会中的人，由于资历、经历的不同，所造就心境也是不一样的。那么就要求管理人员在进行上传下达时，针对不同的情况做出相应的调整，最忌讳的是，高层人员越级进行上传下达操作，这样容易毁掉基层管理人员的威信，同时也会给基层员工带来较重的心理压力。

基层管理人员在运用权术时，务必做到言出必行，尽可能不要采用威逼利诱，因为这只是一时效应。且忌基层管理人员在措辞上用强硬语气，在执行时却不按所说的情况处理，这样的管理最终是不会存在任何威信的。

其次，基层管理人员的人性管理至关重要，要用人性管理去促使员工不断自我进步，而不是在高压管理下，员工作无可奈何的提升，人性是最能稳定军心一种管理方式。

基层人员管理方法2015-11-04 12:42 | #2楼

1. 实施目的

为了规范基层的日常管理活动，实现标准化的管理活动，达到公平，公正的管理效果，特推行此方案。

2. 实施范围

公司全体员工（中心负责人以下的各类员工）。

3. 管理方式

3.1 管理小组

成立基层员工绩效管理小组，中心负责人任组长，部门负责人、人力资源部经理、绩效薪酬组成员组成。

组长负责本中心基层员工绩效管理总体思路及要求提出。

组员负责基层员工绩效考核方案的制定及组织实施，并根据各方管理需求，提出方案修正建议。

3.2 实施方式

考核周期为月度考核；考核内容为本岗位主要职责范围内的工作任务的完成情况；评分方式为直接主管主观评分确定。

4. 组织实施

基层员工绩效管理的流程包括：绩效计划，绩效辅导，绩效考评，绩效反馈，绩效申诉，结果应用。

4.1 绩效计划制定

在考核期初由考核双方根据部门当期内的主要工作任务，分解制定下属各岗位的工作任务，各基层员工制定绩效计划并上报直接主管（绩效计划样板详见附件）。

4.2 绩效辅导

直接主管根据部门的工作任务，定期对各岗位的工作进行指导与监督，并提供相应的资源支持，根据工作的实际开展情况，及时调整工作任务及绩效计划。

4.3 绩效考评

在考核期末，由被考核人进行工作总结及汇报，考核人根据各项主要工作任务的完成情况，逐项评分，并对当期工作进行总体评价（绩效评分样板详见附件）。

考核结果按5个等级进行评定：S（优秀）、A（良好）、B（合格）、C（不足）、D（较差）。各等级与绩效得分对应情况见下表：

等级 S A B C D 分值

>=95

85-94

65-84

55-64

<55

其中：

S（优秀）——被考核者实际表现全面超过了指标要求。

A（良好）——被考核者的关键指标均达到要求，并在全部指标中大部分的指标超过了指标要求。

B（合格）——被考核者实际表现全面达到了指标要求，能胜任工作。 C（不足）——被考核者的关键指标均达到要求，但在许多方面需加以改进和提高。其中未达到要求的指标在指标总数中是少部分。

D（较差）——被考核者有关键指标没有达到指标要求。

为了满足各部门的管理需求，确保各部门的管理公平公正，部门基层员工的绩效等级分布要求服从正态分布。绩效等级与分布比例见下表所示：

等级 S

比例

5% 15% 60% 15% 5%

对于部门基层员工人数偏少或按比例不整的情况，可按比例要求稍做调整，但必须保证当月部门所有员工的绩效工资实发总额应与该月部门所有员工的绩效工资总额基数(即所有员工的绩效工资按100%给时的总额)基本持平。

4.4 绩效反馈

在考评结束后，考核人根据部门实际工作开展情况向下属各岗位反馈各项工作的完成情况，指出优点和不足；直接上级与被考核者就考核结果进行单独面谈，共同分析考核结果，进行充分的沟通，达成共识，明确被考核者的绩效改进方向，并制定下期的工作计划。

绩效考核是各部门内部管理的常态化管理工具之一，各岗位的月度考核也是部门日常管理活动的重要组成部分，各环节都是由考核双方共同参与协商制定，并最终是书面化的管理工具固化下来。

4.5 绩效申诉

被考核者对考核结果持不同意见时，有权向直接上级陈述或越级陈述；遇有员工申诉的管理者需在七日内给予答复。

申诉员工对答复仍持不同意见时，可向人力资源部提出申诉裁决。人力资源部征求有关方面意见，在十五日内提出处理意见。此意见为最终裁定，被考核者应当服从最终裁定结论。

4.6 结果应用

各岗位的考评结果在量化处理后，报各中心总经理审批，通过后递交人力资源部存档，由人力资源部组织绩效结果应用。

 绩效工资应用

月度考核结果的应用主要以月度绩效工资的方式体现，绩效工资基数占总工资比例30%，即月度绩效工资总额=月度绩效工资基数×月度绩效系数=月度工资

水平×30%×月度绩效系数。

绩效系数分布表：

等级 S A B C D 系数

1.4

1.2

1.0

0.8

 薪资调整必要条件

年度调薪或任一类型的薪酬调整，需满足以下必要条件： 1、年度周期内未获D级考评；

2、年度周期内累计不超过2次C级考评；以下情况，降一级薪资： 1、年度周期内获得一次D级者； 2、年度周期内连续二次获得C级者； 3、年度周期内累计三次获得C级者；  职务升降、辞退的依据

符合以下任何一种情况的员工予以解职、降级、调换工作、留用察看或者辞退：

1、年度周期内连续获得二次D级者；

2、年度周期内连续获得三次C级或累计获得四次C级者。

 编制培训计划的依据

人力资源部根据员工绩效达成情况及各级领导的管理需求，进行绩效差距分析，并以此拟定相应的培训计划。

5. 附则

5.1 本方案解释权归综合管理中心。

5.2 本办法自下发之日起施行。

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