企业人员管理技巧

相关推荐

企业人员管理技巧

带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我还会有个更好的工厂。

——安德鲁·卡内基

在企业中，员工是最重要的财富。但最近几年，由于多方面因素的影响，员工管理已经成了许多企业管理者伤透脑筋的问题。一些企业干部吃够了人员管理的苦头，由衷地发出感叹：“没有哪个时期的员工，像现在的员工一样令人头痛！”

人员管理，难！

人员高效管理，尤其难！

企业管理的核心是人员管理。“适用式管理”的要义是人员的高效管理。如果想高效管理你手下的员工，一定要认真看完这一章内容。

第一节 ：高效管-理-员工的技巧

2015 年，我在深圳市宝安区公明镇给一个生产灯饰的小企业讲“生产管理与现场改善”课程时，纠正了该企业老板的哥哥管-理-员工的观点。

在中小企业管理中，那位老板的哥哥是有代表性的。他的观点是：管-理-员工一定要“严刑峻法”，越严明越好。我反问他：“从内心来说，你愿不愿意被别人管你？”他揣摩一会儿，还是没说出来。后来老板告诉我，他的哥哥让他很头痛，不但管-理-员工的方法简单粗暴，自以为是老板的哥哥，在工厂里面谁的话也不听，整个一个太上皇心态。

我告诉老板的哥哥：“管-理-员工需要一定的技巧，尤其是对80 后90 后的员工，要懂得‘管是不管，不管是管’的道理。”

为什么说“管是不管，不管是管”呢？

试想，当你用“管-理-员工”的心态出现在员工面前的时候，你的表情、行为中就带有明显的“管理者”的官僚心理和霸道因素，面部表情就会不由自主的严厉起来，说话的语气就会带着明显的命令式，管理方法可能就简单粗暴，上下级的角色表现的就很分明……对员工来说，他的人格在你面前不能得到尊重，心理就会反感。如果对方是一个自尊心很强的人，他可能不吃你那一套，当面锣对面鼓的和你对干起来。你原本是想通过“管理他”把工作做好，结果不但没做好工作，反而弄得剑拔弩张。没有达到“管”的目的，所以“管”是“不管”。

如果你换一种方式，不要在员工面前摆出“管理者”的架势，自己放低调一些，在有包容心的情况下导入管理理念和原则性，寓刚强于柔韧之中，尊重员工的人格，从心理上化解员工对管理人员的抵触情绪，用商量的语气合理安排他的工作，他愿意接受，并且能顺利的完成。这种人性化的方式，看起来是“不管”，实际达成了你期望的目标，是不是就达到了“管”的目的了呢？

两种方式相比较，孰优孰劣自然就出来了。中国人讲究“你敬我一尺，我敬你一丈；你打我一棍，我还你一棒”。所以，“管是不管，不管是管”的道理就在这里。

1 ．人员管理的误区

2015 年，我在一家著名的管理咨询公司任项目总监，在一个集团公司辅导管理提升。有一天，负责总部运营工作的副总经理向我诉苦：“刘老师，我感觉做高层管理工作很累。”那个集团公司总部是老板创业时的根据地，规模不大，总人数410 多人。照理说，一个有能力的副总经理领导400 多人的工厂，不应该很累。但那个副总在别的公司就职时，是从技术层面成长起来的，当过部门经理，缺少总揽全局的经验和方法，在副总职位上敬业有余能力不足。这家集团公司总部的总经理由董事长担任，董事长之所以让副总在试用期转正，就是看上了他的敬业精神。在闲聊时，董事长和我说过副总的情况，对他“执着有余，灵活不足。敬业有余，能力不足”的优点和缺点了如指掌，请我点化副总的工作方法问题。让人头痛的是，那个副总缺少灵活性，不懂得调整自己，处在副总的职位上，依然用以前当技术主管时的方法管理公司。由于副总的试用期刚过，“建功”心切，又把手中的权力看的很重，总部的一应事务，他都事必躬亲，这就是他喊“累”的原因。因为他已经走入了人员管理的误区。我受董事长的委托，既要点化副总的工作方法，又要照顾到他的自尊，不能让他感觉我是在教他，所以只能委婉地给他讲一些领导带人的基本技巧。

（ 1 ）误区一：不会“借力”管理。

“借力管理”是领导带人的技巧之一。对高层管理者尤其适用。

我问那位副总：“你管多少人？”他煞有介事地说：“刘老师，我们公司410 多人，除了业务和财务的十几个人属集团公司直接管理外，剩余的都是我管。你说我管多少人？”他那意思好像我这个顾问师不会算这样简单的账一样。我告诉他：“如果是我的话，我绝对不会管这么多人。”他不解地问：“你要管多少个？”我反问他：“你下面有几个经理？”他如数家珍地将行政、采购、工程、生产、品质、设备6 个部门数了一遍。我告诉他：“如果你想轻松，管理效果又好，你就管好6 个部门的经理，让各部门经理管理好各自的部门。如果你想累而效果不佳，就继续管你下面的400 个人。”我建议他学会借力管理。

越是高层管理者，越要懂得“借力”的道理。如何借力？组织架构上面标示的很明确。你的直接下属，就是你要借力的第一人选。在实施“借力”时，既要层层渗透，也要注意灵活性。

借力的顺序依次为：

高层管理者要借中层干部的力；

中层干部借助基层班组长的力；

班组长借助员工的力；

员工借助机械的力。

借力，就是要让每一个层级都有效发挥作用。对中间层的干部来说，他们发挥的作用常常有2 个：积极和消极。当上层管理者借助下层干部实施管理时，他们发挥的作用常常是积极的。如果撇开下层干部直接深入一线处理问题时，下层干部会有被架空的感觉。一旦有了被架空的感觉时，下层干部就可能会起消极的作用。

为了显示自己的精湛技术，那位副总常常深入到生产线了解、解决生产技术问题。由于他确实懂技术，又能站在副总经理的职位调动资源，所以许多问题他解决得较顺手。这样一来，给生产线员工造成了错觉和依赖性。生产线一出问题，员工就打电话给副总办公室。初时，他觉得惬意，常在董事长和下属干部面前炫耀自己解决问题的成就感。慢慢的生产经理和车间几个科长就有意见了。因为他们有了被架空的感觉，在工作配合方面就不如以前了。这就是那位副总感觉很累而又效果不好的根本原因。

天底下最难的事情就是管理人，最容易的事情也是管理人。对有方法的管理者来说，手下管很多人也不觉得困难；对缺少方法的管理者而言，就算让他管很有限的几个人，也会感觉力不从心。

（ 2 ）误区二：不会用“八二”法则管理团队。

在人员管理方面，我们要懂得“管少放多”。这就是马特莱的“80 ：20 法则”。大部分员工技术水平合格，工作状态正常，不需要管理人员花很多时间和精力去管理。你要多花费精力关注的是那些技术水平低、出勤异常、工作状态不稳定、关键岗位或新进、即将离职等的少部分人员。

要记住，在人员管理方面，不是平均分配时间，是要多花精力关注异常的少数人员。或者把“80 ：20 法则”倒过来，用大部分时间和精力去关注少数异常人员，将少量精力用在对大部分正常人员的管理上。

（3 ）误区三：不懂得“两极”效应。

“两极”效应是人员管理的重要技巧。所谓“两极”，就是最好的和最差的。

在一个团队中，表现最好的员工要抓好，给予适当的荣誉和激励，让先进者更先进，树立好榜样，让这部分员工起到好的带头作用，影响、感染更多的员工；其次是管理最差的员工。

在管理最差的员工时，根据他们的综合表现分分类、排排队，看哪些人是可以争取的，哪些是可以转化的，哪些是顽固不化的。可以争取的就争取，可以转化的就通过谈心沟通、做思想工作等方式，将这部分员工转变为正常员工。最后是处理顽固不化者。对于害群之马，要坚决淘汰。

（4 ）误区四：不能将 刚与柔巧妙结合在管理中。

在人员管理中，“刚”代表的是管理者的魄力和原则性；“柔”则是包容、策略、人情味和人性化的体现。

只柔不刚的管理者，会成为没有原则性的“滥好人”，常常以牺牲企业利益为代价来迎合一些人的消极心理，或满足个别人员的不合理要求；

只刚不柔的干部，也让领导为之头痛。这样的干部在执行制度和原则方面过于呆板，管理方法常常会简单粗暴，让有能力的人员离开企业。

企业主导者要根据干部表现出的特点进行教育和引导，将“刚”和“柔”巧妙结合在企业管理中。

2 ．素养教育与培训导入

许多工厂在生产现场推行5S 、6S 或7S 、8S 管理，为什么真正收到成效的工厂寥寥无几？因为他们花太多的精力在整理、整顿、清扫、清洁和安全、节约、环境等技能和形式的内容上了，真正该花费大量精力做好的“素养”教育却没有做好，所以导致5S 或8S 推行效果欠佳。我在从事管理培训时，发现很多学员对“5S ”都有不同程度的误解，认为几个项目同样重要。其实不管是推行“ 5S ”管理还是“ 8S ”管理，最重要的都是“素养”这个要素。因为实施“ 5S ”和“ 8S ”管理的关键是要做好维持工作，所以要让车间所有员工都认识到实施“ 5S ”管理的好处，培养他们遵守纪律、规则和维护成果的自觉性，让大家共同维持那些来之不易的成果。如果不在“人”的思想意识方面加强，其他项目做的再好也没有多大意义。在培训课上，我向学员提出：要在实施“ 5S ”和“ 8S ”管理工作中取得良好业绩，一定要从“素养”这个关键要素入手，先解决“人”的问题。

看一个案例。

谭先生是香港人，在一家港资金属制造有限公司就任生产经理。公司要对生产车间推行“ 7S ”管理。刚开始时，谭先生采用常规方式，将 7 个项目同时推进，结果效果很不理想，受到老板的质疑。谭先生向我诉说他们推行“ 7S ”管理的困惑，并诚意请我给他们指点一二。我引导谭先生在 7 个项目中找出关键因素——素养，以及核心因素——人。建议他调整工作方法，将原来“ 7 个项目同时推进”的做法调整为重点加强素养教育，提高-干部和员工的素养。谭先生接受我的建议，将其他 6 个项目暂停，重点实施素养教育。等大家对实施“ 7S ”管理的重要性充分理解了，提高了认识，我又建议他们选择一个部门作为实施“ 7S ”管理的示范点。并要求示范点对每一个项目进行细节分解，将所有的细节做到位。

谭经理要求示范部门严格按照标准操作，很快收到了不同寻常的效果，在公司标准化管理中树立了典范。紧接着，我建议谭经理带领各部门到示范点参观学习，对关键环节作强调要求。这样一来，各部门的干部、员工不但提高了对“ 7S ”管理的认识，也掌握了实施“ 7S ”的步骤和操作技巧，从而减少了盲目性。在时机成熟时，该公司全面导入“ 7S ”实施，结果收到了意想不到的效果。公司老板对谭经理彻底扭转 7S 困局的工作效果给予很高评价。

这个案例告诉我们，在培养员工方面花费时间和精力是很值得的。

（ 1 ）不能放松的 OJT 机制。

对于企业发展来说，最重要的因素是什么？

资金、订单、厂房、技术、机器设备……这些东西自然重要，但最重要的因素是高素质的人。对于企业干部和员工来说，最重要的是积极工作、努力进步的心态，而心态调整既需要有效的培训和正确的引导来实现。

什么是 OJT ？

“ OJT ”指的是职场培训（ On the Job Training ）。通常是指单位组织的对职员进行的岗位技能、专业知识、应用技术的培训和练习（或上级对下级，老员工对新员工进行的技能、意识、素养方面的教导形式）。

随着企业标准化、科学化管理的延伸和对员工素养培训的重视，“ OJT ”这个名词的概念在企业干部中已经广为人知。

强大的企业离不开高素质的员工，员工成长离不开培训和教育。这就需要企业建立培养员工的机制，需要各级管理干部认真履行对员工的培训与教导，切实做好员工培训工作。

（ 2 ）倡导“跟上上司脚步”。

这里有必要推荐一下我在 2012 年 5 月出版的《跟上上司脚步——高效工作密码》。

先赘述一下我撰写《跟上上司脚步》的动机。我在从事企业管理变革辅导和管理培训过程中，常常听到两种不同的声音：老板和高层领导叹息：下属不能正确理解自己的意图，跟不上自己的脚步，不能在工作上和自己达成默契；基层干部和员工则抱怨：跟上上司的脚步有困难。他们原本想配合上司将工作做得更好，但因技能不够或方法掌握不当，总是感觉力不从心。他们想学习一些提升职场技能和工作业绩的方法，却不知从哪里入手。而他们的上司要么是不主动培训他们，要么是自己的能力也需要提升，所以造成他们和领导之间存在很大的距离。正是因为这样的距离，以致使许多原本可以做得更好的工作却不尽人意，合理的工作目标难以达成，正常的业绩提升受阻。

对管理者来说，要想提升团队业绩，就要在提升部属和员工的素养、技能方面多下功夫，缩短和部属之间的距离。这要从2 个方面入手：

A ．企业领导者加大培训部属的力度，努力提升部属的素养和技能。

B ．倡导 “跟上上司脚步”的理念，鼓励部属和员工积极主动学习，逐步缩小与上司的差距。

3 ．如何高效管理 80 后 90 后员工

海尔集团必须重视和认真研究80 后和90 后的员工管理，必须专门研究，拿出可行的办法来。

——张瑞敏

当今的企业管理者发现：新生代的产业大军不是那么“ 容易管理” 了。传统的管理方法在80 后和90 后的员工身上失去效用了…… 许多企业老板询问我管理 80 后 90 后员工的方法。对 80 后 90 后员工管理的问题，已经成为了企业普遍存在的管理困扰。

其实， 80 后 90 后员工远没有一些企业干部说的那么“邪乎”，只是他们没有找到正确的方法，依然把管理 60 后 70 后的老方法套用在 80 后 90 后员工身上，犯了“穿新鞋走老路”的错误。

看看不同时代员工的特征：

60 后的人：循规蹈矩；

70 后的人：激-情澎湃；

80 后的人：单干独行；

90 后的人：灵光闪闪。

要高效管理 80 后 90 后员工，就要了解他们成长的时代背景，分析他们的特征和重要商数，掌握相应的管理方法。

（ 1 ）各时代员工处理问题的不同方式。

我在讲授“ 80 后 90 后员工高效管理 ”课程时，会和学员分享2 个故事。

故事之一，60 后70 后员工处理问题的方式。

1997 年，我在一家港台合资企业任课长。一天，人事小姐拿着一叠信件走进写字楼。刚好董事长走过来，她从人事小姐拿的信件中抽出一封电报，笑着对我说：“刘靖，你过来看，骗老板的电报又发来了。”我一边走过去看，一边心里纳闷：骗老板的电报是什么样的？怎么被董事长一眼就看出来了？原来那封电报是一个员工的家里发来的，上面写6 个字：奶奶病危，速回。我不解地问董事长：“这怎么是骗老板的电报呢？”董事长无奈地笑一笑：“台资企业的老板，都对这事儿议论很多次了。有的员工想辞工转厂或者请假回家，工厂赶货很紧，干部不批他们的辞工和假期，那些员工就会采用这样的方式骗老板。说是‘奶奶病危’，可能这个电报上说的奶奶，都已经过世几年了。”

董事长说的是事实。我以前当生产主管时，就曾签批过类似的电报。后来晋升为课长，签批类似理由的辞工书或请假单就更多了。

现在回头想一想，那时候的员工之所以采用那样的处理方式，是和他们的教育背景和生活时代有很大关系。从年代方面看，那时候打工的员工都是60 后70 后，他们接受的教育，有着儒家文化的底蕴，做人做事懂得低调和委婉，加之那时候的经济条件普遍不好，工厂少，找工作很难。所以尽管当时工资很低，劳动强度也比现在大得多，他们还是要接受现实。有的员工找到了好一点的工作或者有事要请假，赶上工厂赶货很紧时，主管一般不批准。他们舍不得丢下没发的工资自动离职，也不敢和管理人员纠缠，只好采取迂回的方式。

所以，不少管理人员认为60 后70 后员工听话、抗压力强、好管理。

故事之二，80 后90 后员工处理问题的个性特色。

前几年，在一个生产工艺品的大型台资企业的彩绘部，发生一起让人大跌眼镜的管理冲突事件。一个80 后男员工早上一上班，就向班长提出请假一天，说是他一个同学来找他。班长告诉他，一般性的请假需要提前一天申请，可那个男员工坚持要请假。班长无奈，只好把副主管找来帮助说服。副主管开导一番，不见效果，就把申请请假的男员工带给主管。主管是位30 岁左右的小伙子，管理方式较强势。他明确告诉男员工，请假要按照公司制订的《请假制度》办，必须提前一天申请，否则不能批准。男员工硬磨了一会儿，看主管没有批准请假的意思，就抱起主管办公桌上客户签字的陶瓷样板，摆出一副一不做二不休的架势，向主管说：“老大，你如果不批我的请假，我就把这个客户签字的样板给你摔碎。我的工资一分钱也不要了，立马走人。”主管知道男员工说得出做得到，更清楚客户签字的样板被摔碎的严重性，只好无可奈何地给他签字批了1 天假期。

这就是80 后90 后员工处理问题的风格。他们成长的年代，正赶上我们国家改革开放初期，从社会到教育，都在打破旧的模式，盲目学习西方。结果西方进步的东西没有学到多少，儒家文化倡导的低调、内敛、谦和的品德修养和民族文化精髓反而丢掉不少。因为受“西化”思潮的影响，加之在他们成长的时代，国家经济基础与他们父辈成长的时代有了天壤之别。80 后90 后员工生活在一个衣食无忧的环境里，所以他们的思想简单，追求自我、个性，对什么都抱无所谓态度。

一些管理人员给80 后90 后员工总结出许多负面的特点，认为这是垮掉的一代。其实这是不公正的。客观来讲，80 后90 后员工的缺点表现突出，优点也相当多。企业管理者要善于发现他们的优点，引导他们在工作中扬长避短，更好的发挥新时代主力军的积极作用。

（ 2 ） 80 后 90 后员工的特征。

我在培训班上引导学员对80 后和90 后员工的特征和重要商数进行分析。

先看特征。学员们把80 后和90 后员工的特征总结出20 多点，归纳如下：

★心理孤单：永远觉得别人不可能了解自己。在熟人面前话较多，生人面前一言不发。

★追求时尚：对自己的发型永远不满意。熟知每家KTV 的歌曲。电脑里一定有聊天工具，常常整天泡在网上，又不知道做什么。在信息爆炸的时代，他们通过网络，电视等途径获得丰富的信息，但是对信息筛选能力较差。

★心态浮躁：所有的电器都不看说明书。不问问题，只查百度和谷歌。2 分钟时间安排是：前一分钟崇拜，后一分钟反对或鄙视。

★个性鲜明：不相信说教，怀疑一切，独立判断。喜欢挑战权威，喜欢用自己的方式选择行为，并对其行为负责。认为“ 我喜欢的就是最好的”。

★释放个性：热衷打破传统构想，崇尚多彩生活，不缺乏奉献和付出的热诚。

★职商表现不佳：缺少团队合作意识，散漫、自我、怯弱、冲动、怕吃苦，缺进取心。被喻为垮掉的一代。

（ 3 ） 80 后 90 后员工的重要商数分析。

★智商：

智力商数。构成智商的要素分别为：观察力、注意力、记忆力、想象力、思维力。与 60 后和70 后员工相比较，80 后和90 后员工接受新事物快，擅长搜集信息，善于掌握未来工具，知识结构完善。所以，应该把80 后和90 后员工界定为高智商的群体。

★情商：

又叫做情绪智力，是心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面表现出的状态。

构成情商的要素：自制力、热忱、坚持、自我驱动、自我鞭策。

80 后和90 后员工在情商方面的表现是：单纯，对不认同的事物直接反弹。敢于突破传统，愿意寻求新法。愿正面回应问题。不太主动合作，团队精神较差。

情商提升的法则：了解自我、自我管理、自我激励、识别他人的情绪、处理人际关系。

★德商：

人的道德、人格品质。包括：体贴、尊重、容忍、宽恕、诚实、负责、平和、忠心、礼貌、幽默等美德。

德商的准则：第一，把德商作为行动的道德准则；第二，德商有助于提升形象和竞争力；第三，警惕道德性弱智。

80 后90 后的德商特征：自我需求清晰，强调自我。

★职商：

应对工作的职业商数。包括：教育、经验、领袖气质、集体主义精神、热情和效益观。

职商内涵所包含的4 个方面：职业化的工作技能，职业化的形象，职业化的工作态度，职业化的道德。

80 后90 后员工的职商特征: 强调自我，张扬个性。团队意识和合作精神尚待加强，集体主义思想淡漠。

★灵商：

灵感智商。是对事物本质的灵感、顿悟能力和直觉思维能力。人类的力气不如牛大，奔跑没有马快，缺少猫的灵敏和狗的嗅觉……但是凭借灵感思维发达的大脑，成为主宰地球的“ 万物之灵” 。这就是灵商的作用。

80 后90 后员工的灵商特征：擅长个人创意，敢于创新。

（ 4 ）引领 80 后 90 后员工的五大文化

世界是我们的，也是你们的。但归根结底是你们的。你们青年人朝气蓬勃，好象早晨八-九点钟的太阳。希望寄托在你们身上。

——毛泽东

不少管理人员是多年的媳妇熬成婆，自己本身是以前的上司用简单、粗暴的方式“管理”出来的，当了干部后，继续采用过去上司管理自己时的简单粗暴的方式。新时期的员工已经不是延续过去的管理方式就能收到效果的了，所以要懂得变通。不能只看到80 后和90 后员工的缺点，要从内心深处接纳他们。否则的话，对80后90 后员工就会一直处在不想用又不得不用的矛盾心态中，就会让自己很被动。

要扭转被动局面，你不妨试试下面几种方法。

第一，接纳。 管理人员只有从内心深处接纳80 后和90 后员工，自己主动消除心结，才能说服自己关注他们的优点，真正的、完全的接纳他们。

要记住，接纳是胸襟、是包容、是一个管理者应有的职业品德。

第二，关爱。 管理干部关爱员工，是应有的职业态度。要明白“关爱就是生产力”的道理。因为关爱能产生认同感、凝聚力和驱动力。对员工来说，凝聚力和驱动力是执行力的重要构成部分。要把对80 后90 后员工的关爱表现在语言上，落实在行为上。关爱是感召员工的最好方式。

第三，融合。 融合就是要融入80 后90 后员工之中，用他们喜好的方式和他们交流，交往，沟通和管理。融合产生认同感, 找到共同语言, 共同方向和共同行动, 让他们在管理人员身上找到认同感和亲近感，达成共同目标! 换句话说，你不去主动融合，把自己放到他们的对立面，这只能说明你是一个不称职的干部。

第四，柔性。 中国式管理讲究刚柔并济，“柔”是“刚”的补充。如果说“刚性管理”强调的是原则性和制度化的话，“柔性管理”体现的就是包容心和人性化。

“ 柔性管理” 的特征：内在优于外在，心理重于物理，身教胜于言教，肯定好于否定，激励强于控制，务实高于务虚。

第五，互动。 有效引领80 后和90 后员工，必须注重互动，这是企业逃不掉的课。互动的形式多种多样，包括公司和员工之间的互动，管理人员和员工之间的互动，以及员工与员工之间的互动，工作之内的互动和工作之外的互动。通过互动，让员工真正感受到是工作、生活在一个有热情、有活力、有关爱的团队这中，而不是一个人在战斗。

互动要求关心员工内心感受，并进行交流和关爱。

（ 5 ）管理 80 后 90 后员工的 5 个方法。

方法之一：“洗脑”工作做到位。

有的人把“洗脑”这个词语给妖魔化了，片面认为“洗脑”就是采用极端的手段对员工实施精神控制。其实这是狭隘的理解。先看一下“ 洗脑” 一词的来历。1927 年，国共合作破裂，国民党害怕共-产-党的宣传攻势，不许民众接触共-产-党的“赤-化”宣传。他们把马克思主义理论和共-产主义理想的传播称作“ 洗脑” 。

毛主席说:“ 农村这块阵地，社会主义思想不去占领，资本主义思想就一定会去占领。” 在员工教育方面，也是同样的道理。每个正常的人，头脑都是要接受信息、思想问题的。如果员工的头脑中接受的是对企业有利的、积极的信息，让他认同企业，就有留下来好好工作的愿望。换句话说，如果一个员工接受的信息都是企业的阴暗面，他就会产生“离开”的想法，他的工作就会消极，配合度就差，行为表现就会消沉或放纵。这就是企业对员工“洗脑”的意义。

我在珠海给企业干部讲授 80 后 90 后员工高效管理课题时，给学员算过这样一笔账。如果一个新员工进入一个单位，管理人员不进行正面引导，这个新员工得到的企业信息，正面的占 45% ，负面的占 55% 。

55% （负面）— 45% （正面） =10% （负面）。这个新员工就不会认可这个公司的企业文化，甚至会选择离开。

如果管理人员稍加引导，新员工得到的企业信息 55% 是正面， 45% 是负面。

55% （正面）— 45% （负面） =10% （正面）。这个新员工就基本认可公司的企业文化，就可能留下来继续工作。

更进一步说，如果你是一个很负责任的管理人员，不但你积极引导新员工，还安排心态端正、工作积极、技法娴熟、士气高涨、有责任感的优秀员工对新员工进行传、帮、带，让新员工充分感受到公司的关怀和团队的热情与真诚，那他的感觉就大不一样。

如果这个新员工得到的企业正面信息占 88% ，负面信息只占 12% 。

88% （正面）— 12% （负面） =76% （正面）这个新员工一定能成为你团队中的积极分子。

这就是企业对员工“洗脑”的实际意义和重要价值。

80 后和90 后员工的可塑性很大，企业应对其人生观、价值观进行正确引导和教育，采用正确的“洗脑”方式，引导他们认知真善美，以积极的心态投入工作，以正确的方式应对工作中的困难和挫折。

需要说明，对员工“洗脑”，最好是在刚入职的时候进行。因为刚入职的新员工对企业的了解是一片空白，这个时候让他接受对企业有利的、积极的信息，能收到事半功倍的效果。等到员工入职一段时间，接受了许多对企业不利的信息后再实施“洗脑”，效果会大打折扣。

对80 后和90 后员工“洗脑”需要的6 个条件。

条件一，洗脑要潜移默化，不能让对方感觉到你在对他“洗脑”，更不能把“洗脑”两个字直接说出口。

条件二，在对新员工实施“洗脑”期间，要有意识的安排心态端正，对企业忠诚度高，工作表现积极，能关心照顾同事的深资历员工陪伴在被“洗脑”的员工身边，生活上关心他，工作上指导他，思想上教育他，给他灌输积极的工作理念和对企业有利的信息，让他在体验被关爱的同时，也产生出积极工作的心态和留下来好好干的信心。

条件三，控制被“洗脑”的员工的工作和生活环境，尽量让他少接触那些思想消沉、工作消极、牢骚满腹、总是盯住企业的负面部分大做文章的落后分子。

条件四，纠正消沉的行为与消极的工作态度。让被“ 洗脑” 者的思想按照组织设定的意思和程序进行。上有管理者提倡的对新员工的要求、期望和成为优秀员工的条件，下有“引导人员”的指导、督促和同事间的相互评价。让被“ 洗脑” 者认识到这里是一个积极、上进的团队，融入这个团队，能让他个人与组织共同成长。在这个组织里，就要抛弃过去那些消极的态度和不文明的行为，洗心革面、重新做人，并成为被“ 洗脑” 者的留声机和传声筒。

条件五，建立一套循环论证的“ 洗脑” 理论。被“ 洗脑” 的员工经历“积极氛围”的熏陶，行为和思想都会受到感染。这种行为方式就会在他头脑中形成思维定势。以后，他也会用这样的方式给他后面入职的员工进行“ 洗脑” 。

方法之二：包容其缺点。

俗话说“人无完人”。每一个时代的人，都带有那个时代的烙印（缺点）。只是80 后和90 后员工在缺点表现方面，与其他时代的人不同而已。优秀的管理者不但要勇于承认自己的过错，还要有包容员工合理过错的胸襟。学会包容员工，也是优秀干部要展示出来的职业素养。包容是美德、学问、境界、管理艺术的综合体现。

包容员工要注意2 个方面：

包容80 后和90 后员工的合理过错，不是欣赏或放纵他的过错，更不是鼓励他去犯错，而是让他认识到干部对他的友善与关爱，让他更好地改正错误；

包容不是迁就，更不是放任自流，所以不能走向极端。过分的包容会衍生出溺爱的毒素，既危害团队，更危害员工。

方法之三：使用好“鼓励” 这个法宝。

先看一个理发师的故事。

有个理发师带了一个徒弟。徒弟第一次上岗，给第一位顾客理完发。结束后，顾客说：“头发留得长了。”徒弟不语。师傅向顾客解释：“ 头发长叫深藏不露，很符合您这样的身份。” 顾客听后很高兴，满意而去。徒弟接着给第二位顾客理发。结束后，顾客说：“头发剪得太短了。” 徒弟不语。师傅赶忙向顾客解释：“头发短显得利索、朴实，给人很好的亲切感。” 顾客高兴地满意而去。徒弟接着给第三位顾客理发。理完后顾客说：“ 花的时间太长了。” 徒弟不知该怎么接话，师傅笑着说：“ 为‘首脑’ 多花点时间很有必要。‘ 进门苍头秀士，出门白面书生’ 。” 顾客满意极了，大笑而去。徒弟去给第四位顾客理发。有了第三位顾客的教训，这次理的很快，一刻钟就结束了。顾客不满地说：“十五分钟就搞定了？”徒弟知道自己又犯错误了，低头不语。师傅笑首解释：“时间就是金钱，顶上功夫速战速决，为您赢得宝贵的时间和金钱，何乐而不为？” 顾客满意告辞。

晚上打烊后，徒弟感激地问师傅：“ 我今天没有一次是做对的，您为什么处处替我说话？” 师傅宽厚地笑道：“ 每件事都有对有错。我是站在积极的角度去解释，对顾客来说，是讨人家喜欢；对你来说，既是鼓励，也是对你的鞭策。万事开头难，希望你以后把活做得更加漂亮。”

徒弟很受感动，从此越发刻苦学艺，用更加精湛的手艺回报师傅的良苦用心。

爱听好话是人的天性。对80 后90 后的员工来说，良好的鼓励可提高他们的自信心，唤起他们乐于工作的激-情，能促进工作顺利完成。

鼓励员工既是管理者的处世艺术，又是职业美德。被鼓励的员工心怀感激、努力工作，就是对管理者最好的回报。

方法之四：采用新方式沟通。

与人沟通能不能收到良好的效果，常常取决于采用的沟通方式是不是有效、得体。与80 后90 后的员工沟通，要收到良好的效果，就要采用他们熟悉、惯用的沟通方式和手段。比如网络邮箱、QQ 、博客、适合的活动、人力资源组织的沟通会、离职调查等等。新的沟通方式会产生意想不到的效果。

分享与80 后90 后员工沟通的基本注意事项：嘴巴甜，礼数全；喝彩多，鼓励先；守承诺，少允诺；对上敬，待下宽；担责任，不推脱；兼听明，忌多言；要低调，要大度；心要诚，意要专；要包容，不放纵；功劳推，过失揽。

方法之五：培训80 后90 后员工要用新方法。

80 后90 后员工对枯燥无味的培训常常抱厌烦的态度，不愿主动配合。为了达到培训的效果，企业在培训时，要注意几点：方法灵活多样，语言幽默生动，内容深入浅出，案例故事诱人，理论结合实际，素材积极向上，多用实事说话，讲师风格各异，课前准备充分，课堂气氛活跃。

4 ．新员工教导

一流员工紧跟上司，高效工作；

二流员工听从安排，应付工作；

三流员工消极怠工，抵触工作。

——摘自《跟上上司脚步——高效工作密码》

企业需要一流的员工。而充斥工作岗位的常常是二流、三流的员工居多。企业要发展，员工的培养提升是不容忽视的问题。

对中小企业来说，新员工教导是一项重要而又系统的工作，是人力资源核心工作之一。一般的中小企业在这方面投入的精力和成本明显不够。由于近几年劳工紧缺，招工前景不乐观，以前从报名、初试、面试、体检、甄选到录取层层把关的严格招聘程序，早已被简单、粗放的招聘形式所取代。招聘、录取条件放宽了，上岗前的培训、引导又跟不上，给后期管理造成很大的困扰。

不培养合格的员工，要制造合格的产品，让企业向高层面发展就是空话。

（ 1 ）怎样让新员工快速融入团队。

新员工入职时，人力资源部要做好几方面工作：

第一项，参观新家。 每一个新员工都要先认知公司的生活环境，让他们知道宿舍、食堂、便利店、洗手间、活动室、阅览室、文娱室、球场、内部网吧等场所的位置、开放时间、管理规定等，并做好详细解说工作；

第二项，熟悉新家。 向新员工介绍公司状况，学习企业发展史，了解公司的发展愿景，观看企业文化方面的光盘教材，宣传公司的主要产品和行业口碑。建立新员工对“新家”的信心。同时组织学习相关管理制度。在“熟悉新家”过程中，注意观察每个员工的耐心、配合度和学习热情；

第三项，考核新人。 针对前面的内容出题，进行书面考核。合格者，送入相关部门。不合格者继续学习。经3 次考核仍不合格者，要果断辞退。这样的员工不是智障就是根本不在乎，以后会成为企业的包袱，不能因为招工困难就勉强安排；

第四项，分配入户。 要做好与相关部门的交接工作。交接新员工时，要向该部门负责人说明该员工的学习和其它基本情况，便于部门在安排岗位时参考。完成交接后，要请该部门负责人在交接单签字；

第五项，跟进了解。 新员工上岗后2 周内，要定期了解其在岗表现和适应情况。对不能适应本职工作的员工，建议调换岗位或协商更换部门；

第六项，建立档案。 对新员工上岗后的观察了解，要持续3 个月。了解的频率可视时间推移而逐渐增长。

第七项，培训访谈。 建立培训访谈制度既是关爱员工的方式，也是提升员工素养必不可少的方式。

（ 2 ）怎样对新员工实施上岗培训

上岗培训由用人部门负责。注意事项：

第一，选师傅。 新员工能不能很快适应工作，既和工作性质本身以及该员工的领悟性有关，更和带他的师傅的责任心、技术熟练度和教导方法相关。所以，选一个合格的师傅是前提条件。有些入职几年的老员工做出的产品合格率也不高，追根溯源的话，很可能就是他在接受上岗培训时，带他的师傅教给他的方法就不太正确。

第二，严规程。 每个工作岗位都有相应的工作流程和操作要求。要求新员工上岗学习期间，严格遵守每一个流程和规定，不得擅自增减流程和动作。对操作重型机器的岗位员工，更要在责任心方面认真督导，严格每一个规程的细节要求，以免因违规操作造成人身伤害和不应有的损失。

前年在电视新闻上看到，珠三角有一个企业，有位年轻女工在操作机器时，没有按照操作规程要求将头发用工作帽罩起来，结果不慎将头发卷入机器链条。虽然旁边的工友及时关停了机器，该女工的头发还是从头皮被连根拔起……在医院治疗数月，恢复效果依然不好。

对那位女工来说，她一生的幸福因为没按操作规程要求将头发罩起来而丧失；

对企业而言，因为管理不到位造成的显性损失惨重，隐性损失更是难以估量。显性损失指的是女工的医疗费、赔偿金、护理费和因此耽误的产量、造成的残次品等等；隐性损失则是因为事故发生打乱了原有的生产计划，给操作机器的其他女工造成了心理恐慌，企业要接受政府部门的安全检查，公司要组织许多处理该项问题的会议，要有相关的人员奔走在善后过程中等一系列的问题。

严格按照规程操作，下利员工、中利公司、上利社会的问题。绝对不容忽视。

第三，定时间。 根据岗位难易度，规定新员工可以正式上岗的时间。对于能准时达到上岗标准或能提前达到上岗标准者，要给当事人和师傅适当的奖励。这样可以激发双方的积极性，缩短培训时间。

第四，严检查。 新员工正式上岗时，部门主管要亲自或指定专人对新员工掌握的操作技能和规程进行确认。检查不合格者，延长上岗培训时间。

企业在新员工上岗培训方面花费精力和成本是值得的。使用没有培训的员工才是最大的浪费。

（ 3 ）怎样传、帮、带。

有媒体记者问松下公司是制造什么的，松下幸之助告诉记者，松下公司首先制造的是高素质的人才，然后是制造电器产品。

我有一个朋友是在松下公司成长起来的。在说到成长历程时，朋友说在松下工作的时候，是他学习东西最多、成长最快的时候。

其实，松下公司培养人才的方法既原始又简单，是儒家文化圈培养人才时惯用的“传、帮、带”方式。日本人称这样的方式是“母鸡带小鸡”。

对新员工实施传、帮、带，要注意几个问题：

选好榜样。

榜样的力量是无穷的。但选什么样的人给新员工做榜样，却不能含糊。一般企业给新员工选 “传、帮、带”人员，多是突出技术，其实这是不负责任的做法。有技术的人员，如果他对企业的忠诚度不够，他带出来的新员工会和企业离心离德。所以给新员工选榜样，要德、能兼备，并且要把“德”放在首要位置。

国民党有黄埔军校，共-产-党有党校。

请回答一个问题：

国民党黄埔军校培养出的军事人才，既系统学习过中外战争的理论知识，又占有武器、装备、给养、人员数量等方面的绝对优势，为什么在战争中总是被没有受过军事知识教育、武器落后、给养极差、人员不多的共-产-党的官兵打得落花流水？

道理其实并不复杂。黄埔军校培养的是打仗的技能，是被国民党视若珍宝的军事指挥人才；党校培养的是信仰马列主义，忠诚于中国共-产-党的党员干部。这样的党员干部是通过共-产-党的思想教育、共-产主义的信仰巩固、建立新中国的理念强化培育出来的忠诚之士。

这个道理告诉我们，掌握“高超的技能”能让人会做事，拥有“职业道德”能让人做好事。企业给新员工选“传、帮、带”人员时，一定要先选 “职业道德”，然后是“高超的技能”。要挑选那些心态端正、工作积极、忠诚度高、认真负责、技术过硬的优秀员工作为榜样，通过自己的言行影响新员工，采用正确的方法教育新员工，最终达到传、帮、带的目的。

制订计划。

给新员工制订 “传、帮、带”计划，是为了更快、更好的培养新员工，缩短培养时间，加快成长步伐。

制订“传、帮、带”计划时，需要部门负责人、人力资源部相关人员、负责“传、帮、带”的榜样人选一起参加，确定某个阶段以某项为重点。这样可以减少盲目性，增强实际效果。

跟进考核。

考核人选由部门相关干部和人力资源部指派人员组成，即可交叉考核，也可单独进行。其目的是为了检查“传、帮、带”计划的落实情况和阶段性效果。

考核的频率不易太密，以免增加不必要的成本。

5 ．人员士气管理

士气就是企业发展的活力。一个缺乏士气的员工，工作没有热情，得过且过、敷衍塞责、抱住“当一天和尚撞一天钟”的消极心态在单位混日子，最终成为单位的累赘或毒瘤；一个缺少士气的团队，是一个斗志低迷的群体，是不会有好的业绩产生的。这样的团队让领导头痛，让企业背负沉重的负担；一个士气低落的公司，给人的感觉是压抑、沉闷、没有发展的生机。这样死气沉沉的公司受同行排挤，让客户远离，被市场唾弃，完全没有竞争力可言。

士气在管理中所起的重要作用，已经被越来越多的企业管理者认可。要想让企业充满盎然的生机，就要让企业中的团队充满激-情、活力和斗志，就要把员工的士气调动起来，让企业中的个体成为“嗷嗷叫”的生龙活虎，让企业中的团队充满工作的热情和激-情，强化战斗力和执行力，提升企业竞争力。

（ 1 ）如何激发员工的工作激-情。

激发员工的激-情并非想象的那么困难。只要掌握住方法和火候，很容易就能收到效果。

思考一个方法。

康熙在晚年时，一心要收复台湾，就任用性如烈火、骁勇善战、具有“海霹雳”之称的海军将领施琅为水军提督。为了在“大战在即”的关键时刻激发将士们的杀敌激-情，康熙送给施琅 50 枚“特造币”铜钱。在进入攻台战斗的最后时刻，施琅按照康熙的授意，取出那 50 枚“特造币”铜钱，对将士们大声说：“我们这次攻打台湾，除了按照圣上的旨意做好了充分的准备，还要看看老天爷是不是也支持我们收复台湾。”施琅很虔诚地仰望天空，大声疾呼，“老天爷呀，如果天意注定我们大清水军能打赢这一仗，您就让钱币的阳面朝上；如果天意注定我们打不赢这一仗，您就让钱币的阴面朝上；如果这一仗会出现两败俱伤的后果，老天爷您就让钱币一半阳面朝上，一半阴面朝上。”众将士都将眼睛盯住施琅手中黄澄澄的钱币。施琅看“火候”到了，将手中的钱币向桌面上一撒，桌面上 50 枚钱币，个个阳面朝上。将士们感到收复台湾不但是在执行皇帝的旨意，而且是顺应天意，觉得这一仗绝对能够打赢。于是，全体将士群情鼎沸，攻打台湾的士气被激发到最高点。

其实，施琅撒在桌面上的铜钱，是康熙让造币机构专门铸造的两面都是“阳面”的“特造币”。施琅借助康熙思考出的激励将士作战激-情的绝妙方法，加上得力指挥，很快就打败了坚守在台湾岛上的郑经军队，取得收复台湾的巨大胜利。

企业管理和军队管理在某些方面是相同的，都需要用“精、气、神”作为精神支柱。如果能把员工的“精、气、神”激发出来，巧妙运用于管理中，就能让团队成为充满活力、激-情澎湃的高效集体。

把握一定的火候。

你知道医院消毒使用的酒精为什么含量是 75% 吗？我在一家大型台资企业任高管时，手下有个姓牛的课长是学医的，他讲了其中的道理。因为酒精在低于 75% 时，杀菌的效果不好；高于 75% 时，会灼伤伤口表层并造成结痂，在酒精和病灶间形成隔离层，所以也起不到应有的作用。

我从事企业管理多年，发现管理工作也需要一定的“火候”因素。“火候”欠缺时，达不到应有的效果；“火候”太过时，会出现“物极必反”的现象。

运用煽情的语言。

煽情语言在激发员工激-情方面有着重要作用，但要适可而止，不能过度。否则会适得其反。

适当利用道具。

施琅在激发将士作战激-情时，使用的道具是非常普通又极不普通的铜钱。说“极不普通”，是因为这些钱是双面都是正面的“特造币”。施琅只不过是用“特造币”玩了一个障眼法。

我在瀛通国际辅导时，他们激发员工激-情的重要方式是升国旗。每周一的早上，总部 400 多干部员工集中在厂区广场上，观看着五星红旗冉冉升起，听着热血沸腾的国歌，心中就会升腾起无限的激-情。这种激-情就会衍生出工作的积极性和企业的凝聚力。

你如果也能巧妙利用道具，相信也能收到激发团队激-情，提高工作效率的效果。只是在运用道具时不能让人看到破绽，否则将前功尽弃。

（ 2 ）如何提升员工士气。

一个团队工作效率高低，除了技能和方法外，起主要作用的就是士气。有的管理人员不懂得提升团队士气的方法，总是抱怨下面的人死气沉沉、没有工作的激-情和活力。其实，团队士气高低，是团队负责人管理方法的综合体现。山有山道，水有水道。提升工作士气也需要导入一定的方法。

建立士气核心圈。

管理干部要在团队中找几个士气高昂的员工，建立士气核心圈。一是可以更好地发挥高士气员工的积极作用；二是让他们的活力影响团队，起到带动作用。

要注意的是，平时多和士气核心圈的员工沟通，消除因职务、文化、认识、价值观等因素造成的差异。当公司或团队有新的策略出台时，要先和士气核心圈的员工通气，取得他们支持。否则的话，一旦引起他们的反弹，他们起的负面作用也会更大。

借助口号的力量。

在团队中，口号的力量是不能低估的。

有一次，我被一个好朋友忽悠去听了一晚上直销团队的活动课。在会场上，只要口号一喊，许多人的情绪很快就被调动起来。整个会场显得激-情四射。虽然他们的方式有夸张之嫌，但要知道，高士气组织是需要夸张因素衍生激-情的。在平平淡淡的工作氛围里，是不可能做出高效率的。人，在集体场合容易出现群体迷思的状况。尤其是年轻人，更容易受到现场气氛感染。

把握好舆-论导向。

对管理人员来说，为员工准备精神食粮是你的重要职能之一。要学会引导舆-论导向，平时要注意向下属宣导、灌输积极的因素，将励志性语言、意境注入员工的头脑，在你的团队中保持一种积极向上的氛围。让你的团队远离灰暗、消极的思潮。

清除异己。

这里说的异己，不是和管理者有某种个人恩怨或者从主观上感觉不顺眼的员工，而是个别和团队离心离德，工作消极，又喜欢制造谣言，屡教不改的害群之马。

管理者的自身修炼。

打铁先得自身硬。如果管理者自身的士气很低落、消沉，又不愿意改变自己，就很难带出高士气的团队。张瑞敏说：“管理者要是坐下，部属就躺下了；如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。” 为了强化团队士气的内涵，团队负责人要主动加强自身素养提升，要以积极的心态，良好的职业素养和高涨的工作激-情培养、感染身边的人。

孙子曰：“将者，智、信、仁、勇、严。”

一名优秀的团队领导者，需要有强大的学习能力、自制能力、自控能力和自驱能力。优秀的职员不一定能带出士气高昂的团队，但卓越团队的领导者一定是优秀的职员。

6 ．员工激励

员工高效工作需要相应的激励，但有的管理干部却把激励走向反面，认为激励的手段就是加薪和升职。这是极为错误的观念。看看管理大师对激励持什么样的观点。

德鲁克说：“如果物质奖励只有在大幅度提升的情况下才能产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅度增加虽然可以获得期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。”

（ 1 ）激励的误区。

不要认为物质激励是最有效的。只要方法得当，精神激励产生的效果有时比物质刺激效果更明显。

我在给企业干部讲成本管理课程时，常和学员分享如何激励员工的话题。物质激励虽然有其有效性，但同样具有局限性和抗药性。最要命的是，物质激励是会增加企业成本的。对管理干部来说，应该站在企业成本控制的高度去衡量如何激励员工。

（ 2 ）如何实施无成本激励。

对企业而言，最有利的激励员工方式是无成本激励。

赞美激励。

中国的成年人都知道“忠言逆耳利于行”的道理，但喜欢听“逆耳忠言”的人却极为罕见。这是人性的弱点。相信每一个员工都有这样的“人性弱点”。良言一句三冬暖，恶语一句六月寒。所以，一个优秀的管理者要懂得“赞美”。赞美同事是沟通的良方，赞美员工是激励的良方。

树立你的大拇指。

在别人面前树大拇指，代表许多正面的因素：称赞、认可、褒奖等。当下面的员工完成一项工作的时候，你及时、诚心的对他树树大拇指，可能下一项工作他完成得更好。当一个员工工作了一整天，晚上还要加班时，你在他下班前过去道一声“辛苦”，对他做出的工作成绩树树大拇指，他一天的疲劳就会消除。

有时候，简单的“树大拇指”动作能收到很好的管理效果。

荣誉激励。

现在的幼儿教育提倡多元化发展。到评奖的时候，许多小朋友都能拿到。当然奖项是不同，有的是学习奖，有的是劳动奖，有的是团结友爱奖，有的是助人为乐奖，有的则是小创意或小发明……幼儿可以这样激励，对员工的激励也同样可以借鉴。比如可以在团队里设效率奖、质量奖、 5S 奖、节约奖、创新奖等等，对获奖者可以用颁发证书、送流动红旗、名单上墙、在企业报刊登报等形式。既能满足员工的荣誉感，又能节省公司发奖金的成本。

命名激励。

我一位朋友去年出版一本书，叫《海底捞的秘密》。书中介绍了海底捞采用以发明人的名字命名“发明创新”的激励方式。

有个叫包丹的员工，发明了一个可以装手机的塑料袋。顾客吃饭时，将手机装在小塑料袋里，免得沾上油污。这个小发明得到不少顾客的赞许，公司推广到各个分店，并以发明人包丹的名字命名为“包丹袋”。这样的命名激励既满足了发明人的荣誉心，又激发了其他员工的发明、创新热情。

公司对员工的发明和创新想法进行评判，按照实用性、商业价值等含金量高低进行排名，并张榜公布，让积极参与发明创新的员工感受到荣誉和自豪。

批评激励。

激励员工通常分为正激励和负激励。批评和处罚就是负激励的方式。

1996 年春，我在东莞市凤岗镇一家港台合资企业任生产主管，有个叫胡赟华的班长因为心情不好，当天分配给她们班的工作任务没有完成，也没有报备，就和别的完成任务的班一起下班了。那时候生产赶货很紧，晚上加班都在零点左右，所以当天晚上没发现她们班没完成任务的问题。第二天早上在生产报表上发现了这个问题，如果不做处理，很可能让她误认为我是一个没有原则性的主管，以后会养成她完成不完成定量无所谓的坏习惯。所以我决定采用负激励的方式，指出她的问题，端正她的心态。

我在批评胡赟华的同时，特别强调：“你带的班不能完成工作任务，不是你的能力不行，而是你的责任心不够。如果是你的能力不行，我会减少分给你们班的工作任务。但你是因为责任心不够造成这样的后果，所以不但不能减少工作量，你们班今天还要把昨天欠的数量补回来。”我这样严厉的批评，该班长不但没有反弹，反而很虔诚的向我道谦，并答应无论如何也要把昨天的欠量补回来。回到班上，她督导员工加紧生产，并且还安排中午全体加连班。结果，不但当天的任务顺利完成，昨天的欠量也全数补齐。

在实施批评激励时，要注意褒、贬结合。这是批评激励的艺术。

褒，是在批评某个员工时，适度指出他某方面的优点，让他感觉到你批评他是对事不对人，是“恨铁不成钢”。

贬，是加强被批评者的警觉性，让他认识到所犯错误的严重性。

总之，批评激励既要指出问题点，体现出你是一个公正严明的管理干部，又不能伤及对方的自尊。

危机激励。

危机激励是要加强员工的警觉心和危机感。最好是能建立末位淘汰机制，给工作消极的员工制造心理压力。

培训激励。

前面介绍的 6 种激励方法，都是针对正在发生和已经发生的人和事件进行激励。最积极的激励方法是在现象出现之前采取措施。这就是培训激励的价值。

我们要清楚，一个人的表现，不管是积极的还是消极的，都和心态有关。如果能在事态发生之前就导入培训的方式，通过培训，让员工的心态阳光起来，就能避免一些问题发生。

对个别在工作方面做出突出贡献，又有培养价值的员工或干部，也可以采用送到大专院校或培训机构进行外部培训的方面。

培训激励具有卓越性和超前性，体现的是企业主导者的超越眼光和发展潜力。

（ 3 ）激励的注意事项。