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工业企业绩效考核方案
一、考核方案的设计原则：
1、在考评人对被考评人工作了解的前提下，考核指标要尽可能量化，扣分加分均要有依据，考核结果占权重较大；考评人不能对被考评人工作完全了解时，考核指标以综合评价为主，考核结果占权重较少。
2、考核指标要遵循逐步分解的原则，个人KPI组成部门KPI，部门KPI要与公司年度战略目标相符；
3、考核成绩要有全面性；
4、考核过程及方法在操作过程中要有掌控性、可实现性；
二、考核适用人群
1、本方案适用于非一线试用期转正人员或一线能正常生产的熟练工。
2、一线员工可进行正常生产后经本人申请即可参加考核。
3、对于考核周期内参与考核的非一线人员，按正常考核方法考核，在计算绩效工资时，将绩效工资总额乘以参加考核月份占周期的比例，即：实际绩效工资总额=考核结果*（参加考核月份/6）。
三、绩效考核办法
与一般企业相比较，公司有两个特点，一是员工人数多，一线员工占据大多数；二是各个事业部中设有人力资源岗位，人力资源工作可以直接在事业部中开展，执行力较强。
考核周期设定为半年，周期较长，留给人力资源部做考核工作的时间较为宽裕。 综合以上考虑，针对公司不同人群的特点，对不同的人群采取不同的考核方法： <一>、非一线员工采取KPI加360度考核双重方式。
原因：KPI法能有效的提取员工工作重点，使考核趋于量化，更具科学性，使员工绩效与部门、企业目标相吻合，利于保证企业战略目标的实现。但KPI法适用于员工对自己工作掌控及上级对下级的工作进行考核，缺乏下级及同级间的考评，因此在考核中增加部分360度考评，以同级和下级的考评为主。两种考核方式分别占据70%，30%的比重。
具体考核方法：
1、KPI考核操作流程：
附件1为KPI考核表，由员工在周期开始前将本周期预计要做的工作在主要工作目标中填写，并以量化的方式写清在周期末预计要完成的程度或完成量，并和直线领导协商分配各项工作权重，负责考评HR收集确定权重的考核表备查。在周期工作中，员工可以根据实际工作的变化，经直线领导同意后增加工作内容或修改权重，但不允许删除原填写工作。周期末员工自己填写各项工作实际完成情况，并由直线领导根据工作完成情况确定各项工作的最终权重并进行评级（注1），负责考评HR按各项工作的最终权重计算员工得分。对于新增工作及权重发生变化的原因，由直属领导在备注中做说明，最终考评得分为员工KPI考核所得分数。得出最终得分后，直属领导及被考评员工须签字，负责考评HR将本部门汇总后的考核成绩交至分管领导处审核签字。
注1：直属领导可按A\B\C\D\E\F评级，分别对应完成度为：
A：超额完成，110%； B：完成，100%
C：基本完成，90% D：部分完成：70%
E：出现工作失误，50% F：严重失职，0
1
KPI考核流程表：
员工
协助员工确定各项指标
初期
确定KPI指标
权限
根据实际工作维护KPI
中期
指标
填写各项指标实际完
后期1
成情况
将本部门分数汇总后交予分管领导审
后期2
签字确认核算分数
签字确认核算分数
核签字
对员工工作进行评级
核算员工考核分数
维护KPI指标 协助员工根据实际工作
/
查询
收集已确定好权限的考评表，以便时候
直线主管
考评HR
2、360度考核操作流程：
KPI考核侧重于员工自身提取KPI指标及上级对下级进行考核，为完善绩效考核的全面性，360度考核以平级与下级考核为主。鉴于下级往往对上级的工作缺乏足够的认识和了解，因此在设计360度考核时，指标更偏向于定性考核，且下级考核与同级考核的权重分别为40%、60%。
附表2为部门打分表，要求所有参加360度考核人员对本部门同事及部门长打分考评。部门长对上级及平行部门部门长打分。车间组长只有同级评分。
附表3为考评HR使用计分表，用于统计本部门360度考核得分情况。
360度考核流程图：
部门人员相互打
分
考核HR收集打分表并进行分数统计分数汇总后直接交由分管领导审核签字
3、考核中需要注意的几个问题：
⑴KPI考核周期不宜太长，若以半年为期，中间关键工作易发生变化，导致前期制定工
作和周期末时实际完成的工作相差太大，且在周期末进行考核时，考评人容易受近因效应的影响。因为员工近期表现好或坏覆盖住了半年前员工的表现，造成考核的不公平。因此KPI考核实行按季度考核，以解决员工KPI选定的问题，减少考评人近因效应影响，同时在季度末以考核的方式提醒员工考核的存在，以免产生懈怠心里。而最终的考核成绩取两季度考核成绩平均值。
⑵360度考核员工参与度高，可以看到不同级别人员对考核者的看法，但是考核过程操作比较复杂，需要时间较长，因此每周期考核一次，在周期末考核。为鼓励员工大胆讲真话，360度考核不经过部门长，由考核HR直接组织考核，考核成绩直接交至分管领导审核签字。
4、非一线员工考核最终得分计算方法：
最终得分=两季度KPI得分平均值*70% + 360度考核得分*30% <二>、一线员工以作业标准法进行考核
原因：一线员工能胜任岗位工作后，工作将变得具有标准化和流程化，公司可以制定出合理的产出水平，以这个产出水平来考核一线员工作业，并与薪资挂钩，即合理科学，又能直观的刺激员工主动提高工作效率。
具体考核方法：
根据各车间工种的不同，考核HR协助车间主任确定合理的产出水平，根据确定的生产水平确定超额完成的奖励措施及未完成的处罚措施，并报公司生产部审核通过，通过后在车间公示施行。
举例：
A车间制定的产出水平为正式员工每小时产出10件，平均时薪为10元，奖励政策为：单位时间内每提高产出1件，时薪增加1元；单位时间内每减少产出1件，时薪减少1.5元。
考核中需要注意的几个问题：
1、确保产出水平制定的合理性，要综合考虑员工能力的差异，结果一定要经过多重审查，以免出现偏高或偏低的现象；
2、考虑到一线员工流动较大，且为了使考核结果更具有激励性，考核按月进行，绩效在月工资中体现；
3、一线工人考核施行月度小考核，半年大考核，对连续半年参加考核并超出标准产出的
员工进行通告及物质奖励，奖励标准根据企业效益而定；
4、产出水平半年调整一次，鼓励员工主动参与产出水平的核定。
四、绩效考核工作的分工
1、本部人力资源部负责协助各职能部门及研发部门部门长对本部门进行考核，直接对事业部人力资源部门考核；
2、事业部人力资源负责协助本事业部领导对一线及非一线人员考核，并负责本部门考核成绩的上传下达。
3、各人力资源需严格按时间进行绩效考核工作，具体每项工作截止时间另行确定。
五、绩效工作的反馈流程
1、月度绩效辅导流程：
一线工人产出水平不达标准，由车间组长帮助员工寻找原因，连续不达标准视为不能胜任岗位工作。
2、季度绩效辅导沟通流程：
⑴非一线人员在季度考核完成后，部门长要对成绩排名后30%的人员进行绩效面谈辅导，已帮其分析原因，提高工作效率，并以书面方式记录面谈过程及结果；
⑵考核HR负责督促协助部门长对员工进行绩效辅导，并管理绩效辅导记录。 3、 半年度绩效回顾辅导流程：
⑴半年度考核结束后，要求各级管理人员与所有下属进行绩效回顾辅导面谈，对下属就业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的回顾，为下属提出绩效改进意见和建议，对下周期目标进行调整。
⑵考核HR负责督促协助部门长对员工进行绩效辅导，并管理绩效辅导记录，将相关资料报本部人力资源部备案。
六、绩效申诉制度
员工在知道考核结果5个工作日内对绩效考核结果有异议的情况下可以进行申诉，员工本人填写申诉表（附件4），直接交由人力资源部，由人力资源部协调处理员工的申诉，并及时给予员工解决的方案。
人力资源部在处理申诉时应坚持的原则 1、要确保绩效考核的公平、公正和客观；
2、确保考核质量，人力资源部应作为独立的第三方分别与考核人和被考核人面谈，协商并寻求解决纠纷的办法；
3、无论申诉结果如何，员工绩效考核记录中应保留员工申诉记录。
七、绩效考核成绩的应用
1、绩效考核成绩与奖金挂钩，奖金金额按考核成绩发放；
2、一线人员绩效考核成绩能直观反映车间工作效率，考核成绩作为调整车间产出水平的主要依据，同时作为提拔车间组长的依据；
3、非一线人员绩效考核成绩作为晋升，调岗，内部选拔人才的主要依据。
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