如何才能有效地对员工进行培训

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如何才能有效地对员工进行培训

　　随着知识经济的不断发展，企业员工知识和技能的生命周期在迅速缩短，企业对员工的要求正在不断越高，与此同时受传统经济向知识经济逐渐转型的影响，企业员工培训的重要性日益突出，员工培训已成为企业最急迫的任务，高素质的员工已成为企业赖以生存的根本。这是爱汇网小编整理的如何才能有效地对员工进行培训，希望你能从中得到感悟!

如何才能有效地对员工进行培训

　　一、当前我国企业培训工作存在的问题

　　1、培训就是教育，教育就是培训。由于培训工作在我国起步较晚，许多人对培训工作认识不足，把培训跟教育混为一谈，认为培训就是教育，教育就是培训。其实二者有着很大的区别。教育主要目的是教知识、学知识、考知识，它具有时间长、范围广、费用低、教材知识普及、内容浅、老师要求科班出身等特点，它是以获得知识和文凭为目的;而培训工作主要是培技能、训技能、用技能，它具有时间短、范围窄、费用高、教材内容深及实战性强、老师要求从实践中来等特点，它是以提高能力和资格为目的。

　　2、培训工作没有与企业总体目标紧密结合。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为企业实现总体目标服务，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训容易流于形式。

　　3、培训没有有效的培训体系和流程支撑，缺少必要的管理。尽管有不少企业都在做培训，但没有有效的培训体系和流程，仅强调培训计划的执行，不强调培训过程的有效控制，结果浪费了大量的时间和人力，培训效果却不好。

　　4、企业培训与员工职业发展脱节。员工通过参加培训和努力学习提高了技能和业务知识,但企业没有给予应有的重视，在职业发展或待遇上没有相应的提升，员工轻则学习热情下降，重则另找适合发挥的舞台。企业与其担心给予员工培训机会后，员工会跳槽，人才会流失，“竹篮打水一场空”，不如反思是否给予员工充分的发展空间。“英雄要有用武之地”，仅靠一纸延长服务时间的合同是没有多大约束力的。根据80/20原理，企业更需要关注并留住的是在企业里创造了80%财富的那20%的员工。对于这20%的核心员工要区别于其它不同培训需求，有针对性、有计划地进行培训，并且考虑员工的职业生涯发展。陕西法士特公司在为员工进行的职业生涯管理模块方案中，项目组专门设计了关键员工《能力开发需求表》，便于企业了解关键员工的培训需求，同时要求关键员工的直接上级就关键员工目前的技能水平和需要提升的领域给予建议，此举效果非常好。

　　5、只培训少数成员。这种现象在企业中普遍存在，这里有两个误区:其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选、有发展潜力的人员。因此不管什么培训都让他们参加，从而忽视了对所有管理人员的培训;其二是认为单位的现时工作最主要。因此，只让那些没什么事的工作人员参加培训，于是培训就集中在某些人身上。造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。这样的培训不但没有任何效果还会扼杀其员工参加培训学习的积极性。

　　6、培训的短视效应。这是很多企业在员工培训时都存在的短视行为，他们没有围绕企业的长远发展进步有规划有步骤的培训设计。如果企业不能围绕中长期目标及早进行预培训，到了需要用人的时候就会青黄不接，以至影响企业的`整体发展。

　　二、有效开展培训工作的启示

　　国内外无数成功企业的经验告诉我们，欲建成一流企业，必先有一批一流的员工。而一流员工的形成，又必须把好两个关口：招聘关和培训关。员工培训该怎样顺应企业的发展趋势呢?或许从北大研究生毕业并有五年培训工作经验的张静的个例中可以获得很大启示。

　　张静从北大光华管理学院人力资源管理专业研究生毕业以后便开始在UT斯达康从事培训工作。刚一开始，她就把工作的重点放在了课程开发和内部讲师培训上。凭着深厚的专业素养，通过和业务部门频繁的沟通，她很快获得很多业务信息。然后根据外部购买的课程并结合企业有关案例进行新课程开发，新改版后的课程成了UT斯达康的经典课程。对于内部培训师的培养，她认为最好的内培师是业务部门的主管，所以就积极培养他们并建立内部讲师系统。内部培训师的建立使培训更有针对性，培训费用也下降了，讲师本身也得到很快成长。2005年，张静进入了杜邦中国集团，她的工作重点从原来的业务导向变成了员工发展。这里的员工有自己的学习组织，培训部门的工作重点就是通过组织培训或活动，采用经验分享的方式来达成文化的整合。另外企业内部教练、导师制度的引入，使杜邦的培训更具特色和实效。因此在杜邦工作，使她形成了清晰完整的培训理念和战略分析能力。张静的成功给了我们有益的启示。

　　启示1：设置培训体系和开展培训工作必须要了解企业环境，针对不同企业环境对培训的需求，确定不同培训发展方向。

　　启示2：一切培训都要从公司文化和经营业务出发，要了解公司战略、公司客户、竞争对手、行业发展，才能有针对性的及时培养出公司急需的人才和应储备的人才。

　　启示3：课程的引进、开发要结合企业实际，并在培训中不断完善和发展。

　　启示4：注重内培师、教练、导师的培养，使企业内部建立起一支自己的培训师队伍。

　　三、有效开展培训工作的方法

　　1、把培训工作提升到企业重要的发展战略上来。企业发展战略中无论是产品开发战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略，离开了相应的人力资源开发战略的支撑都是不可能建立和实施的。欲使企业整体上升到一个新的水平，具备同国内外一流企业抗衡的竞争力，没有高素质的员工队伍作保证，是根本不可能的。因而企业在制定发展战略时，必须把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要构成部分。这样，员工培训就必须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待，要舍得投入人力、物力、财力，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。员工培训必须由企业最高层领导直接管理，必须实现员工培训工作与员工的招聘与选拔，员工的升降去留等工作一体化。而对培训教师和培训管理人员则必须经过严格挑选，使之在业务、技能、知识、经验和心理品质等方面是企业全体员工中的佼佼者。培训内容的设置要依据于员工职业发展需要和企业经营战略，重在技能和观念培训。培训管理机制要体现培训工作的特殊性，不能直接套用企业生产经营部门的管理办法。只有达到以上这些要求，才能充分保证员工培训的效果。

　　2、让培训成为对员工的内在激励方式之一。现代企业在坚持传统的外在性激励(主要体现为工资、奖励、表彰等)的同时，更为注重对员工进行内在性激励，使工作本身充满挑战性、充满兴趣，能满足员工的成就感、好胜心和个人乐趣，这也是西方国家创新能力越来越强的重要原因之一。通过员工培训促进员工全面发展和个性完善，提升员工的从业本领和个人人格，可以有效地克服当前我国众多企业在激励中过于单一地运用物质激励而导致激励效应每况愈下的弊端，可以引导广大员工摆脱对物质需要的片面追求，转而向往较高层次的“工作生活质量”(也就是将有意义、有价值、有竞争性的工作和生活视为人生的重要内容，员工从事这样的工作主要是为了满足其成就感，实现其创造欲，而不仅仅是物质报酬的多少)。这样将会极有利于建设一支高素质的员工队伍，也极有利于培养一流的企业文化，树立良好的企业形象，增强企业整体竞争力和发展后劲。

　　3、重视培训的投资效益分析。员工培训也是企业重要的资本投入，同其它资本的使用和增值一样，也必须注重培训的投资效益分析，即培训必须能在不同程度上直接同企业效益增长相衔接。这有两个基本的含义：其一是企业培训决不能不计成本效益，培训不能无的放矢，培训必须立足于解决员工的技能和观念同企业生产经营发展需要不相适应的问题;其二是不能将员工培训看成是单纯的“非生产性费用支出”，而应将其视为提高生产经营效益的必要的资本投入，开展员工培训对企业最终效益的提高，远远大于其培训费用，那么这样的投入是具有很好的经济价值的。为此，对培训内容的设置、对培训方式的运用、对培训对象的选择，都必须讲求经济效益，决不能搞形式主义的培训;坚决摒弃“粗放式”的培训，员工培训也要搞“精品工程”，即必须使培训有利于培养造就一批优秀员工，有利于企业拔尖人才的迅速成长和提高。这样也才能凸显培训的战略价值。无论是不计效益的培训还是不被重视的培训，都无异于使企业丧失一流的员工队伍，酿成企业的“慢性自杀”。

　　4、实行培训人员的“三三制”。在市场发达和知识更新加速的情况下，企业培训机构设置及其人员配备，绝不能再搞“大而全”、“小而全”，事实上也做不到企业所需的各种培训资源(包括硬件设施和培训师资)全都自备。当今社会服务和信息网络越来越发达，企业完全可以充分借用外部资源，特别是借用“外脑”，即通过与企业内外其它机构联合培训，来实现资源共享。在培训人员的配备上，可以实行“三三制”，即培训机构专职培训人员占总培训人员的三分之一左右，以保证日常培训工作的连续、平稳进行;企业内部从事兼职培训工作的有关专家占三分之一左右，这样可以使培训密切结合企业实际工作，也可以促使培训直接为企业发展战略服务;还有三分之一左右则可聘请企业外部专家学者开展旨在提高性的培训，其主要意图就是使企业高级人才开阔眼界，了解当代科学技术和学术理论前沿信息。

　　要提高我国企业的竞争力，必须改革培训管理体制，真正为企业战略发展提供一流的人力资源，推动企业尽快进入世界先进水平。

　　企业对员工进行培训的主要目的

　　为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气;让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望;让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台;减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司;让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感;使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的`关系;培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。

　　员工培训目的有以下几种:

　　(1)降低员工流失率。我们曾介绍过"二三二"原则，你培训越好，他越愿意留在你的企业工作。

　　(2)让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。把他需要做的、那些规章制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，公司效率就相应地提高了。

　　(3)展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么。

　　(4)帮助新员工更快地胜任本职工作。

　　(5)增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。

　　(6)减少员工的抱怨。员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。

　　(7)最重要的目的是让他融入企业的文化。我们套用联想的一句话叫"入模子"，也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。

　　企业对员工培训的计划

　　(一)长期计划

　　(1)确立培训目标--通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。

　　(2)研究企业发展动态--企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务;而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。

　　(3)根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案;围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。

　　(4)决定培训课程--课程是培训的主题，要求参加培训的.员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括:培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象;但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分:培训教材目的的简要说明;列出有关教材的图表;说明表达教材内容的方法;依照下列顺序编写教材:教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。

　　(5)培训预算规划--培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。

　　(二)短期计划

　　短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下:

　　三个层次

　　第一层次:"C" – Coaching 做教练

　　侧重于员工的技能性训练及实际操作，手把手地教，做示范。

　　第二层次:"T" – Training 做培训

　　侧重于员工的知识性训练，组织专题讲座，灌输服务理念和知识。

　　第三层次:"D" – Developing 做发展

　　侧重于员工的职业生涯设计，发现员工的潜质，培养员工职业化素质。

　　这三个层次互为融合，缺一不可，形成层层递进关系。通过做教练(Coaching)使员工掌握基本的服务技能，先上岗盯班，一般需要1-2周的时间;同时做培训(Training)掌握服务的基本理念和知识，使员工不断进步，一般需要1- 3个月的时间，刚好是新员工的适用转正期;在员工的成长过程中，发现员工的潜质，帮助其分析性格特点，适合做哪个岗位，或提升或调岗，与员工本人一起做好职业生涯的设计，一般需要1-2年的时间。

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