如何进行人力资源分析

相关推荐

如何进行人力资源分析

　　人力资源的开发与管理程度直接关系到技术的进步，生产的发展，社会经济目标的实现。这是爱汇网小编整理的如何进行人力资源分析，希望你能从中得到感悟!

　　如何进行人力资源分析

　　1、人力资源数量分析

　　人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

　　1)动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。

　　2)业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：

　　A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。

　　B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

　　3)工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

　　4)相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

　　有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。

　　2、人员类别的分析

　　通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：

　　1)工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。

　　2)工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的.增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。

　　3、工作人员的素质

　　人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。

　　人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：

　　1) 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。

　　2) 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。

　　3) 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。

　　以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：

　　1) 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。

　　2) 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。

　　3) 是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施;否则应尽量不用组织措施解决。

　　4) 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。

　　5) 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。

　　6) 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。

　　4、年龄结构分析

　　分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。

　　1) 组织人员是否年轻化还是日趋老化。

　　2) 组织人员吸收新知识、新技术的能力。

　　3) 组织人员工作的体能负荷。

　　4) 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

　　5) 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。

　　企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工;中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工;而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。

　　5、职位结构分析

　　根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：

　　1) 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。

　　2) 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。

　　3) 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。

　　4) 出现官僚作风，形成官样文章。

　　人力资源规划的意义

　　1.通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施

　　2.导致技术和其他工作流程的变革

　　3.提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益

　　4.改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等

　　5.辅助其他人力资源政策的`制定和实施，如招聘、培训、职业设计和发展等

　　6.按计划检查人力资源规划与方案的实施效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策

　　7.适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。

　　人力资源规划的内容

　　(1)晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。

　　(2)补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。

　　(3)培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。

　　(4)调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的.人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。

　　(5)工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。

【如何进行人力资源分析】相关文章：