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绩效考核方案

时间:2020-09-28 10:36:17 绩效考核 我要投稿

【精华】绩效考核方案汇编六篇

  为确保事情或工作顺利开展,时常需要预先制定方案,方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。那么什么样的方案才是好的呢?下面是小编为大家收集的绩效考核方案6篇,欢迎阅读,希望大家能够喜欢。

【精华】绩效考核方案汇编六篇

绩效考核方案 篇1

  生技室***x年上半年期间主要进行了以下大型工作:

  1、变电站工作:新建110kv甘荫塘变。110kv惠水变综自改造。110kv龙港变综自改造。110kv雷公滩变扩建改造。110kv边阳变扩建改造。110kv卫城变35kv扩建工程。35kv新店变增容改造。35kv犁倭变改造。35kv暗流变改造。

  2、ttu安装:一体式:960台。

  分体式:197台。

  无功补偿:49台。

  3、110kv以下的线路在这半年的时间里共办理停电工作四十多条次。

  4、其他工作:培训中心道路改造工程。

  在这半年的时间里,生技室在公司领导班子的正确领导、关心、支持下,在相关部门的协调配合下,团结一致、继续以饱满的热情和积极的工作态度认真做好各项工作,为确保电力系统的安全稳定运行做出了自己的贡献。

绩效考核方案 篇2

  为加强和提升员工的工作绩效,提升企业整体素质,增强企业竞争力,规范公司对员工的考察和评价,特制定了员工绩效考核方案范本,欢迎浏览。

  一、总则

  为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度

  二、考核目的

  1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

  2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

  3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

  4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。

  三、考核原则

  1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

  2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

  3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

  四、适用对象

  本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内:

  1、试用期内,尚未转正员工

  2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

  3、兼职、特约人员

  五、各类考核时间排定表

  考核类别考核时间复核时间考核终定时间

  年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

  年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

  转正考核按公司招聘调配制度执行

  晋升考核按公司内部晋升制度执行

  注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间

  2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

  3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。

  4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

  六、考核体制

  考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表:

  考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

  分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

  分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

  分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

  职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

  考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

  职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

  分公司副总经理以下人员的考核

  部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

  部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

  技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

  注:对于分公司副总经理级以下人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。

  七、考核标准

  人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表。

  公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下:

  各类员工考核权重比例图:

  考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

  业绩考核约占70%50%40%

  能力考核约占15%30%30%

  态度考核约占15%20%30%

  员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分

  八、考核表

  1、考核表按工作性质进行分类,分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种,各类下面再细分成主管和非主管,由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表,各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整,但未经与人力资源部协商通过前,不能擅自调整考评结构和要素赋分。

  2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中,除人事决策委员会和各部门总经理外,其他人员一概不得查阅。

  九、考核评价

  1、考核结果的等级评定:

  全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定:

  等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

  考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下

  2、考核等级比例控制:

  为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应,对比效应,平均化等),考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制,各部门,各分公司在向人力资源部申报考核结果时,一律按下面比例:

  特优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数5%

  优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数15%

  中等人数:占本部门(分公司)员工总数65%

  有待提高人数:约占本部门(分公司)员工总数10%

  急需提高人数:约占本部门(分公司)员工总数5%

  注:考核列入极优秀或急需提高者,必须同时提供具体的事实依据

  十、考核程序

  考核的一般操作程序:

  1、员工自评:按照“考核权限表”,员工选择适当的考核量表进行自我评估

  2、直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。

  3、间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定。

  补充建议:

  当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时:

  1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

  2、如员工再次自评分数变化不大时,直接主管可以进行复评,并向该员工的间接主管说明情况

  3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别,建议主管应该与该员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”

  当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

  1、建议该员工主管与员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”

  2、如有必要,可另外附具体的事实说明,作为考核结果的补充材料。

  十一、考核申诉

  1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

  2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人事决策委员会提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调。

  3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

  十二、考核与奖惩

  1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩,按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整,调整原则如下:

  ①特优员工:原则上岗位津贴上调一级

  ②优秀员工:岗位津贴不作调整,在机会适当时,可作职务晋升处理

  ③中等员工:岗位津贴不作调整.

  ④有待提高员工:岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象。

  ⑤急需提高员工:岗位津贴下调一级,且列为年中考核对象。

  2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

  ①岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理

  ②若年中考核再评为“有待提高”,则岗位津贴下调一级,若等级在“有待提高”之上,则岗位津贴不调整,也可按正常程序作晋升处理。

  ③若年中考核再评为“有待提高”,且在第二次年度考核又评为“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系。

  3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

  ①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

  ②同时,如在年中考核前,公司与该员工聘用合约到期,则该员工与公司聘用期满后,公司不再聘用。在这期间,该员工岗位津贴相应下调一级

  ③如在年中考核时,公司与该员工聘用合约仍未到期,则对员工进行年中考核,如仍评为“有待提高”或“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等,则公司继续聘用,但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

  十三、附则

  1、本制度的解释权归人力资源部。

  2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

  3、本制度生效时间为20xx年1月10日。

绩效考核方案 篇3

  采购管理处在运营系统活动中的最初环节,也是运营系统活动中的一个非常重要的环节。而制造型企业一般原材料、零部件和辅料采购的成本占到其销售额的50%~80%,在市场竞争日渐激烈、人工成本不断上涨的严峻形势下,采购成本的控制也越来越重要,毕竟,采购成本的降低可直接成为企业的利润。同时,采购对产品交期、产品品质、库存以及企业生产力都有着不可忽视的作用。那么,作为企业HR,如何进行采购人员的绩效考核呢?怎么样操作才能做到务实有效呢?以下的操作是务实的吗?

  首先,从其对运营活动的贡献来看,其贡献主要体现在两个方面:

  1、通过供应商考核、采购议价活动,选择最优供应商采购,提高来料品质,降低原材料、零部件和辅料的采购成本,并选择最优外协商,降低外协成本,直接提高产品的利润率;

  2、通过采购活动,对运营系统提供原材料、零部件和辅料的支持,以优质、高效服务于生产环节,为生产环节保证其生产物料的优质供应。

  其次,从其岗位的工作职责来看,其工作职责主要体现在以下方面:

  1、采购议价活动和供应商的选择,确保生产物料供应的物美价廉;

  2、与供应商协商采购货款的付款周期,尽可能延长付款周期,减少公司的流动资金的占用,提高流动资金的利用率;

  3、采购物料进仓时间的跟进与管控,确保生产物料的准时供应;

  4、采购物料的品质跟进与管控,确保生产物料的品质;

  5、异常物料的及时处理,对来料异常物料或分选的异常物料及时返回供应商更换或维修,以保证工单、订单及时关闭,减少库存;

  6、新物料的打样跟进,确保新物料的打样准时,从物料供应方面保证新项目的推行进度;

  7、维系优质供应商的合作关系。

  再次,从其岗位工作缺失来看,其主要工作缺失体现在以下方面:

  1、物料的异常采购,部分物料因采购人员的工作缺失,导致不得不通过特殊渠道进行高价采购,导致产品的材料成本上升;

  2、物料未能准时入仓,直接影响生产上线,PC不得不调整生产计划,影响客户交期;

  3、因物料品质异常导致生产异常工时;

  4、异常物料未能及时处理,影响工单、订单结尾,以及库存的增加。

  最后,根据其贡献、主要工作职责、工作缺失提炼考核指标:(此为实际操作中的重点和难点,此处的设计决定了绩效推行是务实还是务虚,是不是与企业的实际状况符合)

  1、采购COSTDOWN:(此指标为指标库中的关键效益指标)

  指标定义:通过议价降低采购单价,在不影响其产品品质的前提下,降低采购成本,即反映采购活动中直接采购成本的降低状况,以降低比例体现;

  计算公式:(SUM(议价后单价-议价前单价)*议价后采购量)/当期采购总金额;

  数据采集:ERP,通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录,并判断其采购料号的当期与基期的单价差异,并计算出差异金额,乘以当期采购量,即为该账号采购此物料的costdown金额。

  目标设定:一般制造型企业,在年度经营目标中会有全面costdown目标,其中就有制造成本的costdown比例,以此分解会产出原材料、人工、制费、品质失败等项目的costdown比例,其中的原材料costdown比例就是此处采购的costdown目标。一般不仅仅是直接采购降价,其中也包含一些costdown项目。

  若没有制定其经营costdown目标,也只能以costdown比例的历史数据来修订,根据企业的发展阶段和产品的发展阶段以及当期的市场订单量,企业的发展阶段成熟稳定或成熟的产品其costdown比例可略低于以往的比例,毕竟采购costdown是有限的;反之,则高于以往的比例。此方法易于操作,但对市场预测、产品变化以及采购市场的变化应对不及时。所以在日常操作中,必须根据实际的情况,根据市场变化或新项目、新产品的导入及时调整costdown目标。

  注意事项:

  a、目标提报的本位主义,所以应设定供应商价格管理渠道,减少异常采购以及异常报价损失;

  b、战略采购活动不予计算其岗位或部门的costdown金额;

  c、卖方市场物料不予考核其采购costdown指标;

  d、负责不同物料的采购人员,只设定物料别的costdown目标,根据其采购类别加权计算其考核得分。

  2、异常采购损失比例:

  指标定义:因采购人员的工作缺失,未及时与供应商下达采购计划或未做好供应商的产能评估和品质评估,导致不得不进行高于市场价格的单价进行采购,所造成的采购成本上升。此指标属于缺失项。

  计算公式:(SUM(议价后单价-议价前单价)*议价后采购量)/当期采购总金额;

  数据采集:ERP,其数据采集与costdown采集一样,但其采购单的签核流程中,需设定其采购属于异常采购,区分于市场原因导致的异常采购;

  目标设定:此类指标可作缺失项,出现为零分,未出现不扣分;

  注意事项:异常采购原因的归属判定。

  3、付款周期协商达成,

  指标定义:反映采购员与供应商协商延长采购货款的支付周期,提高公司的流动资金利用率;

  计算公式:(sum((实际付款周期-标准付款周期)*采购金额)*利息率)/采购总金额;

  数据采集:ERP,通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录,并判断其当期采购料号的实际付款周期和标准的付款周期,并计算出差异月份,乘以采购金额乘以月利息率,除以其当期实际采购金额;

  目标设定:根据不同的物料别,向后延迟一定的付款周期;

  注意事项:根据实际情况,制定各物料别的标准付款周期,并录入ERP系统。

  4、IQC批次合格率,

  指标定义:反应采购物料品质状况;

  计算公式:当期采购OK批次/当期采购总批次;

  数据采集:ERP,通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录,并判断其当期采购料号的品质状况是OK还是NG及异常处理状况是批退、分选、还是特采。

  目标设定:可按公司的年度品质目标设定,或参考其近一年的历史值设定。

  注意事项:其目标的设定,勿以其采购物料总的合格批次来定,最好设定各类的物料的合格率目标,利用比例加权的方法计算其考核得分,这样操作偏于各类物料的品质管控和提升;当天交付的不同采购单的同料号物料,是以一批计算还是以多批计算,在试行前必须定义清楚。

  5、进料交期达成率,

  指标定义:反映采购物料的准时交付状况;

  计算公式:当期准时交付批数/当期应交付总批次,此计算相对较严格,部分物料其采购单的尾数处理会有一定的周期;或以应交付的数量计算,其计算比较合情合理。

  数据采集:ERP,通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录,并判断其当期采购料号的进仓日期是否在应交日期之前,并设定判定栏位。

  目标设定:可按公司的年度品质目标设定,或参考其近一年的历史值设定。

  注意事项:应交日的确定,可以企业所规定的各类物料的交付周期直接在系统设定,但在实际操作中,客户在下达订单后,可能还有一些要求作调整,此为客户原因导致订单调整,此时,需根据客户确定的最终需求,重新审核起始日期,重新确定应交日。

  6、异常物料处理及时率,

  指标定义:反映采购人员对各类异常来料的处理及时状况;

  计算公式:(当期应处理不良批次-当期未处理不良批次)/当期应处理不良批次;

  数据采集:由仓库统计其数据;

  目标设定:或参考其近一年的历史值设定;

  注意事项:在考核试行前,需与采购人员约定各类物料异常处理的周期。

  7、新物料打样缺失。

  指标定义:反映采购人员对新物料打样的及时状况和品质状况;

  计算公式:因新物料打样并非其常规工作项,故以其作为缺失项,有缺失为零分,无缺失为满分,未发生新物料打样将其权重分按其权重分配到其它指标上;

  数据采集:ERP,以采购人员账号操作的采购打样记录,及其交期、品质的判定栏位,确定当期新物料打样的缺失状况;

  目标设定:无新物料打样缺失;

  注意事项:在考核试行前,需与采购人员约定各类物料打样的周期。

绩效考核方案 篇4

  一、绩效考核的目的

  1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。

  2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

  3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。

  二、绩效考核的基本原则

  1、客观、公正、科学、简便的原则;

  2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。

  三、绩效考核周期

  1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

  2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

  季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;

  半年考核时间安排为6月25日开始,7月10日前上报考核情况;

  四、绩效考核内容

  1、*正职以上中层干部考核内容

  (3)士气 (4)目标达成

  (5)责任感 (6)自我启发

  2、员工的'绩效考核内容

  (1) 德:政策水平、敬业精神、职业道德

  (2) 能:专业水平、业务能力、组织能力

  (3) 勤:责任心、工作态度、出勤

  (4) 绩:工作质和量、效率、创新成果 等。

  五、绩效考核的执行

  1、集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;

  2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

  3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

  六、绩效考核方法

  1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

  2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。

  3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。

  4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”,员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:

  第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

  第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

  第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

  年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75%

  5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

  个人自评表及两部评价表后附。

  七、绩效考核的反馈

  各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部。

  八、绩效考核结果的应用

  人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

  1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。

  2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金。

  3、中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定。

  以上方案自发布之日起实施,望有关部门努力做好各项工作,扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

绩效考核方案 篇5

  一、目的

  为贯彻企业绩效考核管理制度,全面评价采购人员的工作绩效,保证企业经营目标的实现,同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据,特制定采购人员绩效考核实施方案。

  二、遵循原则

  (一)明确化、公开化原则

  考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定,而且在考评中应当遵守这些规定。同时,考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。

  (二)客观考评的原则

  明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”,考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较,而不是在人与人之间进行比较。

  (三)差别的原则

  考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,激励员工的上进心。

  (四)反馈原则

  考评结果(评语)一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力方向的参考意见等。

  三、适用范围

  适用于本企业采购部人员,以下人员除外。

  ①考核期开始后进入本企业的员工。

  ②因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。

  ③因公伤而连续缺勤七十五日以上者。

  ④虽然在考核期任职,但考核实施日已经退职者。

  四、绩效考核小组成员

  人力资源部负责组织绩效考核的全面工作,其主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。

  五、采购绩效考核实施

  (一)采购人员绩效考核指标

  采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行,并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。

  采购人员绩效考核指标

  绩效考核方面权重(%)考核指标/指标说明

  时间绩效15%停工断料,影响工时

  紧急采购(如空运)的费用差额

  品质绩效15%进料品质合格率

  物料使用的不良率或退货率

  数量绩效30%呆物料金额

  呆物料损失金额

  库存金额

  库存周转率

  价格绩效30%实际价格与标准成本的差额

  实际价格与过去平均价格的差额

  比较使用时价格和采购时价格的差额

  将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较

  效率绩效10%采购金额

  采购收益率

  采购部门费用

  新开发供应商数量

  采购完成率

  错误采购次数

  订单处理时间

  (二)绩效考核周期

  采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,以月度为周期进行考核;对于周边绩效指标,以季度或年度进行考核。

  (三)绩效考核方法及说明

  采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行,量化指标占考核的70%,日常工作表现考核占30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下:

  采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分×70%+日常工作表现×30%

  (四)绩效考核实施

  绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估,员工本人将自己的考核期间的工作报告在考核期间交于人力资源部,人力资源部汇总并统计结果,在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。

  (五)考核结果应用

  考核结果分为五个层次(划分标准见表),其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。

  绩效考核结果等级划分标准

  杰出优秀中等需提高差

  ABCDE

  85分以上85分以下~75分75分以下~65分65分以下~50分50分以下

  根据员工绩效考核的结果,可以发现员工与标准要求的差距,从而制订有针对性的员工发展计划和培训计划,提高培训的有效性,使员工的素质得到提高,最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。

  (六)绩效考核实施工具

  对采购人员的绩效考核,主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表(如下表所见)。

  采购人员绩效考核表

  项目权重等级说明自我评分综合得分

  杰出优秀中等需提高差

  定量指标时间绩效15%

  品质绩效15%

  数量绩效30%

  价格绩效30%

  效率绩效10%

  定量指标权重为70%

  定性指标责任感30%

  合作度30%

  主动性20%

  纪律性20%

  定性指标权重为30%

  综合得分

  考核补充:

  考核人:被考核人:考核日期:年月日

  等级标准说明表

  项目考核指标指标等级划分说明

  杰出优秀中等有待提高急需提高

  时间绩效是否导致停工从不没有无记录3次以下3次以上

  品质绩效进料品质合格率100%90%85%65%60%以下

  物料使用不良率05%以下5%-10%10%-15%15%以上

  数量绩效呆料物料金额万元以下~万元~万元~万元万元以上

  库存周转率%以上%~%%~%%~%%以下

  价格绩效采购成本降低率%以上%~%%~%%~%%以下

  采购价格降低额万元以上~万元~万元~万元万元以上

  效率绩效采购完成率%以上%~%%~%%~%%以下

  订单处理时间天以内~天~天~天天以上

  指标等级得分说明

  杰出优秀中等有待提高急需提高

  10分8分5分2分0分

  相关说明

  编制人员审核人员批准人员

  编制日期审核日期批准日期

绩效考核方案 篇6

  为确保公司战略目标的顺利实施,通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情,最终实现企业与员工双赢的目的,特制定本方案。

  一、绩效考核原则

  1、“四公原则”:即“公正、公开、公平、公道”,执行公正,过程公开,评价公平,实施公道,考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;

  2、客观性原则:用事实说话,切忌主观臆断,缺乏事实依据;

  3、反馈原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要把考核结果反馈给被考核者,同时听取被考核者对考核结果的意见,对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通,七天一反馈,一月一激励,一年一兑现。

  4、时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;

  6、结果导向原则:突出业绩,强调以绩效结果为依据,同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

  二、绩效考核人员范围

  1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;

  2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;

  3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;

  4、参控股企业外派人员。

  三、绩效考核周期

  1、月度督察、半年考核:各岗位的工作目标任务的完成情况,根据年初确定的目标责任及月度的工作计划,每月督察,半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日,下半年考核时间为次年1月1日—15日。

  2、考核期如果由于特殊原因需要延后的,考评委员会有权将考核时间顺延。

  四、绩效考核机构

  成立亿利资源集团公司考评委员会。

  主任:执行总裁

  副主任:运营总监

  秘书长:人力资源部经理

  成员:副总裁、总监、各部门经理

  各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

  五、绩效考核内容及办法

  采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

  (一)中层以上人员

  企业经理

  为全方位考核企业经理的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别

  为:经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

  1、经营指标

  以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标):(主要生产加工企

  业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。

  权重占总考核的80%

  考核主体:考评小组评定、综合管理部提供考核指标

  考核周期:月度督察、半年考核

  2、企业发展规划及实施方略

  企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

  考核主体:自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%

  考核周期:月度督察、半年考核

  3、员工队伍建设

  员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质的提升程度;权重占总考核的5%

  考核主体:采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评

  定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。

  考核周期:月度督察、半年考核

  4、综合素质

  综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%

  考核主体:采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

  考核周期:年度考核

  5、上级临时交办任务

  上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。

  考核主体:由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%

  考核周期:月度督察、半年考核

  部门经理

  为全方位考核中层以上人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

  1、集团公司总体经营指标完成情况

  主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%,副经理考核权重占30%。

  考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定

  考核周期:月度督察、半年考核

  2、工作业绩

  以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%,副经理考核权重占35%。

  考核主体:自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%

  考核周期:月度督察、半年考核

  3、职能系统内的业务规划及实施方略

  职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

  战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

  考核主体:由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30%

  考核周期:月度督察、半年考核

  4、直接管辖范围的员工队伍建设

  直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%,副经理考核权重占15%

  考核主体:采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%

  考核周期:半年考核

  5、综合素质

  综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%

  考核主体:专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%

  客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

  考核周期:年度考核

  6、上级临时交办任务

  上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总

  考核分数的5%,有一项任务按要求完成奖励10分,依次累加。注:上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

  考核主体:由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%

  考核周期:月度督察、半年考核

  (二)一般管理人员

  为全方位考核管理人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

  1、集团公司总体经营指标完成情况

  主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

  考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定

  考核周期:月度督察、半年考核

  2、工作业绩

  以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%

  考核主体:采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%

  考核周期:月度督察、半年考核

  3、职能系统内的业务指导

  职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重

  占总考核的10%。

  考核主体:采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%

  考核周期:月度督察、半年考核

  3、综合素质

  专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%

  考核主体:采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

  考核周期:年度考核

  4、上级临时交办任务

  上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考

  核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。

  考核主体:采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、90%

  考核周期:月度督察、半年考核

  (三)外派人员的考核

  为全方位考核外派人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别为:本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

  1、本企业经营指标完成情况

  主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

  考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定

  考核周期:月度督察、半年考核

  2、工作业绩

  以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%

  考核主体:采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%

  考核周期:半年考核

  3、外派人员定期汇报

  外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报,做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作,保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。

  考核主体:采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%

  考核周期:月度督察、半年考核

  4、综合素质

  综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。

  考核主体:采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

  考核周期:年度考核

  六、绩效考核评分原则

  1、考核评分原则:从高分到低分将考核结果分为五档,分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差70—50分,每个等级的评分原则如下:

  优秀:该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务,并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准,得到来自客户的高度评价,给公司带来预期外的较大收益。

  良好:该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现:严格按照规定的时间要求完成任务,在数量、质量上明显超出规定的标准,获得客户的满意,超过公司预期目标。

  合格:该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现:基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准,没有客户不满意,达到公司预期目标。

  需改进:该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现:偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉,并没有给公司造成较大的不良影响。

  差:该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现:工作中出现较大的失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常突击完成任务,经常有投诉发生,给公司造成较大的损失或不良影响。

  2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分,否则考核视为无效。

  3、考核委员会参照考核得分,将被考核者划分为五个等级:

  A级(优秀): 130—120分; B级(良好): 120—110分;C级(合格)110—90分;D级(需改进): 90—70分;E级(差): 70分以下

  4、考核委员会对部门经理以下员工,参照考核得分,将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级,等级结果在部门内部实施强制分布法,五个等级所占被考核者总数比例如下:

  A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改进)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10%

  七、绩效考核流程

  1、考核数据的收集:考核评估开始的第1到第5个工作日,由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日,将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

  2、绩效考核评估:考核评估开始的第6个工作日,考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后,依据评分原则进行评估。

  3、集团公司部门各岗位的考核:考核评估的第7个工作日到第9个工作日,由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估,并将考核结果提交人力资源部。

  4、考核资料整理:考核评估的第10个工作日到第12个工作日,人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

  5、完成考核汇总:考核评估的第13个工作日到第14个工作日,人力资源部统一汇总完成考核评估结果,提交执行总裁审批。

  6、考核评估的第15个工作日,人力资源部将绩效考核工资提交财务部门,财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

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