绩效考核与薪酬体系设计

绩效考核与薪酬体系设计 | 楼主 | 2016-11-29 22:18:18 共有3个回复
  1. 1绩效考核与薪酬体系设计
  2. 2绩效考核与薪酬体系设计
  3. 3绩效考核与薪酬体系设计

摘要:学习考核的方法全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,华工科技达实智能拓邦电子武汉高创集团华美集团等企业,以感觉为基础判断还是以事实为基础判断,职能部门的指标有些无法量化该如何定义。以下是小编整理的3篇最新绩效考核与薪酬体系设计范文,欢迎参阅!

绩效考核与薪酬体系设计2016-11-29 22:17:36 | #1楼回目录

业实战特训

【课程背景】

现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!

【课程目标】

了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,

解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;

认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,

学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,

重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,

了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

导师简介 ----【蔡慰

国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体

系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科

技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒

体专栏的特约撰稿人和专家评论员。

【出版书籍】

《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、

《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高

的评价。

【曾经辅导与参加过培训的企业】

东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高

速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西

婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、

华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

课程大纲

一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;

以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

短期考核还是长期考核?

短期利益还是长期利益?

关键业绩还是非关键业绩?

绩效管理如何与战略接口?

KPI成绩与奖金挂钩的问题?

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

传统文化对绩效管理的影响

为什么没有人愿意做A?

为什么推行绩效管理这么困难?

3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法

1、模糊感觉判断法;

2、360°评估;

3、强制分布法;

要不要排名?

谁和谁排名?

怎么排名?

4、关键业绩指标考核;

三.KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、在公司建立KPI体系的思路;

四.平衡计分卡

1、什么是平衡计分卡;

2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

3、平衡计算分卡落实的三种方式;

五.如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种基本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式

4、按照驱动因素分解的四种方法

按照指标的结构分解法;

OAM分解法;

贡献路径图法;

流程关键控制点法;

5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六.指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、财务指标定义时,需要注意的问题;

3、非财务指标,定义时需要注意的问题;

4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

七、任务指标如何定义

职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?

1、职能部门工作的特点;

2、什么是任务指标;

3、难度不同的任务考核;

4、工作量不均衡如何处理?

5、谁来制定任务?

6、临时任务多如何处理?

7、任务指标的定义模式;

八、目标值的确定

找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?

1、设定目标的痛苦;

2、目标订不准怎么办?

3、没有历史数据怎么办?

4、竞争,资源,能力对目标的影响;

5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期;

九、KPI的计分方式

1、比率法;

2、层差法;

3、说明法;

十.权重的设计

1、什么是指标的组合方式;

2、组合方式的种类;

3、设置权重的步骤与注意问题;

十一.主基二元考核法

关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?

1、KPI所无法解决的问题;

2、主要绩效与基础绩效的关系;

3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十二.推行绩效管理所遇到的问题与对策;

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;

2、推行绩效管理需要解决观念问题;

3、推行需要解决制度与技巧问题

4、推行需要解决心态问题;

十三、绩效沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

【岗位分析课程大纲】

一.什么是岗位分析

1、什么是岗位分析;

2、岗位分析的作用;

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察;

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计;

2、部门职责设计;

3、岗位职责设计;

4、岗位任职资格设计;

5、常见的岗位设计的误区与错误;

四、如何确定编制的工具方法

1、业务数据分析法;

2、劳动效率定编法;

3、比例法;

4、预算控制法

【薪酬设计课程大纲】

引子:

什么是薪酬;

人力资源价值链;

职位、人、市尝绩效对薪酬的影响;薪酬设计的框架

一、岗位分析部分:

1、什么是岗位分析

什么是岗位分析;

岗位分析需要分析什么内容;

岗位分析的原则

2、岗位分析的步骤与流程

岗位分析的方法;

如何编制岗位职责;

3、任职资格

职位族划分;

岗位任职资格编制的方法;

4、如何确定编制的工具方法

业务数据分析法;

劳动效率定编法;

比例法;

预算控制法;

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

1.为什么要职位评估;

2.职位评估所使用的方法;

3.常见的职位评估的工具介绍;

4.如何设计或者选择职位评估模型;

5.职位评估的程序与注意问题;

6.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性;

2.如何进行薪酬调查;

3.如何处理薪酬调查的数据;

4.如何确定薪酬水平;

5.中位值级差的计算;

四、薪酬结构的划分;

1、什么是薪酬结构;

2、薪酬的幅度与重叠度的计算;

3、宽带还是窄带;

4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题

薪酬水平

行业特点

管理层次

职位序列;

五、薪酬与能力的关系

1.薪酬为什么需要和能力挂钩;

2.什么情况下需要与能力挂钩;

3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;

4.如何评估员工能力;

5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;

2、几种模式优缺点的对比;

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

七、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发?

2、采购经理的奖金究竟该不该发?

3、如果过滤外部因素的影响;

八、企业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制,还是奖金制?

2、项目类型工作奖金的设计;

3、生产部门奖金的设计;

4、年薪制奖金的设计;

九、发奖金的周期

1、奖金周期与考核周期;

2、年终奖还是年中奖;

3、时机选择要考虑的要点;

4、奖金的滞后性;

十、薪酬管理

1、薪酬分析;

企业宏观的薪酬分析——投入产出;

微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;

2、如何给员工设计加薪

按照业绩考核成绩加薪;

分数与排名对加薪的影响;

按照能力加薪;

按照能力与业绩综合考虑加薪;

按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;

3、薪酬预算与控制

战特训班》

的管理策略

建立科学考核激励

变革与创新,最终

中国企业目前正处

家蔡巍讲授,旨在

资源管理人才,欢

别在绩效与薪酬体

连锁业集团、高科

力资本》等多家媒

视,和给予极高

三一重工、粤高

中国电信、广州西

团、光明维他奶、

指标和

少分?

绩效考核与薪酬体系设计2016-11-29 22:16:17 | #2楼回目录

企业实战特训班

主办单位:中国企业培训网 中培管理咨询

时间地点:2016年05月18-20日 深圳 2016年05月24-26日 上海

2016年06月08-10日 广州 2016年06月15-17日 北京

学员对象:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。 费用:4800元/人 (包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用)

会务助理:朱莉020-61968802 159-1318-4534QQ:15913184534

课程背景:

现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!

课程目标:

了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,

解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;

认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,

学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,

重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,

了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

培训内容:

第一天 与 第二天课程大纲:

绩效考核

一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;

以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

短期考核还是长期考核?

短期利益还是长期利益?

关键业绩还是非关键业绩?

绩效管理如何与战略接口?

KPI成绩与奖金挂钩的问题?

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

传统文化对绩效管理的影响

为什么没有人愿意做A?

为什么推行绩效管理这么困难?

3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法

1、 模糊感觉判断法;

2、 360°评估;

3、 强制分布法;

要不要排名?

谁和谁排名?

怎么排名?

4、 关键业绩指标考核;

三、KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、在公司建立KPI体系的思路;

四、平衡计分卡

1、什么是平衡计分卡;

2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

3、平衡计算分卡落实的三种方式;

五、如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种基本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式

4、按照驱动因素分解的四种方法

按照指标的结构分解法;

OAM分解法;

贡献路径图法;

流程关键控制点法;

5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六、指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、财务指标定义时,需要注意的问题;

3、非财务指标,定义时需要注意的问题;

4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

七、任务指标如何定义

职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?

1、 职能部门工作的特点;

2、 什么是任务指标;

3、 难度不同的任务考核;

4、 工作量不均衡如何处理?

5、 谁来制定任务?

6、 临时任务多如何处理?

7、 任务指标的定义模式;

八、目标值的确定

找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少

分?

1、设定目标的痛苦;

2、目标订不准怎么办?

3.没有历史数据怎么办?

4、竞争,资源,能力对目标的影响;

5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期;

九、KPI的计分方式

1、比率法;

2、层差法;

3、说明法;

十、权重的设计

1、什么是指标的组合方式;

2、组合方式的种类;

3、设置权重的步骤与注意问题;

十一、主基二元考核法

关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?

1、KPI所无法解决的问题;

2、主要绩效与基础绩效的关系;

3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;

2、推行绩效管理需要解决观念问题;

3、推行需要解决制度与技巧问题

4、推行需要解决心态问题;

十三、绩效沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

第三天课程内容:

岗位分析:

一.什么是岗位分析

1、 什么是岗位分析;

2、 岗位分析的作用;

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察;

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计;

2、部门职责设计;

3、岗位职责设计;

4、岗位任职资格设计;

5、常见的岗位设计的误区与错误;

四、如何确定编制的工具方法

1、业务数据分析法;

2、劳动效率定编法;

3、比例法;

4、预算控制法;

薪酬设计:

引子

1、薪酬在人力资源价值链的位置;

2、薪酬设计需要考虑的问题:

内部公平;

外部公平;

内部公平与外部公平的矛盾;

业绩

能力

业绩与能力的矛盾;

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

1. 为什么要职位评估;

2. 职位评估所使用的方法;

3. 常见的职位评估的工具介绍;

4. 如何设计或者选择职位评估模型;

5. 职位评估的程序与注意问题;

6. 职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1. 什么是外部公平性;

2. 如何进行薪酬调查;

3. 如何处理薪酬调查的数据;

4. 如何确定薪酬水平;

5. 中位值级差的计算;

四、薪酬结构的划分;

1、 什么是薪酬结构;

2、 薪酬的幅度与重叠度的计算;

3、 宽带还是窄带;

4、 固定与变动比例的划分需要考虑的问题

薪酬水平

行业特点

管理层次

职位序列;

五、薪酬与能力的关系

1. 薪酬为什么需要和能力挂钩;

2. 技能薪酬帮助企业解决的三个问题;

3. 如何评估员工能力;

4. 加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;

1、 几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;

2、 几种模式优缺点的对比;

3、 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

七、奖金设计与外部因素的影响

1、 老总的奖金究竟该不该发?

2、 采购经理的奖金究竟该不该发?

3、 如果过滤外部因素的影响;

八、奖金设计的公平问题

1、 业务部门与业务部门的平衡;

2、 业务部门与职能部门的平衡;

3、 能力差的人与能力强的人之间的平衡;

九、企业内各部门奖金设计的要点

1、 销售部门提成制,还是奖金制?

2、 项目类型工作奖金的设计;

3、 生产部门奖金的设计;

4、 年薪制奖金的设计;

十、发奖金的周期

1、 奖金周期与考核周期;

2、 年终奖还是年中奖;

3、 时机选择要考虑的要点;

4、 奖金的滞后性;

十一、薪酬设计的过程与步骤

培训讲师:蔡巍

蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。

蔡先生近几年出版的书籍有:《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。

10年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机尝首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。

绩效考核与薪酬体系设计2016-11-29 22:16:46 | #3楼回目录

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企业实战特训班

12月14-16日广州 12月20-22日上海 12月28-30日北京

2016年01月11-13日深圳 01月17-19日上海

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【培-训-对-象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等。

【培-训-费-用】¥4800元/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)

【认-证-费-用】800元/人 (<<高级人力资源管理师>>证书)

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|主||办:|智||慧||树||(中|国)学||习|机||构

|全|国|免|费|客|服|热|线:400.700.4248

|上|海|客|服|中|心|电||话:0. 2. 1 + 3.1.2.6.3.4.8.3

|广|东|客|服|中|心|电||话:0.7.5.5 + 6.1.2.8.7.5.1.7

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【课-程-背-景】

现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体

现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用

的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激

发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我

们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改

革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家

著名教授,蔡微乐载兵共同讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵

感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!

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【课-程-收-益】

了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,

解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;

认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,

学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,

重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,

了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

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【课-程-大-纲】

一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;

以感觉为基础判断

还是以事实为基础判断?

短期考核还是长期考核?

短期利益还是长期利益?

关键业绩还是非关键业绩?

绩效管理如何与战略接口?

KPI成绩与奖金挂钩的问题?

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

传统文化对绩效管理的影响

为什么没有人愿意做A?

为什么推行绩效管理这么困难?

3、管理基础对推行KPI的影响

二.KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:

财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对

4、职能部门的定性指标,该如何操作?

三.建立KPI体系的方式方法:

如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?

企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?

1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式

与优点缺点与适用范围

2、价值树的操作模式与优点缺点

3、鱼骨图与头脑风暴法

四.平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;

2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?

——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;

4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?

5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?

——平衡计分卡的落实;

五.如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,

比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种基本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式

4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、

组织结构的影响、指标的冲突性等

六.指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、财务指标定义时,需要注意的问题;

3、非财务指标,定义时需要注意的问题;

3、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

4、几个有问题的KPI的定义的分析;

七.确定目标——KPI的计分方式

找到了

衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?

没有达到目标应该得多少分?

1、设定目标的痛苦;

2、目标订不准怎么办?

3.没有历史数据怎么办?

4、竞争,资源,能力对目标的影响;

5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期;

7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分,

什么时候该扣分,KPI的计分方法;

八.绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?

不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?

1、年考考什么?月考考什么?

2、长周期与短周期;

3、不同层次与职能部门的周期;

4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

九.主基二元考核法

关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?

不关注非关键业绩指标是否会出问题?

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,

资源是否够用?如何解决这个问题呢?

1、KPI所无法解决的问题;

2、主要绩效与基础绩效的关系;

3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十、绩效面谈与沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,

KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;

2、推行的程序;

3、公司政治与绩效管理的推行

4、绩效管理与企业文化;

薪酬体系设计课纲:

一、岗位分析的作用与意义

1、岗位分析的作用;

2、为什么岗位分析总是做不好?

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法--资料分析法,问卷法,观察法,部门职责分解法;

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计;

2、部门职责设计;

3、岗位职责设计;

4、岗位任职资格设计;

5、常见的岗位设计的误区与错误;

四、岗位说明书的运用

1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;

2、岗位说明书在培训中的运用;

3、岗位说明书在招聘中的运用;

4、岗位说明书在考核中的运用;

引子:薪酬在人力资源价值链的位置;

一、薪酬管理中与设计核心问题

1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;

2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;

3、薪酬管理中的几个核心问题;

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平

平性

1.内部公平性的常用工具——职位评估;

2.职位评估中常见的问题

3.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性;

2.解决外部公平性常用的工具;

3.如何确定薪酬水平?

四、薪酬与能力的关系

1.薪酬如何影响员工能力;

2.如何评估员工能力;

3.能力薪酬的设计;

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;

2、几种模式优缺点的对比;

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

六、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发?

2、采购经理的奖金究竟该不该发?

3、如果过滤外部因素的影响;

七、薪酬设计的公平问题

1、业务部门与业务部门的平衡;

2、业务部门与职能部门的平衡;

3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;

八、业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制,还是奖金制?

2、项目类型工作奖金的设计;

3、生产部门奖金的设计;

4、年薪制奖金的设计;

九、奖金的周期

1、奖金周期与考核周期;

2、年终奖还是年中奖;

3、时机选择要考虑的要点;

4、奖金的滞后性;

十、奖金在收入中所占有的比例;

1、100%奖金与100%固定;

2、不同类型人在收入中奖金的比例;

十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系

1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点

2.如何以薪酬战略有效的激励员工,获得发展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题

1.薪酬与企业文化

2.薪酬与工作模式

十三、薪酬设计的过程与步骤

1.薪酬设计的几种方法

2.薪酬的调整难题

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【讲-师-介-绍】

蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战

专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾

为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全

面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿

人和专家评论员

蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》 \《吹口哨的

黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保

证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。

曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、

中国石油股份、TCL、

青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行.北京网通、

山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信, 广州西婷化妆

品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、

光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

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◆附件:

报名回执表(企业实战特训班)

请填写下表后传真至021-61924199 或 0755-61641107

或发邮件至#url# 或 #url# ;

传真或电邮后请务必电话再次确认,以便更迅速确认您的参会资格。

回执请务必填写完整,我们收到回执后即刻有专员为您一对一服务。

企业名称:____________________________________________(请准确填写,以便开具发票)

参加人数:____________人 是否需要代订酒店(要求)__________________________

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付款方式:(请选择打“√”) 1、转帐2、现金

参加时间和地点(请自行选择填写)_____________________________________________

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