考核方法介绍

考核方法介绍 | 楼主 | 2016-11-30 00:08:18 共有3个回复
  1. 1考核方法介绍
  2. 2绩效考核中的几种计分方法介绍
  3. 3绩效考核中的几种计分方法介绍

摘要:这种考核法一般为年考在结果运用上一般是职位升降入党提干,度考核法在国内应用困难还受到中国传统文化和行为习惯的影响,目标管理与其他考核方法一样也有自身的优点和不足。以下是小编整理的3篇最新考核方法介绍范文,欢迎参阅!

考核方法介绍2016-11-30 00:05:36 | #1楼回目录

绩效考核方法

一、“德能勤绩”考核法

这是我国传统的绩效评价方法,大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面,不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大的部分。长期的管理时间证明,“德能勤绩”考核法取得了一定的成效,适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数,中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。

与任何的管理工具一样,“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大,有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高,考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工,对于一线的操作工人,效果不佳。这种考核法一般为年考,在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核,这是典型的模糊考核。

二、360度绩效反馈

360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。

360度考核有自身的优点,可以说,这是一种近乎完美的绩效考核法。它打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同

一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是员工参与管理的一种方式,在一定程度上增加了他们的自主性和自我控制,有s利于员工积极性和忠诚度的提高,有利于提高员工的满意度,更能体现出员工的价值。

但这些优点大多停留在理论阶段,在实践过程中,不仅优点没有多少,反而暴露出种种弊端。

A.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。

B.成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。

C.考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

360度考核法在国内应用困难还受到中国传统文化和行为习惯的影响。传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄,员工普遍缺乏参与管理的意识,部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利,“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。这些因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广,而文化习惯的转变过程都不是短期内能完成的。

三、目标管理法

目标管理(Management by Objectives;MBO)是管理学家德鲁

克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出的,它被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得.德鲁克时,提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。

目标管理法作为一种绩效管理工具,并没有随着时代的发展与进步而失去其应用价值,反而因为其独特的目标量化理论而受到理论界和企业界人士的推崇。其实用价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 该理论的创始人德鲁克曾说:“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式,取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标,事先设立绩效衡量标准,并且放手让下属努力去达成既定目标,此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式,自然会形成目标管理与自我控制。”

目标管理与其他考核方法一样,也有自身的优点和不足。其优点有:

A.形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果,且实现的可能性相当大时,目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时,组织还有相应的报酬时,目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看,这种目标最好是组织每个层次,每个部门及组织每个成员自己制订的目标。

B.有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展,保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理,不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门

及每个成员首先考虑目标的实现,尽力完成目标,因为这些目标是组织总目标的分解,故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时,也就是组织总目标的实现。

C.明确任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了各自的任务。通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷,从而帮助组织对自己的体系进行改造。

D.自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式,或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理过程中,组织成员不再只是做工作,执行指示,等待指导和决策,组织成员此时已成为有明确目标和考核标准的个人。一方面组织成员们已参与了目标的制订,并取得了组织的认可;另一方面,组织成员在努力工作实现自己的目标过程中,除目标已定以外,如何实现目标则是他们自己决定的事,从这个意义上看,目标管理至少可以算作自我管理的方式。 目标管理的局限主要有以下几点:

A.强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标:季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解,而长期目标比较抽象难以分解,另一方面短期目标易迅速见效,长期目标则不然。所以,在目标管理中,组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中,将对组织发展没有好处。

B.引导期长。目标管理对管理人员的要求是非常高的,尤其在目标管理初期,这就要求组织要通过不断地培训,来提高管理层员工的考核

能力、识别能力、目标设臵能力、总结能力。而这些方面又不是短时间内可以实现的,很多企业的目标管理就因此而放弃了。

C.动态性差。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的,因为这样做会导致组织混乱。也正因如此,使得组织运作缺乏弹性,无法及时调整目标来适应变化多端的外部环境。

四、关键绩效指标考核法

关键绩效指标(Key Performance Indicator;KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素,是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准,体现了各岗位的工作重点。进行考核时,从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标,以此为标准,对员工进行绩效考核。关键绩效指标一般不能单独使用,在目前企业考核方法中,有的企业将关键绩效指标和目标管理相结合,有的企业将关键绩效指标和平衡计分卡相结合。也有企业的单独使用,关键指标在单独使用时,衡量的是员工的能力与素质,而不是工作业绩,在做综合评价的时候也能起到一定的作用,适合年度的或阶段性的员工能力素质考评,而不适合于短期目标实现情况的考核。

五、平衡记分卡

平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特〃卡普兰和复兴方案公司总裁戴维〃诺顿在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系,后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它把对企业

业绩的评价划分为四个部分:财务方面、客户、经营过程、学习与成长。

其核心思想是:以财务为核心的思想,从而实现了绩效评价与财务目标的结合。平衡计分卡作为修正指标体系较为合适,而不宜作为绩效评价的上层指标,因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标(具体的指标可多达20多个)。一方面如果每个指标都成为被测评的目标,那么企业就有众多的目标同时去追求和实现,管理者往往就会失去行为准则而茫然无措;另一方面如果有的指标不被测评,那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。

绩效考核中的几种计分方法介绍2016-11-30 00:07:47 | #2楼回目录

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绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果,赋予考核指标的分值。常用的考核指标的计分方法有五种:层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。下面分别介绍这几种计分方法。

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。例如:人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日,期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%,即15分,

假设计分方式可以分为三种:

A、25日以内完成,得15分;

B、25~30日之间完成,得10分;

C、30日以后完成,得0分;

2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分。例如:某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标。所占权重都为10%,

指标名称 指标定义 计算公式 权重

重大设计

失误 对于单个订单由于技术原因造成

生产现场材料、工时损失的金额大于2000的订单数 当月单个订单损失金额大于 2000元的订单数每发生1次,减少5% 10%

现场技术

问题处理

投诉 由生管部统计各制造部对于现场技术问题处理情况的投诉,填写《现场技术问题处理投诉单》 产生投诉次数每发生1次,减少5% 10%

3、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值),计算出百分比,然后

乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数。

计算公式:A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值,B为计划值或者标准值)

例如:人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重,即20分,所得的分数为:招聘计划完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态。

例如:信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有8个流程,财务部门也许只有7个流程,故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为100%,计算时,只有两个结果,100%完成,没有完成。假如是100%完成, 得10分;

假如没有100%完成,得0分;

5、说明法

说明法:无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明,并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如:员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%,则四项分值分别为:2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分,将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

指标定义 计算公式

员工满意度调查及分析包括四项内容:

1、员工满意度调查体系的设计;

2、员工满意度调查的实施;

3、《员工满意度调查及分析报告》;

4、相应的改善建议。 公司总经理、业务副总、运营副总、人力资源副总、品保副总、技术副总等六人打分值之和/6。

1、员工满意度调查体系的设计,4月份完成;(占10%)

2、首次员工满意度调查,5月10日之前完成,今后每季度一次;(占40%) 3、首次《员工满意度调查分析报告》提交,5月30日,今后每季度一次;(占

20%)

4、相应的改善建议,提交总经理办公会,通过的决议及改善事项交行政部督办,本项对建议的质量评分。(占30%)

绩效考核中的几种计分方法介绍2016-11-30 00:07:13 | #3楼回目录

绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果,赋予考核指标的分值。常用的考核指标的计分方法有五种:层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。下面分别介绍这几种计分方法。

:1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如:人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 如果设定的最低完成时间为30日,期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%,即15分,

假设计分方式可以分为三种:

A、25日以内完成, 得15分;

B、25~30日之间完成,得10分;

C、30日以后完成, 得0分;

:2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分。

例如:某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标,所占权重都为10%。

:3、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值),计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数。

计算公式:A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值,B为计划值或者标准值) 例如:人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重,即20分,所得的分数为:招聘计划完成率*20

:4、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态。

例如:信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有8个流程,财务部门也许只有7个流程,故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为100%,计算时,只有两个结果,100%完成,没有完成。

假如是100%完成, 得10分;

假如没有100%完成,得0分;

:5、说明法

说明法:无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明,并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如:员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%,则四项分值分别为:2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分,将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

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