酒店绩效考核办法

酒店绩效考核办法 | 楼主 | 2016-11-30 03:28:14 共有3个回复
  1. 1酒店绩效考核办法
  2. 2金科大酒店绩效考核结果“三色预警”管理办法
  3. 3成员酒店经营班子绩效考核办法

摘要:年绩效考核营销部工资制实行办法尊敬的景区领导,一营销部固定电话转至总经办,有责任底薪今年景区实际总营业额去年景区实际总营业额,第四条酒店部门负责人及分管领导岗位人员按月度实施三色预警。以下是小编整理的3篇最新酒店绩效考核办法范文,欢迎参阅!

酒店绩效考核办法2016-11-30 03:27:21 | #1楼回目录

2016年绩效考核(营销部)工资制实行办法 尊敬的景区领导:

为了树立酒店的良好形象,增强员工的销售意识,加强整体的销售配合与协调,形成浓厚的全员销售氛围,密切员工与酒店的凝聚力,提升景区的销售业绩,特向景区领导申请推行“绩效考核工资制”。现将推行“绩效考核工资制”的基本思路做一简要介绍。

一、概念:绩效考核工资制是指景区的各部门员工参与到营销策划中并从直接与顾客或潜在顾客接触、洽谈中了解客户需求并达到客户满意,进而进行的促进销售,以自己的实际工作效果衡量工资多少的活动。

二、必要性:旅游景区、宾馆、餐饮的竞争日趋激烈,“逆水行舟,不进则退”,为了改善我们的服务,让每个员工都能以一种主人翁的姿态为景区出谋划策,都能通过自己的努力为景区创造价值和效益,同时也是为了提高每个员工的工作积极性,我们有必要在全景区实行“绩效考核工资”。

三、意义及效果:通过施行绩效考核工资,我们要在景区树立一种“人人都来营销,一切为了营销,营销做好了才有出路,才有发展,自己待遇才能提高”的氛围,其最终的目标就是:

(1)通过绩效考核,来提高全体员工的工作积极性、主动性,让更多的员工去开发客户,面对客户,进而改进我们的服务。

(2)通过绩效考核,发挥景区内部员工的潜力,促进和带动景区年卡及客房、餐厅的销售,促进景区业绩的增长。

(3)以此次绩效考核为试点,逐渐打破“吃大锅饭”的局面,为全景区逐步施行绩效工资积累经验。

四、总体原则(以营销部为例):

(一)以营销部员工为考核对象,实行底薪+提成工资制

(二)考核到个人,实行差别工资制,鼓励多拿工资

(三)景区散客以及营销部以外的部门或个人联系的团队、散客等消费不计入考核范畴

五、必备条件:

(一)营销部固定电话(0735-2857268)转至总经办;

(二)营销部音响DJ师周琦不参与绩效考核;

(三)参与考核的营销人员每人由景区提供一台手机,一张手机卡,每个月补贴50元话费(手机、卡离职时需上交景区);

六、具体考核办法:

(一)营销部营销人员工资=有责任底薪+提成

有责任底薪=[今年景区实际总营业额÷去年景区实际总营业额×(1+10%)]x1200

提成=(营销员个人业务-10000)×2%

注:也就是说,营销人员的提成每个月的基数是10000元,每个月营销人员必须完成自己开拓的业务10000元,超过部份按2%提成;没有完成部分按2%扣除; 所以工资计算办法为:

工资=有责任底薪+提成

=[今年景区实际总营业额÷去年景区实际总营业额×(1+10%)]×1200+[(营销人员个人业务-10000)×2%]

比如今年景区四月份实际完成总营业额为40万,去年四月份30万,某个营销员个人业务完成15000元,则

工资=[40万÷30万×(1+10%)]×1200+[(15000-10000)×2%]

=1453+100

=1553元

(二)景区实际总营业额是指景区餐厅、客房、风景区门票收入的总和,不含签单额,不含水上乐园门票及相关收入;

(三)营销部人员负责景区所有应收款的收账,凡未收回的账款,均不计入当月景区实际总营业额和个人业务里;

(四)景区实际总营业额和个人业务没有新老之分,只要是提前与营销人员进行当面或电话、网络预定的,不管是来过多次的老客户还是第一次来的新客户,都属于营销人员个人业务;同样,只要没有与营销人员提前进行当面或电话或网络预定的,都不属于营销人员个人业务。

以上方案妥否,请景区领导批示执行!

刘小波

二零一二年六月四日

金科大酒店绩效考核结果“三色预警”管理办法2016-11-30 03:27:52 | #2楼回目录

重庆金科大酒店有限公司

绩效考核结果“三色预警”管理办法

第一章 总则

第一条 为更科学地运用员工绩效评价考核结果,对绩效评价考核结果有待改进的员工实施预警,促使其快速改进并提升工作绩效,经酒店管理层研究,决定对部门负责人及以上级员工绩效评价考核结果实施“三色预警”管理,特制定本办法。

第二条 根据员工月度绩效考核评价结果,对于工作绩效有待改进的员工,视其情节轻重,由酒店统一在OA信息平台分别实施黄色预警、橙色预警和红色预警,并采取相应措施促使其快速改进并提升工作绩效。

第三条 本办法适用于重庆金科大酒店与涪陵两江金科大酒店担任部门负责人及分管领导岗位人员。

第二章 分则

第四条 酒店部门负责人及分管领导岗位人员按月度实施“三色预警”。

第五条 月度“三色预警”

按照酒店公司确定的考核办法进行考核,根据考核结果,对排序第一名的进行奖励,对排序落后、工作业绩有待改进的人员每月实施“三色预警”。

一、酒店分管领导和部门负责人拉通进行排序;

二、对于月度绩效考核成绩排序第一名的,奖励金额为其工资总额的3%。

三、黄色预警。

月度考核成绩排序在强制排序最末一名人员,给予黄色预警,并扣发当月工资3%;

被预警人员应组织本部门或分管部门相关人员查找原因、总结反盛制定措施并自行整改。

四、橙色预警。

(一)第一次橙色预警:

年度内累计两次被黄色预警或双月排序最末一名的,给予 1

第一次橙色预警。被预警人员应公开在总经理办公会上做总结反思发言。

获得第一次橙色警告的人员扣除当月工资的5%。

(二)第二次橙色预警:

年度内累计四次被黄色预警或累计两次双月排序最末一名的,给予第二次橙色预警。对被预警人员按如下方式处理:

1、由相应领导对其进行诫勉谈话。其中,分管领导由总经理谈话;部门负责人由分管领导进行诫勉谈话。

2、被预警人员应公开做总结反思发言。

3、被预警人员扣除获得警告当月工资的10%。

(三)年度内累计五次被黄色预警的,给予被预警人员酒店公司范围内通报批评。累计五次被警告者扣除当月工资的15%。

(四)第三次橙色预警:

年度内累计六次被黄色预警或累计三次公司双月排序最末一名的,给予第三次橙色预警。对被预警人员按如下方式处理:

1、由相应领导对其进行诫勉谈话。其中,分管领导由总经理谈话;部门负责人由分管领导进行诫勉谈话。

2、被预警人员应公开做总结反思发言。

3、给予被预警人员酒店公司范围内通报批评。

4、从第三次被橙色预警后的次月开始予以降薪,降薪后的薪酬标准按原薪酬标准下一薪等的相同薪档执行。若被第三次橙色预警后,连续两月没有再次被预警的,薪酬标准恢复到降薪前的标准。

(五)年度内累计七次被黄色预警的,被预警人员应在酒店OA进行公开检讨。并给予被预警人员当月工资扣除20%的处罚;若被降薪的人员已经恢复到降薪前标准的,应重新予以降薪,降薪后的薪酬标准按原薪酬标准下一薪等的相同薪档执行。降薪后若连续两月没有再次被预警的,薪酬标准再次恢复到降薪前的标准。

五、红色预警。

年度内累计八次被黄色预警或累计四次双月排序最末一名的,给予红色预警。对被红色预警的人员按如下方式处理:

(一)由相应领导对其进行诫勉谈话。其中,分管领导由 2

总经理谈话;部门负责人由分管领导进行诫勉谈话。

(二)被预警人员应公开做总结反思发言。

(三)给予被预警人员酒店公司范围内通报批评。

(四)给予被预警人员扣除当月工资30%的处罚。

(五)对被预警人员将予以降职使用,其薪酬福利待遇按降职后的职务执行,降职幅度由酒店总经理决定,酒店人力资源部执行。

第三章 附则

第七条 酒店公司按本办法规定的预警情形,对相关人员进行诫勉谈话、通报批评、公开检讨、降薪、降职等方式的问责,并应按照集团《问责管理办法》进行相应的经济处罚。

第八条 本办法的最终解释权归金科大酒店人力资源部。

第九条 本办法自2016年8月1日起正式执行,并在执行过程中不断完善。

重庆市金科大酒店有限公司

二○一二年八月一日

3

成员酒店经营班子绩效考核办法2016-11-30 03:25:23 | #3楼回目录

香港太平洋酒店(集团)投资管理有限公司

港太酒集〔2016〕003号

关于下发《》

的通知

各成员酒店:

为公平公正考核酒店集团成员酒店经营团队的工作业绩和管理能力,进一步激发其工作积极性和创造性,不断提升太平洋酒店的经营效益和运营品质,特制定并下发《》,请遵照执行。

特此通知。

附件:

二○一一年一月一日

附件1

一、 总则

(一) 定义:

下列术语和定义适用于本标准:

1、 绩效:

绩效是指工作任务达成效率和效果的综合,即工作完成的数量和质量水平。对酒店而言,绩效是工作任务在数量、质量、效率、结果等方面完成的情况。

2、 绩效管理:

绩效管理是企业经营过程中绩效规划与核算、执行与控制的技术方法体系,是为了提升企业整体的经营效果所采取的内部核算、记录、分析、控制与反馈的系统化管理方法。对酒店而言,绩效管理是促使酒店各级员工对酒店和集团的战略、目标达成共识的过程,并通过流程规划、流程管理和资源配置,将各级员工的态度、能力、行为与酒店战略目标相联系的过程。

3、 绩效考核:

绩效考核是绩效管理循环系统的一个环节,是对员工已过去的一段时间的工作、目标等进行考评,是前段时间的工作总结,同时考评结果可以为相关人力资源决策,如员工晋升、解雇、加薪、奖金等提供依据。

(二) 目的:

1、 酒店的绩效管理既是集团与成员酒店各级员工就应当实现的工作目标

以及如何实现这一目标达成共识的一个过程,同时也是通过人员管理、流程管理实现酒店成功经营的一种方法。

2、 通过绩效考核为成员酒店绩效管理的改善提供资料,帮助成员酒店经

营团队不断提高工作业绩和管理能力,进一步激发其工作积极性和创造性,不断提升太平洋酒店的经营效益和运营品质。

(三) 考核原则:

1、 坚持公正、公平、公开

2、 坚持科学、客观、持续

3、 坚持沟通与反馈相结合

4、 坚持以业绩和成果为导向

(四) 考核对象:

独立运营并纳入财务预算管理的成员酒店的经营班子成员,具体包括

总经理/饭店经理、副总经理/驻店经理、总经理助理、财务总监。

(五) 考核周期:

按季度考核,于每季度首月13日前考核上一季度的工作绩效。

二、 考核组织安排

(一) 每季度的第一个月中上旬为实施上季度考核的时间(即4月、7月、10

月及次年1月)。

(二)(第2、4季度考核)在考核月的5日之前,各酒店经营团队填写半年

度《关键工作项目完成情况汇报表》,经该酒店负责人签批后,报送酒

店集团人力资源部。

(三) 酒店集团运营部负责在考核月的5日之前将上一季度质量管理评测和

宾客满意度评测结果抄送人力资源部;酒店集团财务部负责考核月5

日前将上一季度酒店经营收入、经营毛利润、可供出租房平均收入三

项指标的完成情况抄送人力资源部。

(四) 总经理述职:酒店集团至少每半年组织一次成员酒店经营会议(即第2、

4季度考核月的经营会议,考核月的8日前),由各总经理公开述职。

(五) 经营例会之后,人力资源部随即展开考核,电子邮件通知相关考核者

在三个工作日内完成考核评分。

(六) 人力资源部在考核结束的第一时间统计考核结果,并完成相应的报批

程序。于考核月的13日前,将考核结果反馈至被考核的酒店用于绩效

工资的考核发放。

三、 考核指标

以经营指标、关键工作项目指标两大项进行综合考核,加权计算考核结果,并依此核定发放酒店经营团队成员的绩效工资(额度为月标准工资的50%),即季度考核结果直接与经营班子的绩效工资挂钩。

(一) 经营指标

1、 经营收入完成率Revenue

经营收入指主营业务收入和其他业务收入,其完成率的计算公式为: 100%×(酒店经营收入完成额÷酒店经营收入预算额)

2、 经营毛利润完成率GOP

经营毛利润=指营业收入-营业税金-营业成本-直接营业/管理费用,

其完成率的计算公式为:

(1) 预算额为正时,

100%×(酒店实际营业毛利润÷酒店营业毛利润预算额);

(2) 预算额为负时,

100%×(2-酒店营业毛利润实际完成额÷营业毛利润预算额);

(3) 为避免考核结果波动过大,经营毛利润完成率的上下限分别设定为0

和200%。

3、 可供出租房平均收入完成率Rev.Par

可供出租房平均收入=酒店平均房价×平均出租率,其完成率的计算公式为:

100%×(可供出租房平均收入实际完成额÷可供出租房平均收入预算额)

4、 质量管理评测达标率QOM(适用于实施统一运营评测的酒店)

(1) 质量管理评测考核周期为半年,在第二季度、第四季度考核时进行。

(2) 质量管理评测内容包括员工仪表及行为、酒店安全、执行标准操作程

序和服务效率标准、公共区域和营业区域清洁度、太平洋酒店CI应用认定部分的执行和管理等多项指标,达标线为85分,达标率的计算公式为:

100%×(酒店管理品质评测得分÷85)

5、 宾客满意度评测达标率GSTS(适用于实施统一运营评测的酒店)

(1) 宾客满意度评测考核周期为半年,在第二季度、第四季度考核时进行。

(2) 宾宾满意度评测内容包括宾客对酒店住宿、餐饮质量、服务、总体价

值、总体感觉的评价,满意度达标线为85分,达标率的计算公式为: 100%×(酒店宾客满意度评测得分÷85)

(3) 在一个考核周期内,如发生反映到酒店集团的宾客投诉,每出现一次

投诉,宾客满意度评测达标率相应扣减10%。

(二) 关键工作项目指标完成率

1、 关键工作项目指酒店经营团队开展的、经营管理指标不能完全涵盖的

要项工作,考核周期为半年,在第二季度、第四季度考核时进行。 2、 每个酒店选取3至5项关键工作项目,填写《关键工作项目指标完成

情况汇报表》(见附件1),要求申报的工作项目指标至少有一项为“酒店培训工作开展情况”的内容。

3、 酒店集团考核月的经营例会,酒店总经理代表酒店经营团队进行公开

述职;例会结束后,由上级及内部客户考核者通过集团内部考核系统对酒店经营团队的关键工作项目完成情况进行评分: (1) 上级考核者为酒店集团领导;

(2) 内部客户考核者为酒店集团运营、工程、市尝财务、人力资源业务

负责人(总监)。

4、 核评价的标准为:目标明确合理,有计划、按步骤地开展工作,工作

思路和方法有创新性,实际取得效果达到甚至超越预期目标,有力促进酒店经营管理水平的提升。

5、 考核者还需对“综合评价”项目进行评分,判定所汇报的各项工作是

否具有典型代表性,是否能真实反映酒店整体工作质量和效果。 6、 每项工作及“综合评价”项目实行100分制评分,各项得分的平均值即

为每位考核者的评分。由人力资源部负责将单项得分换算为整体考核得分。

7、 关键工作项目指标得分按每位考核者的评分简单平均计算,并以“良

好80分”为基准转换为关键工作项目指标完成率,计算公式为: 关键工作项目指标完成率= 100% ×(关键工作项目得分÷80)

(三) 考核指标权重分配

实施运营评测

考核

的酒店

指标

第1、3第2、4季度 第1、3季度 第2、4季度

经营收入完成率 营业毛利润完成率 可供出租房平均收入完成率 质量管理评测达标率

50% 40% 10% /

30% 15% 5% 30%

50% 40% 10% /

45% 30% 10% /

的酒店 未实施运营评测

宾客满意度评测达标率

关键工作项目指标完成率 / / 5% 15% / / / 15%

说明:

1、 第1季度和第3季度只考核季度经营指标;第2季度和第4季度除了

考核本季度的经营指标以外,还考核半年度的关键工作项目指标。

2、 定义

(1) 实施运营评测的酒店:是指已独立运营1年(含)以上的且已纳入酒

店集团半年/年度运营评测管理范围的酒店。

(2) 未实施运营评测的酒店:是指已独立运营,但尚未纳入酒店整体运营

评测管量范围的酒店。

(3) 新加盟或新接管的新项目酒店在酒店集团的指导、监督下独立运营,

且经考察需纳入整体运营管理评测范围时,酒店集团会下发正式文件通知该酒店集团。

四、 考核成绩结果统计

加权计算各项考核指标完成率得出考核成绩:

五、 考核结果运用 N ∑(考核指标完成×权重)

(一) 考核成绩K(四舍五入取整数)用于核定酒店经营团队的绩效工资发放

比例。

(二) K=100%,绩效工资按正常标准发放;

(三) K>100%,在绩效工资按正常标准发放的基础上,并根据超额比例奖励

增发绩效工资:

1、 1、100%<K≤110%,每增加一个百分点,绩效工资增发1%,

即绩效工资增发百分比A=(K-100) X1%

2、 110%<K≤115%,每增加一个百分点,绩效工资增发1.5%,

即绩效工资增发百分比A=(K-110) X1.5%+(110-100) X1%

3、 115%<K≤120%,每增加一个百分点,绩效工资增发2%,

即绩效工资增发百分比A=(K-115) X2%+(115-110) X1.5% +(110-100) X1%

4、 K>120%,绩效工资增发30%.

举例说明:如考核结果K=117%,则增发部分的绩效工资百分比=(117-115)X2% +(115-110)*1.5%+(110-100)X1%=21.5%

(四) K<100%,根据差额比例累计扣减工资:

1、 90%≤K<100%,每降低一个百分点,绩效工资扣减1%。

即绩效工资扣减百分比B=(100- K) X1%

2、 80%≤K<90%,每降低一个百分点,绩效工资扣减1.5%,

即绩效工资扣减百分比B=(90-K) X1.5% +(100-90) X1%

3、 K<80%时,每降低一个百分点,绩效工资扣减2%,直至扣减为0,

即绩效工资扣减百分比B=(80-K) X2% +(90-80) X1.5% +(100-90) X1%,B不小于0

举例说明:如考核结果K=75%,则扣减部分的绩效工资百分比=(80-75)X2% +(90-80)X1.5%+(100-90)X1% =35%

(五) 酒店经营团队季度应发绩效工资=季度标准绩效工资×(1+奖励比例)

或(1-扣减比例)。

六、 考核结果反馈

(一) 酒店集团人力资源部负责汇总统计各酒店经营团队的考核情况,填写

《季度考核结果汇总表》(见附件2),并以公文形式上报酒店集团领导审批,并分发知会各酒店总经理。

(二) 如考核对象或考核者对考核结果产生异议,可在考核结果公布后的三

个工作日内向酒店集团人力资源部反馈,人力资源部将组织有关各方对考核结果再次评议,直至达成共识。

(三) 酒店集团人力资源部以《酒店经营团队绩效工资发放比例核定表》(见

附件3)的形式,通知各酒店经营团队季度绩效工资的应发额度。

(四) 酒店总经理在应发额度内负责对经营团队成员的季度绩效工资进行分

配;酒店经办工资发放的部门根据分配结果,在随后最近一次绩效工资发放时,计算经营团队成员考核期内季度绩效工资已发放额和应分配额的差额,调整绩效工资的实发数(增发或扣减)。

(五) 各酒店财务负责人须将经营团队绩效工资的实际分配、调整情况以公

文形式报酒店管理集团人力资源部备案。

(六) 跨企业兼职人员,按工资关系所在单位经营团队的考核结果核发绩效

工资。

七、 绩效考核结果与总经理等管理人员任免、晋级挂钩

(一) 酒店连续三个月绩效考核指标完成率<90%时,被考核酒店总经理需回

酒店集团述职,向酒店集团提交专题报告,提出绩效改进办法。

(二) 酒店连续半年绩效考核指标完成率<85%,被考核酒店总经理将被予以

工资调减。

(三) 酒店连续12个月绩效考核指标完成率<80%,酒店总经理将被免职。 (四) 酒店连续12个月超额完成绩效指标的,可予以被考核对象工资晋档;

酒店连续两年超额完成绩效指标的,予以被考核对象晋级及奖励性培训等。

(五) 酒店经营团队其它成员的绩效考核结果与晋级/免职、工资调整挂钩细

则由成员酒店总经理牵头拟定具体办法报酒店集团批准后执行。

八、 其它

(一) 各成员酒店应结合本办法制定对经营指标细则相对应的各部门员工考

核办法及考核实施细则,并对内部考核结果实施二次分配。引导员工提高绩效,绩效考核结果除与员工月绩效工资、年终奖挂钩外,并作为员工晋升、聘用、培训、转岗、降级、试用期满转正、合同期满续签、奖励性休假、奖励性培训等多样化激励措施的主要依据。

(二) 各酒店内部绩效管理目标实施细则及二次分配方案必须报酒店集团备

案。

(三) 本办法所列的绩效管理目标每年根据实际情况进行调整,由酒店集团

统一发文公布。

(四) 集团内部调动人员,自任职之日起纳入考核范围;引进人员经试用期

转正后,纳入考核范围。

(五) 本办法下发后15个工作日内,各成员酒店上报本酒店绩效考核办法,

以公文形式报所在酒店领导签批后分发至酒店集团人力资源部备案。

九、 附则

(一) 本制度由酒店集团人力资源部负责制定、修订和解释。

(二) 本制度自下发之日起正式施行。

附: 1、成员酒店关键工作项目指导完成情况汇报表 2 、XX酒店经营团队XX季度绩效考核结果汇总表 3 、XX酒店XX季度绩效工资发放比例核定表

主题词:人事绩效考核通知

香港太平洋酒店(集团)投资管理有限公司 抄送:科创集团总裁办

2016年1月1日印发

(共印4份)

1、XX太平洋酒店201 X年季度关键工作项目指标完成情况汇报表

酒店名称 考核期间 工作项目

综合评价

201 X 年第季度 工作开展情况

汇报人 经营团队成员 工作取得成果

权得酒店集团核重 分 准得分 10

所汇报的各项工作是否具有典型代表性,可真实反映酒

店整体工作具有优良的质量和效果。

评价标准:目标明确合理,有计划、按步骤地开展工作,工作思路和方法有创新性,实际取得效果达到甚至超越预期目标,有力促进酒店经营管理水平的提升。 评分(S)尺度:

1、S≧90, 工作非常出色,令人欣喜。 2、80≦S<90, 工作让人满意,不负众望。 3、70≦S<80, 工作基本称职,有待提高。 4、60≦S<70, 工作存在问题,急需改善。 5、S<60, 不能胜任工作,令人失望。

注: 1、要求考核项目指标有一项需涉及“酒店培训工作开展情况”的内容。

2、要求考核指标为3-5项,各项指标权重之和为90%,与“综合评分”合计为100%,满分为100分。 3、各项指标的具体权重以酒店集团批准的成员酒店半年度/年度关键工作指标申报表内容为准。 4、由酒店集团人力资源部负责将关键工作项目考核得分换算为整体考核权重得分。

制表:

审核:

审批:

2、XX太平洋酒店经营团队201 X年第季度绩效考核结果汇总表

统一实施运营测评的酒店

经营收入

酒店名称

完成

实际 预算

率经营毛利润 完成

实际 预算

率可供出租房 平均收入 完成

实际 预算 率

质量管理评测 完成率

达标线

宾客满意度评测 完成率

达标线

关键工作项目

指标 完成率

实际

达标线

考核完成率

实际

实际

未实施运营测评的酒店

酒店名称

经营收入

实际

预算

完成率

完成率

经营毛利润 实际

达标线

实际

可供出租房 平均收入 预算

完成率

关键工作项目

指标

完成率

实际

达标线

考核完成率

关键工作项目指标考评反馈的具体意见和建议:

制表:

审核:

审批:

3、XX太平洋酒店经营团队绩效工资发放比例核定表

(绩效周期:201 X 年第XX季度)

酒店名称

制表:

审核:

审批:

经营团队 成员姓名

季度绩效工资发放

职位名称

季度标准

团队合计

考核完成率

发放比例

应发总额

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