员工绩效考核指标

员工绩效考核指标 | 楼主 | 2016-11-30 11:05:19 共有3个回复
  1. 1员工绩效考核指标
  2. 2教你怎样设计员工绩效考核指标
  3. 3如何设计员工绩效考核指标

摘要:计划较全面较合理操作性较强决策较准确,任务分派很合理解决问题很及时工作秩序很好,与他人相处很融洽表达非常清晰理解容易,指导他人工作敷衍培训拖延效果差,对变化反应较迟钝吸收新东西较慢。以下是小编整理的3篇最新员工绩效考核指标范文,欢迎参阅!

员工绩效考核指标2016-11-30 11:03:02 | #1楼回目录

包含,工作能力,工作态度,工作效果,财务工作,技术工作,人事工作,生产工作,市场工作,行政工作及通用工作考核等模板

一,工作能力

1计划决策能力

100计划非常全面,很合理,操作性很强,决策非常准确

80计划全面合理,操作性强,决策准确

60计划较全面,较合理,操作性较强,决策较准确

40计划较片面,操作性较差,决策有失偏颇

20计划片面,操作性差,决策失误多

0无计划,无决策

2组织协调能力

100任务分派很合理,解决问题很及时,工作秩序很好

80任务分派合理,解决问题及时,工作井然有序

60任务分派较合理,解决问题较及时,工作秩序较好

3理解分析能力

100理解很深刻,很准确,分析非常全面,很透彻

80理解深刻准确,分析全面透彻

60理解较深刻,较准确,分析较全面,较透彻

40理解较肤浅,错误较多,分析较片面,较模糊

20理解肤浅,错误多,分析片面模糊

4社交表达能力

100与他人相处很融洽,表达非常清晰,理解容易

80与他人和睦相处,表达清晰易懂

60与他人相处较融洽,表达较清晰,比较容易理解

40与他人相处较差,表达较含糊,勉强能懂

20与他人相处差,表达含糊难懂

6指导培训能力

100耐心、正确指导他人工作,培训非常及时,效果很好

80正确指导他人工作,及时培训,效果好

60指导他人工作较有耐心,培训较及时,效果较好

40指导他人工作较敷衍,培训较拖延,效果较差

20指导他人工作敷衍,培训拖延,效果差

7应变学习能力

100据变化采取相应措施非常及时,吸收新东西很快

80据变化及时采取相应措施,吸收新东西快

60据变化采取相应措施较及时,吸收新东西较快

40对变化反应较迟钝,吸收新东西较慢

20对变化反应迟钝,吸收新东西慢

8业务能力

100业务素养很高,具体工作开展非常顺利

80业务素养高,具体工作开展顺利

60业务素养较高,具体工作开展较顺利

40业务素养较差,具体工作开展难度较大

20业务素养差,具体工作开展难度大

二,工作态度

1按章办事,坚持原则

100原则性很强,决不徇私情,严格按规范处理所有事务 80原则性强,按规范处理事务

60原则性较强,偶尔不按规范处理事务

40原则性较差,有徇私舞弊现象

20原则性差,徇私舞弊现象严重

2对新工作的接受

100勇于面对工作变化,很快适应新工作

80正确面对工作变化,能努力较快适应新工作 60正确面对工作变化,适应新工作时间较长

40对工作变化有情绪,要很大帮助能适应新工作 20对工作变化有抵触情绪,不能适应新工作

3团队意识

100对同事很关心,工作中主动帮助同事

80对同事较关心,工作中主动帮助同事

60对同事关心一般,有时会主动帮助同事

40对同事关心不够,在请求下偶尔能帮忙

20对同事漠不关心

4工作积极性

100始终以高标准要求自己,工作积极性很高 80以较高标准要求自己,工作积极性较高

60以普通标准要求自己,工作积极性一般

40偶尔对工作敷衍了事,工作积极性较差

20对工作标准时有疏忽,无积极性

5工作心态

100心态很正确,大小问题都处理得很好

80心态正确,大小问题都处理得好

60心态较好,处理问题一般

40心态较差,一些问题处理得不够好

20心态差,大小问题都处理得不好

6服务态度

100很周到,非常热情

80周到热情

60态度一般

40态度较差

20态度差

7职业态度保密工作

100很周到,非常热情

80周到热情

60态度一般

40态度较差

20态度差

8处理工作中的失败

100能积极面对工作中的失败,尽力弥补损失

80正确面对失败,较妥善处理后果

60能接受失败,经教育鼓励正确面对失败

40对失败的承受较差,需要较多鼓励和时间

20对失败的承受很差,需要很多的鼓励和时间

9组织协调能力1

10忠于职守严守岗位

100坚守岗位,在工作时间能克服困难不离开工作现场

80坚守岗位,在工作时间偶尔因特殊情况短时间离开工作现场 60在工作时间有时因处理个人不紧急事情离开工作现场 40在工作时间有时为私事长时间不在工作现场

20在工作时间经常不在工作现场,理由不充分

11能否身先士卒,起表率作用

100遇到困难时总是站在最前面,影响非常好

80遇到困难时大多数时间站在最前面,影响较好

60遇到困难时一般站在最前面,影响一般

40遇到困难时只是偶尔站在最前面,影响较差

20遇到困难时只说不做

12集体荣誉感和对领导工作的配合

100有强烈的集体荣誉感,对领导很尊重,积极配合工作 80有较强的集体荣誉感,尊重领导,能主动配合工作 60集体荣誉感一般,尊重领导,配合工作不主动

40集体荣誉感一般,对领导无所谓,很少配合工作 20集体荣誉感不高,不尊重领导,不配合工作

13培训学习及创新

100学习热情很高,创新意识很强,常有创新

80学习热情高,创新意识强,偶尔有创新

60学习热情较高,创新意识一般,几乎无创新

40学习热情较低,创新意识较差

20学习热情低,创新意识差

14服务意识

100对公司内外用户服务周到、热情,客户评价很高 80对公司内外用户服务比较周到热情,客户评价较高 60对公司内外用户服务较周到,客户无意见

40对公司内外用户服务一般,客户偶尔会不满意

20对公司内外用户服务较差,客户时有不满

15公司规范的执行

100从不违反公司大小规章制度

80偶尔在小方面不注意遵守制度,但及时改正并不重犯 60偶尔在小方面不注意遵守制度,虽及时改正但会重犯 40有时会触犯大的制度,经教育有所改正

20对公司制度时有触犯,教育后仍时有发生

16对公司,部门,员工,的关心程度

100对公司、部门和员工都很关心

80关心公司、部门和员工

60对公司、部门和员工较关心

40对公司、部门和员工不够关心

20对公司、部门和员工很少关心

17工作的持续性和责任感

100始终尽最大努力做好本职工作,责任性很强 80比较努力做好本职工作,责任心较强 60能坚持完成本职工作,责任心一般 40有时不能坚持完成工作,责任心稍差 20不能坚持完成本职工作,责任心较差 三工作效果

1公司任务中分管任务的完成率

100超额、提前完成任务

80按计划完成任务

60按计划基本完成任务,偶有拖延

40有时不能按计划完成任务,对工作稍有影响 20完成较滞后,对工作有所影响

2公司任务中分管任务的完成质量

100完成质量很高,给其他工作带来极大方便 80完成质量较高,对其他工作有所帮助 60完成质量基本符合标准

40有些细节处还需完善,不影响工作 20有些任务需返工,对工作有影响

3计划任务的完成率

100超额、提前完成任务

80按计划完成任务

60按计划基本完成任务,偶有拖延

40有时不能按计划完成任务,对工作稍有影响 20完成较滞后,对工作有所影响

4计划任务的完成质量

100完成质量很高,给其他工作带来极大方便 80完成质量较高,对其他工作有所帮助 60完成质量基本符合标准

40有些细节处还需完善,不影响工作 20有些任务需返工,对工作有影响

5自身工作业绩

100业绩很出色,较计划超出较多

80业绩好,较计划稍有超出

60业绩一般,基本和计划相当

40业绩较差,较计划有一定差距

20业绩差,较计划差距大

6计划总结的提交

100提交总结和计划很及时,且内容完整、详实

80及时提交总结和计划,且内容较完整、详实 60提交总结和计划较及时,内容基本详细完整 40提交总结和计划基本及时,内容不够详细完整 0提交总结和计划不及时,内容不完整、不详实 7工作效率及时性

100效率很高,各项工作都很及时

80效率高,各项工作及时完成

60效率较高,各项工作基本按时完成

40效率较低,部分工作有些拖延

20效率低,各项工作均有拖延

8部门创新和工作策略

100常有创新,策略很合理

80有创新,策略合理

60有创新意识,但创新很少,策略一般

40创新意识较差,策略有失偏颇

20创新意识差,策略错误

9工作建议的提出

100经常有很好的建议,改进了实际工作 80有时有很好的建议,并改进了工作

60偶尔能有一些好建议,但较少用于工作中 40能就改进工作提出建议,但作用很小

20较少就改进工作提出了建议

10临时任务的完成率

100超额、提前完成任务

80按计划完成任务

60按计划基本完成任务,偶有拖延

40有时不能按计划完成任务,对工作稍有影响 20完成较滞后,对工作有所影响

11对公司重大问题的解决

100在重大问题的解决上起决定作用,有很大的效益 80在重大问题的解决上有较大贡献,有一定的效益 60对重大问题的解决提供了一些有利条件 40对重大问题的解决较积极,但作用小

20对重大问题的解决不够积极

12临时任务的完成质量

100完成质量很高,给其他工作带来极大方便 80完成质量较高,对其他工作有所帮助

60完成质量基本符合标准

40有些细节还需完善,不影响工作

20有些任务需返工,对工作有影响

17 技术资料的整理保管

100保管非常严密,整理很详细,容易查阅 80保管非常严密,整理详细,较容易查阅 60保管严密,整理比较详细,基本能查阅

40保管较严密,整理基本详细,查阅较难

20保管不够严密,整理很不详细,查阅难

18对外技术保密

100不泄露秘密,有保密建议被采纳,常提醒他人注意保密 80不泄露秘密,常提醒他人注意保密

60不泄露秘密

40向无关人员透露少许技术秘密,影响不大

20向无关人员透露秘密较多,公司损失较大

19技术文档的编写

100编写非常规范、及时,随时可查阅任意相关文档

80编写规范,较及时,随时可查阅近期文档,文档编写滞后3天以内 60编写较规范,一般可查阅近期文档,文档编写滞后3至6天 40编写基本规范,不及时,难查阅,文档编写滞后6天以上 20编写不够规范,不及时,难查阅,文档编写滞后6天以上 20员工不够积极上进,思想不稳定,流动率不合理

6员工招聘的初期工作

100据需求招聘员工很及时,新员工素质很高

80据需求及时招聘员工,新员工素质较高

60据需求招聘员工较及时,新员工基本符合要求

40据需求招聘员工基本及时,新员工与要求有一定差距

20据需求招聘员工不够及时,新员工与要求差距大

7员工的培训

100对员工培训很及时,培训实用价值高,效果显著

80对员工培训及时,培训实用价值较高,效果较显著

60对员工培训较及时,培训基本有实用价值,效果一般

40对员工培训基本及时,培训实用价值较小,效果较差

20对员工培训不够及时,培训实用价值小,效果很差

8 员工的考核

100标准制定很合理,交流及时,员工无意见

80标准制定合理,交流较及时,员工基本无意见

60标准制定较合理,交流基本及时,解释后员工无意见

40标准制定基本合理,交流不够及时,员工意见较大

20标准制定不够合理,交流很不及时,员工意见很大

9 与员工沟通

100定期沟通,对员工动态了如指掌

80定期沟通,对员工动态较了解

60沟通较按时,对员工动态基本了解

40沟通基本按时,对员工动态不够了解

20沟通不够按时,对员工动态较不了解

10 协助招聘员工

100招聘信息发放很准确,与应聘人员的沟通很及时

80信息发放准确,沟通较及时

60信息发放较准确,沟通基本及时

40信息基本准确,沟通不够及时

20信息发放不够准确,沟通很不及时

11 协助考核及培训

100统计很准确,据结果及时安排培训

80统计准确,据结果较及时安排培训

60统计较准确,据结果安排培训基本及时

40统计基本准确,据结果安排培训不够及时

20统计不够准确,不据考核结果安排培训

12 员工福利工作办理及效果

100福利办理得很合理,员工反应很好

80福利办理得合理,员工反应好

60福利办理得较合理,员工反应较好

40福利办理得不够合理,员工反应较差

20福利办理得不合理,员工反应差

13 员工合同签定,档案管理

100严格按规定签订合同,档案很详尽,查阅很方便 80按规定签订合同,档案详尽,查阅方便

60签订合同基本按规定行事,档案较详尽,查阅较方便 40签订合同不够遵守规定,档案较不详尽,查阅较不方便 20较少按规定签订合同,档案不详尽,查阅不方便 14 员工档案关系办理和社会统筹、公积金缴纳 100档案办理和基金缴纳非常准确及时

80档案办理和基金缴纳准确及时

60档案办理和基金缴纳较准确,较及时

40档案办理和基金缴纳不够准确,不够及时

20档案办理和基金缴纳不准确,不及时

七,生产工作

1 质量体系建立

100体系很科学,产品质量高于行业标准较多

80体系科学,产品质量稍高于行业标准

60体系基本合理,产品质量和行业标准相当

40体系不够合理,产品质量和行业标准有差距 20体系很差,产品质量与行业标准有较大距离 2 新技术、新工艺、新设备的应用推广

100应用很快且范围广

80应用较快且范围较广

60应用一般且范围一般

40应用较慢且范围较窄

20应用很慢且范围很小

3 平衡生产能力

100综合平衡生产能力,安排时间非常合理

80综合平衡生产能力,生产安排合理

60对生产能力平衡较好,时间安排基本合理

40生产能力基本平衡,时间安排不够合理

20生产能力平衡较差,时间安排冲突

4 安全生产与环境保护

100很重视安全生产,从没发生事故,注意环境保护

80重视安全生产,很少发生事故,较注意环境保护

60较重视安全生产,偶尔有小事故发生,基本能注意环境保护 40安全生产控制较差,时有小事故发生,不注意环境保护 20大小事故时有发生,无环境意识

5 生产计划的实施、检查、调整

100积极组织生产,计划实施彻底,定期检查,调整及时 80积极组织生产,计划实施彻底,检查较按时,调整较及时 60组织生产较积极,计划实施较彻底,基本能按时检查和调整 40组织生产较积极,基本按计划实施,检查较少,调整不够及时 20生产计划组织实施很不彻底,不检查,不调整

6 生产设备的维修

100检修时间安排很合理,不影响生产,定期检查

80检修时间安排合理,不影响生产,检查比较按时

60安排检修时间较合理,不影响生产,基本能按时检查 40检修时间不够合理,影响生产

20检修时间很不合理,对生产影响较大

7 生产管理制度的拟订及实施

100制度的拟订很全面合理,实施很有效

80制度的拟订全面合理,实施较有效

60制度的拟订较全面合理,实施基本有效

40制度的拟订基本全面合理,实施效果较差

20制度的拟订不合理,实施无效

8 相关生产信息的统计分析及汇总报告

100积极统计信息,分析很全面,汇总报告很及时

80积极统计信息,分析全面,汇总报告较及时

60统计信息较积极,分析较全面,汇总报告不够及时 40统计信息较积极,分析基本全面,不及时汇总报告 20统计信息不够积极,分析不全面,较少汇总报告

9 对竞争对手的产品了解

100很了解对手的产品,对策很合理

80很了解对手的产品,对策较合理

60较了解对手的产品,对策基本合理

40对对手的产品了解一般,对策不够合理

20对对手的产品了解较差,对策很不合理

10 客户需求的分析

100需求分析把握很准,并及时在产品中实现

80需求分析把握准确,较及时在产品中实现

60需求分析把握较准,基本在产品中实现

40需求分析基本准确,在产品中的实现较差

20需求分析不准确,且从不在产品中实现

11 生产设备的了解使用

100很了解设备,安全意识很强,严守操作程序

80了解设备,安全意识强,较严格遵守操作程序 60了解设备,安全意识较强,基本遵守操作程序 40较了解设备,安全意识较强,操作程序执行较差 20基本了解设备,安全意识不强,操作程序执行很差 12 操作方法的熟练及改进

100方法掌握得很熟练,积极改进,生产效率提高明显 80方法掌握得熟练,改进较积极,生产效率提高较明显 60方法掌握得较熟,改进较积极,生产效率提高一般 40方法掌握一般,改进不积极,生产效率提高较慢 20方法掌握得差,不改进方法,生产效率无提高 13 公司质量管理条例的执行

100严格执行条例

80执行较严格

60执行基本符合要求

40执行不符合要求

20不执行质量管理条例

14 对零部件、成品、工序和原材料质量抽检 100按时抽检,记录详细,及时反映问题

80按时抽检,记录较详细,反映问题较及时 60抽检较按时,记录一般,反映问题基本及时

40抽检基本按时,记录不够详细,反映问题不够及时 20抽检不够按时,记录很不详细,不反映问题 15 工序诊断及工序调整

100定期诊断工序,发现问题很及时,调整快 80定期诊断工序,发现问题较及时,调整较快 60诊断工序较按时,基本能发现问题,调整一般 40诊断工序较不按时,不能发现隐藏问题,调整慢 16 生产线的巡检

100每天按时检查,发现问题及时调整并上报

80每天按时检查,发现问题调整较及时,上报较快 60两三天检查一次,发现问题调整基本及时,上报一般 40一周检查一次,发现问题调整较慢,上报较慢 20一月检查一次,发现问题调整很慢,上报慢 17 现场管理分析坏品原因

100现场迅速找出原因,并及时通告相关人员 80现场较快找出原因,通告相关人员较及时 60现场基本能找出原因,通告基本及时

40现场基本能找出原因,时间较长,通告不够及时 20现场找不出原因,通告很不及时

18 生产计划的制定

100计划非常切实可行,容易理解

80计划切实可行,较容易理解

60计划较切实可行,基本能理解

40计划基本可行,理解较难

20计划不切实际,无法实施

19 物料的分配

100分配很合理,制作报告及时准确,生产供应充足

80分配合理,制作报告较及时准确,生产供应较充足

60分配较合理,制作报告基本及时准确,生产供应基本满足要求 40分配基本合理,制作报告不够及时准确,生产供应不够 20分配不够合理,报告制作很不及时,生产供应缺口大 20 对各部门生产计划的监控

100按时收集计划进展情况,密切跟踪产量的完成和准时出货 80按时收集计划进展情况,跟踪比较密切

60收集计划进展情况较按时,对产量的完成和准时出货基本了解 40收集计划进展情况基本按时,对产量的完成和准时出货不够了解 20收集计划进展情况不够按时,对产量的完成和准时出货很不了解 21 物料盘点

100按时盘点,对物料的流向解释很详细

80按时盘点,对物料的流向解释较详细

60盘点较按时,对物料的流向解释基本详细

40盘点基本按时,对物料的流向解释不够详细

20盘点不够按时,对物料的流向解释很不详细,行政工作 1 协调各部门工作

100将各部门有效的联系起来,给予各部门支持很大

80将各部门有效的联系起来,给予各部门支持较大

60将各部门较有效的联系起来,基本能给予各部门一些支持 40将各部门基本联系起来,给予各部门支持较少

20没有将各部门联系起来,对各部门无支持

2 和上级主管部门的沟通

100沟通非常好,经常进行有关的法律咨询

80沟通好,较多进行有关的法律咨询

60沟通较好,有关的法律咨询较少

40沟通较差,有关的法律咨询很少

20沟通很差,不进行相关法律咨询

3 了解各部门的工作动态并汇报

100了解非常全面,汇报及时

80了解全面,汇报较及时

60了解较全面,汇报基本及时

40了解基本全面,汇报不够及时

20了解不够全面,汇报不及时

4 一般管理制度的实施

100监管很有力

80监管较有力

60监管基本有力

40监管不够有力

20监管无力

5 员工日常行为规范的检查

100定期组织检查,及时指正员工日常行为

80定期组织检查,指正员工日常行为较及时

60组织检查较按时,指正员工日常行为基本及时 40组织检查基本按时,指正员工日常行为不够及时 20组织检查不够按时,不指正员工日常行为

6 文体活动的开展

100文化生活丰富多彩,员工精神面貌很好

80文化生活丰富多彩,员工精神面貌较好

60文化生活较丰富多彩,员工精神面貌一般

40文化生活一般,员工精神面貌较差

20文化生活较少,员工精神面貌很差

7 内部治安管理

100安全管理严格,不发生事故

80安全管理严格,很少发生事故

60安全管理较严格,有时发生小事故,基本无影响

40安全管理基本严格,小事故时有发生,对公司有一定影响 20无安全意识,公司损失惨重

8 总经理的来客接待及来电处理

100接待非常周到热情,来电处理很及时

80接待周到热情,来电处理及时

60接待较周到热情,来电处理基本及时

40接待基本周到热情,来电处理不够及时

20接待不够周到热情,来电处理很不及时

9 相关会议的记录整理

100记录很完整,整理很及时,查阅很方便

80记录完整,整理较及时,查阅较方便

60记录较完整,整理基本及时,查阅基本方便

40记录基本完整,整理不够及时,查阅不够方便 20记录不够完整,整理很不及时,查阅很不方便 10 部门情况跟踪及汇报

100对各部门情况了如指掌,汇报及时

80对各部门情况了如指掌,汇报较及时

60对各部门情况较了解,汇报基本及时

40对各部门情况基本了解,汇报不够及时

20对各部门情况不够了解,汇报很不及时

11 对总经理资料的管理

100资料保管得很好,查阅很方便

80资料保管得好,查阅较方便

60资料保管得较好,查阅基本方便

40资料保管一般,查阅不够方便

20资料保管得差,查阅很不方便

12 总经理的工作日程安排及提醒

100日程安排很合理,提醒很及时

80日程安排合理,提醒及时

60日程安排较合理,提醒较及时

40日程安排不够合理,提醒不够及时

20日程安排不合理,提醒不及时

13 公司普通资料印发

100资料印发都很及时,质量很好

80印发及时,质量较好

60印发较及时,质量基本符合要求

40印发不够及时,质量和要求有些差距

20印发较不及时,质量很差

14 办公设施的维护

100办公设施保养得很好,寿命很长

80保养得较好,寿命较长

40保养得较差,磨损较快

15 前台接待,电话接转

80接待热情周到,电话接转较准确及时

60接待较热情周到,电话接转基本准确及时

40接待基本热情周到,电话接转不够准确及时

20接待不够热情周到,电话接转不准确及时

16 考勤工作完成

100考勤监管很严格,统计情况很详细

80考勤监管严格,统计情况详细

60考勤监管较严格,统计情况较详细

40考勤监管不够严格,统计情况不够详细

20考勤监管不严格,统计情况不详细

17 办公用品的采购、保管及发放

100采购费用很合理,保养很好,发放合理及时

80采购费用合理,保养好,发放较合理及时

60采购费用较合理,保护较好,发放基本合理及时 40采购费用不够合理,保护一般,发放不够合理及时 20采购费用不合理,保护较差,发放不合理及时 18公司办公地的安全及防范措施

100安全管理严格,不发生事故

80安全管理严格,很少发生事故

60安全管理较严格,有时发生小事故,基本无影响

40安全管理基本严格,小事故时有发生,对公司有一定影响 20无安全意识,公司损失惨重

19公司来、发文登记及管理

100登记很详细,查阅很方便

80登记详细,查阅方便

60登记较详细,查阅较方便

40登记不够详细,查阅不够方便

20登记不详细,查阅不方便

20公司资料、书刊、声像物品的采购、借阅等管理 100采购费用很合理,严格按规定办理借阅

80采购费用合理,按规定办理借阅

60采购费用较合理,基本按规定办理借阅

40采购费用不够合理,有时办理借阅不够遵守规定 20采购费用不合理,经常不按规定办理借阅

十,工作(通用考核)

1部门费用支配

2部门团队建设和创新

100团队建设得很好,常有创新

80团队建设好,有创新

60团队建设一般,有创新意识,但很少有创新 40团队建设不够好,创新意识较差

20团队建设得不好,创新意识差

3部门计划组织工作

100计划很合理,实施性很强,组织科学,效率很高 80计划合理,实施性强,组织科学,效率高

60计划基本可实施,组织不够科学,效率一般 40计划实施性较差,组织不够科学,效率较低 20计划实施性差,组织不科学,效率低

4部门员工队伍建设

100员工队伍素质很高,工作很积极

80员工队伍素质高,工作积极

60员工队伍素质一般,工作积极性不高

40员工队伍素质较低,工作较懒散

20员工队伍素质低,工作懒散

5团结协作

100员工很团结,工作和生活中互帮互助

80员工团结,工作和生活中互帮互助

60员工关系一般,工作中偶尔会相互帮助

40员工间矛盾较多,工作中协作较差

20员工间矛盾多,工作中协作差

6公司月度分管任务布置、指导、检查、监督工作 100任务布置很合理,指导监督有力

80任务布置合理,指导监督较有力

60任务布置一般,指导监督不够

40任务布置较差,指导监督较少

20任务布置差,指导监督少

7分管工作规范建设和执行管理

100各项工作严格按规范执行

80各项工作按规范执行

60各项工作基本按规范执行

40少数工作没有按规范执行

20大部分工作没有按规范执行

8分管工作的预测、计划、策略、预算对公司影响

100给公司带来了很大的帮助

80给公司带来的帮助大

60对公司帮助一般

40对公司帮助较少

20对公司帮助少

9分管工作的组织、协调、指挥、检查、监督效果 100效果很好,各项工作开展很顺利

80效果好,各项工作开展顺利

60效果一般,各项工作基本按计划开展

40效果较差,各项工作较计划有稍许拖延

20效果差,各项工作和计划差距大

10对下属服务、指导和培养工作

100给予下属的帮助很大,下属成长很快

80给予下属的帮助大,下属成长快

60对下属基本有些帮助,下属成长一般

40对下属帮助较少,下属成长较慢

20对下属帮助少,下属成长慢

11工作思路创新

100创新意识很强,常有创新

80创新意识强,有创新

60创新意识较强,但创新较少

40创新意识较差,无创新

20创新意识差,无创新

12与公司其它领导配合

100配合得很好,工作开展很顺利

80配合得好,工作开展顺利

60配合得一般,工作开展基本顺利

40配合得较差,工作开展不够顺利

20配合得差,工作开展不顺利

13检查、监督员工(部门)任务完成情况

100工作检查指导非常及时,对工作情况很清楚 80工作检查指导较及时,工作情况比较清楚

60工作检查指导一般,工作情况了解一般

40工作检查指导不够及时,工作情况不够了解 20工作检查指导很不及时,工作情况很不了解 14对部门任务的协调、组织、支持、沟通工作

100协调很及时,工作秩序很好

80协调及时,工作井然有序

60协调较及时,工作秩序较好

40协调较拖延,工作秩序较混乱

20协调拖延,工作秩序混乱

15部门任务完成质量控制

100完成质量很高,给其他工作带来极大方便 80完成质量较高,对其他工作有所帮助

60完成质量基本符合标准

40有些细节处还需完善,不影响工作

20有些任务需返工,对工作有影响

16部门员工队伍建设和管理

100员工队伍素质很高,工作很积极

80员工队伍素质高,工作积极

60员工队伍素质一般,工作积极性不高

40员工队伍素质较低,工作较懒散

20员工队伍素质低,工作懒散

17部门业务工作开展和管理

100工作开展很顺利

80工作开展顺利

60工作开展基本顺利

40工作开展不够顺利

20工作开展不顺利

18 部门规范建设和执行管理

100各项工作严格按规范执行

80各项工作按规范执行

60各项工作基本按规范执行

40少数工作没有按规范执行

20大部分工作没有按规范执行

19 与公司其它部门配合

100配合得很好,工作开展很顺利

80配合得好,工作开展顺利

60配合得一般,工作开展基本顺利

40配合得较差,工作开展不够顺利

20配合得差,工作开展不顺利

20使用权力和授权

100严格在权限内行使权利,授权很合理

80在权限内行使权利,授权合理

60基本能在权限内行使权利,授权合理性一般 40权利行使有时会超过自身权限,授权不够合理 20权利行使经常会超过自身权限,授权不合理 21 公司经营方针的理解,计划的制定

100理解很透彻且有所拓展,计划清晰易理解,切实可行 80理解较透彻,计划较清晰,切实可行

60理解基本透彻,计划基本可行

40理解一般,计划不够清晰,实施有一定问题 20理解较差,计划不当,难实施

22分配工作和人事安排

100分配很合理,人员安排无任何意见

80分配较好,人员安排合理

60分配基本合理,员工偶有怨言

40分配一般,员工不时有怨言

20分配较差,部分员工意见较大

23与公司其他部门的联系与协调

100主动及时联系,从没有摩擦发生

80联系较及时,偶尔有小摩擦,协调及时

60基本能主动联系,有一些摩擦,一般能及时协调 40联系有时不够及时,协调不够

20联系较差,导致误会发生较多

24对员工的工作热情的把握

100给下属很大施展空间,下属工作热情高80给下属较大施展空间,下属的积极性较高

60给予下属一定的施展空间,下属工作积极性一般40员工感觉工作中较受约束,积极性不高20时常打断员工工作,较大影响员工工作 25工作现场的安全卫生和整顿工作

100十分注意安全卫生,整顿非常及时

80安全卫生抓得较好,整顿及时

60安全卫生抓得一般,整顿基本及时

40安全卫生抓得较差,整顿有所滞后

20安全卫生抓得很差,整顿很不及时

26工作方法的改善

100经常主动改善工作方法,办事效率有很大提高 80较主动改善工作方法,办事效率有较大提高 60改善工作方法一般,办事效率有些提高 40改善工作方法较差,办事效率较差

20工作方法的改善很差,办事效率提高很慢 27指导、监督、检查各项工作

100工作检查指导非常及时,对工作情况很清楚 80工作检查指导较及时,工作情况比较清楚 60工作检查指导一般,工作情况了解一般 40工作检查指导不够及时,工作情况不够了解 20工作检查指导很不及时,工作情况很不了解 28 突发事件处理

100处理很及时,方法很正确,对公司影响很小 80处理很及时,方法较正确,对公司影响较小 60处理较及时,方法基本正确,对公司影响一般 40处理基本及时,方法不够正确,对公司影响较大 20处理不够及时,方法完全错误,对公司影响很大 29预算和成本控制

100积极参与预算,实际成本低于预算较多 80参加预算较积极,实际成本稍低于预算 60参与预算一般,实际成本和预算基本相当 40参与预算较少,实际成本高于预算

20很少参与预算,实际成本高于预算较多 30与政府部门、媒体的关系维护

100关系密切,得到的支持很大 80关系密切,得到的支持较大 60关系较密切,能得到少量支持 40关系一般,经营活动基本不受干扰 20关系较差,经营活动受到干扰较大

教你怎样设计员工绩效考核指标2016-11-30 11:03:00 | #2楼回目录

作好员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在,谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题,与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会:

要考核的到底是什么?

管理员工绩效,就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究,员工创造绩效的能力有三种存在形态:

第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力?这种能力强到何种程度?等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。

第二种存在形态是“能力发挥态”,即员工在创造绩效的过程中,发挥自身能力时,所表现出来的热情、主动性:他有这样的能力,但他肯卖力气吗?所谓“能力发挥态”,就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。

第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的能力的实际效果:你有能力,也卖力气了,那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩?“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。

员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么,“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢?

在工作之前,我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在

同城考研网·考研人自己的下载网站

工作之中,我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后,我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。

大家知道,前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候,有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说,他的思想很明显:中国队的能力这么低:一年半年之内想提高,太难!退而求其次,只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下,米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。

设计考核指标的原则是什么?

国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词:“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词,是五个词的词头合起来的一组符号,一个字母一个含义:

S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容,即切中团队主导绩效目标的,且随情景变化而变化的内容。

M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的,结果可以量化的指标。

A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的,在时限之内做得到的目标。

R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察,可证明,现实的确存在的”目标。

T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的,关注到效率的指标。这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑

同城考研网·考研人自己的下载网站

归纳,设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三:

一、必须注意与团队绩效的相关性

现代企业是合作劳动的组织,这就要求企业管理必须关注团队精神培养,强化合作意识。而实现这一点,光指望鼓励、号召、启发觉悟,不触及利益问题,是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础,形成“团结协作不够,个人利益就少;没有团结协作,就得不到个人利益”,即俗话说的“大河有水小河满,大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配,才可能产生影响。

对待这两件事,一是要有严格的功能区分,不可混为一谈,有所偏废;二是要注意相互间的配合,把握火候、力度,争取相得益彰。

鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关,我们强调,在设计员工绩效考核指标时必须想到:

第一,员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

第二,员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。

第三,员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大,员工作为个人还可能感受不切实。所以,一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时,把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节,严格实施。

体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志,主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考:

第一,动态主题:企业层面的管理重心

依循着企业的发展趋势,我们要站在企业全局的立场,根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心,以及与之相对应的绩效管理的主题,并不断在设计员工绩效考核指标时,把它作为主题来体现。

例如:有的单位,预算是财务管理的主体运作方式,那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务,同时确定了可以花的钱的额度。比如:研究项目有课题经费,工程项目有工程款等。工作开始以后,就得通过考核指标考察:钱花得合理不合理,任务完成没完成等等。

例如:以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂,“ISO9000认证体系”的关节点,是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标,是顶头上司们的明智选择。

第二,静态主题:职能系统层面的责任分布

设计员工绩效考核指标,分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解,我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任,就必须首先研究:研发、制造、营销、管理等等职能模块中,哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统,认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发:你设计的就是个高成本产品,别人再怎么注意,成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品,别人只要执行就能实现合理成本。其次,营销中的投入也是成本,不注意控制,成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本,往往另帐处理,到底花了多少钱,“出水才见两腿泥”。这怎么行?

以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标,才是有意义的成

本绩效考核指标。如此类推,利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等,都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认,才可能是准确的,公平的。

第三,权变主题:事态重要性层面的随机决定

前面主要是在说“常规性考核”。实际上,绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外,员工在实现绩效的过程中,还会出现种种特殊情况:非常明显的利润高增长时段;意料之外的重大事故;一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现,都会直接影响到员工个人的绩效。对此,我们应该有专案性的针对性考核:高利润实现的经验是什么?有没有客观因素?哪些个人努力起到了关键性作用?发生事故的原因是什么,避免此类事件发生的措施何在?这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。

跟常规性绩效管理的考核相对应,还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据,按规定必然实施的考核。但是,有些绩效考核指标,相对来说不太重要,但如果完全不管又有风险,就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的,形成威慑。怕被抽着就得做好准备,考核目的就达到了。

需要提醒的是:任何主题都不可能是永远不变的,所以,作为企业,一要不断确认当前绩效管理的主题,以抓住主要矛盾促进工作开展:二要不断调整绩效管理的主题,以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。

二、必须注意信度与效度分析

所谓员工绩效考核指标的信度,是指这个考核指标的真实程度,这个指标是

企业运作过程一个确实存在的工作环节?能用数据或者信息表达?能被证明是可观察的,它所用到的数据的采集方法是科学的,可靠的。

所谓员工绩效考核指标的效度,是指这个考核指标的有效程度:用这个指标能考察出员工的工作态度如何?用这个指标能反映员工的工作能力高低,用这个指标能计算出员工的工作业绩,照指标来评价员工工作,大家会认可它是公正的?照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?

做员工绩效考核指标的信度。效度分析,常见的问题主要有两方面:一是缺乏论证的严肃性,事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿,没人提出异议就算通过,难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性,参加讨论的人,大多不是内行的设计者,讨论的重点也往往是“公平性”,而不是“科学性“。

这项原则的实施是明显的“管理短板”。

三、必须关注规范性和可操作性

谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性,不能不指出的是:相当多企业在设计考核指标时流于粗疏,并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果,运作起来要么歧义丛生,莫衷一是要么似是而非,不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法,一项绩效考核指标至少要回答10个问题:

第一,这个绩效考核指标的正式名称是什么?

第二,这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发?

第三,设立这个绩效考核指标的直接目的何在?第四,围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明?

第五,谁来负责收集所需要的数据,用怎样的流程来收集?第六,所需要的数据从何而来?

第七,计算数据的主要数学公式是什么?

第八,统计的周期是什么?

第九,什么单位或个人负责数据的审核?

第十,这个绩效考核指标用什么样的形式来表达?

如何设计员工绩效考核指标2016-11-30 11:02:28 | #3楼回目录

作好员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会"顶头上司"给他们的下属设计"绩效考核指标"。现在,谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题,与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会:

要考核的到底是什么?

管理员工绩效,就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究,员工创造绩效的能力有三种存在形态:

第一种存在形态是"能力持有态"。即员工有创造哪方面绩效的能力?这种能力强到何种程度?等。员工"能力持有态"的绩效考核指标我们叫它"能力考核指标"。

第二种存在形态是"能力发挥态",即员工在创造绩效的过程中,发挥自身能力时,所表现出来的热情、主动性:他有这样的能力,但他肯卖力气吗?所谓"能力发挥态",就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工"能力发挥态"的绩效考核指标我们叫它"态度考核指标"。

第三种存在形态是"能力转化态"。即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的能力的实际效果:你有能力,也卖力气了,那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩?"能力转化态"的绩效考核指标我们叫它"业绩考核指标"。

员工绩效管理工作要关注的考核内容就是"能力"、"态度"、"业绩"三个方面。那么,"能力"、"态度"和"业绩"这三者之间是一个什么样的辩证关系呢?

在工作之前,我们会首先考察这个员工的"能力持有态"--能力水平。在工作之中,我们看到了这个员工的"能力发挥态"--态度如何。在工作之后,我们追究这个员工的"能力转化态"--业绩怎样。

大家知道,前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候,有一句写在帽子上的名言--"态度决定一切"。老米为什么这么说,他的思想很明显:中国队的能力这么低:一年半年之内想提高,太难!退而求其次,只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下,米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现"能力"、"态度"和"业绩"三者之间辩证关系的实际案例。

设计考核指标的原则是什么?

国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词:"SMART"。其实这里的"SMART"不是单词,是五个词的词头合起来的一组符号,一个字母一个含义:

S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容,即切中团队主导绩效目标的,且随情景变化而变化的内容。

M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的,结果可以量化的指标

A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的,在时限之内做得到的目标.

R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成"能观察,可证明,现实的确存在的"目标。

T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的,关注到效率的指标。

这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳,设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三:

一、必须注意与团队绩效的相关性

现代企业是合作劳动的组织,这就要求企业管理必须关注团队精神培养,强化合作意识。而实现这一点,光指望鼓励、号召、启发觉悟,不触及利益问题,是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础,形成"团结协作不够,个人利益就少;没有团结协作,就得不到个人利益",即俗话说的"大河有水小河满,大河水少小河干"的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配,才可能产生影响。 对待这两件事,一是要有严格的功能区分,不可混为一谈,有所偏废;二是要注意相互间的配合,把握火候、力度,争取相得益彰。

鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关,我们强调,在设计员工绩效考核指标时必须想到:

第一,员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

第二,员工绩效管理的立足点是放在考察员工"执行上级指令的坚决性"这一点上。它的重要功能就是强化"顶头上司"的管理权威。

第三,员工绩效管理是加大"压强"的工作。因为组织压力再大,员工作为个人还可能感受不切实。所以,一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时,把员工个人的绩效管理作为加大"压强"的重要环节,严格实施。

体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志,主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考:

第一,动态主题:企业层面的管理重心

依循着企业的发展趋势,我们要站在企业全局的立场,根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心,以及与之相对应的绩效管理的主题,并不断在设计员工绩效考核指标时,把它作为主题来体现。

例如:有的单位,预算是财务管理的主体运作方式,那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务,同时确定了可以花的钱的额度。比如:研究项目有课题经费,工程项目有工程款等。工作开始以后,就得通过考核指标考察:钱花得合理不合理,任务完成没完成等等。

例如:以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂,"ISO9000认证体系"的关节点,是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标,是顶头上司们的明智选择。

第二,静态主题:职能系统层面的责任分布

设计员工绩效考核指标,分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解,我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任,就必须首先研究:研发、制造、营销、管理等等职能模块中,哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统,认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发:你设计的就是个高成本产品,别人再怎么注意,成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品,别人只要执行就能实现合理成本。其次,营销中的投入也是成本,不注意控制,成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本,往往另帐处理,到底花了多少钱,"出水才见两腿泥"。这怎么行?

以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标,才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推,利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等,都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认,才可能是准确的,公平的。

第三,权变主题:事态重要性层面的随机决定

前面主要是在说"常规性考核"。实际上,绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外,员工在实现绩效的过程中,还会出现种种特殊情况:非常明显的利润高增长时段;意料之外的重大事故;一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现,都会直接影响到员工个人的绩效。对此,我们应该有专案性的针对性考核:高利润实现的经验是什么?有没有客观因素?哪些个人努力起到了关键性作用?发生事故的原因是什么,避免此类事件发生的措施何在?这种专案性考核是必须予以重视的考核--因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。

跟常规性绩效管理的考核相对应,还有一种叫"抽查性绩效考核"的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据,按规定必然实施的考核。但是,有些绩效考核指标,相对来说不太重要,但如果完全不管又有风险,就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的,形成威慑。怕被抽着就得做好准备,考核目的就达到了。 需要提醒的是:任何主题都不可能是永远不变的,所以,作为企业,一要不断确认当前绩效管理的主题,以抓住主要矛盾促进工作开展:二要不断调整绩效管理的主题,以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。

二、必须注意信度与效度分析

所谓员工绩效考核指标的信度,是指这个考核指标的真实程度,这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节?能用数据或者信息表达?能被证明是可观察的,它所用到的数据的采集方法是科学的,可靠的。

所谓员工绩效考核指标的效度,是指这个考核指标的有效程度:用这个指标能考察出员工的工作态度如何?用这个指标能反映员工的工作能力高低,用这个指标能计算出员工的工作业绩,照指标来评价员工工作,大家会认可它是公正的?照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?

做员工绩效考核指标的信度。效度分析,常见的问题主要有两方面:一是缺乏论证的严肃性,事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿,没人提出异议就算通过,难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性,参加讨论的人,大多不是内行的设计者,讨论的重点也往往是"公平性",而不是"科学性"。

这项原则的实施是明显的"管理短板"。

三、必须关注规范性和可操作性

谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性,不能不指出的是:相当多企业在设计考核指标时流于粗疏,并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果,运作起来要么歧义丛生,莫衷一是要么似是而非,不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是"营业额达到351000元"、"客户满意度不得少于80%"一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法,一项绩效考核指标至少要回答10个问题:

第一,这个绩效考核指标的正式名称是什么?

第二,这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发?

第三,设立这个绩效考核指标的直接目的何在?

第四,围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明?

第五,谁来负责收集所需要的数据,用怎样的流程来收集?第六,所需要的数据从何而来?第七,计算数据的主要数学公式是什么?第八,统计的周期是什么?第九,什么单位或个人负责数据的审核?第十,这个绩效考核指标用什么样的形式来表达?

回复帖子
标题:
内容:
相关话题