绩效考核指标最易扎错的六大“命穴”

绩效考核指标最易扎错的六大“命穴” | 楼主 | 2016-12-01 23:09:12 共有3个回复
  1. 1绩效考核指标最易扎错的六大“命穴”
  2. 2绩效考核指标最易扎错的六大“命穴”
  3. 3绩效考核指标最易扎错的六大“命穴”

摘要:企业发动愚公移山完成销售任务之前总希望订高指标,问题无非出在两个方面一是设定什么指标二是怎么设定指标,简单讲就是企业没有充分表达出自身意愿,病态二指标过多导致欲速不达。以下是小编整理的3篇最新绩效考核指标最易扎错的六大“命穴”范文,欢迎参阅!

绩效考核指标最易扎错的六大“命穴”2016-12-01 23:06:38 | #1楼回目录

企业发动“愚公”移山、完成销售任务之前,总希望订高指标。而营销系统为了对抗“强行摊派”,也会提出增加资源的要求,把皮球重新踢回给上级,结果是无从问责、目标落空。

【现象】

营销绩效考核指标如何制订,近年来一直是Q企业头疼的问题。

在企业发展的初始阶段,他们和许多中小企业一样,采用跑单帮式的“包干提成制”。这种方式比较简洁清晰,当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度,绩效奖励根据区域销售额,按1%~2%的比例提成,基本上也能做到公平合理。

但随着营销人员队伍扩大至近百人,总销售额突破3个亿,原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如:

为得到年度销售提成,营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔,只摘果子不载树,对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心;

在“包干制”情况下,营销人员权力过大,企业对销售过程监控不足,比如各区域难以统一步调,各有各的小算盘,渐成尾大不掉之势;

而且,费用支出存在较大浪费,比如各区域为避免费用出现富余,年底突击花钱,不重效果,而公司一旦试图缩减费用预算,各区域就以销售下滑为由抵制。

为解决这些实际问题,Q企业下决心对绩效考核体系进行彻底升级。

他们引入了目标管理、360度考核,运用平衡计分法(BSC),采用关键绩效指标(KPI),关键结果领域(KRA)等先进管理工具。一时间,几乎流行的管理手段全都用上了,但实战效果却仍不理想。

虽然销售有所增长,但增长率不足10%,远低于行业平均水平。

通过调研发现,营销人员对新的考核方式认同感很低,报怨考核脱离实际。

企业在分析后认为,进行精细化管理的大方向并没有错,问题很可能是出在操作环节,即具体指标设定上。

实际上问题究竟出在哪里呢?

六大常见病态

绩效考核效果不理想时,往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面,一是“设定什么指标”,二是“怎么设定指标”。

常见的 “病态”指标体系,往往会体现以下几种特征:

病态一:指标过少,导致顾此失彼。

简单讲,就是“企业没有充分表达出自身意愿”。

例如:忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润,许多企业认为这并没有什么问题。因为,利润的形成受到太多因素的影响,企业的生产成本、管理费用、财务费用等,都不是营销部门所能左右的。

而实际上

,营销人员虽然不能决定企业净利润,但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时,营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量,甚至直接要求企业降价的方式,来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由,不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

这显然违背了企业的真实意愿。

所以,可以不考核净利润,但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲,绩效考核不能缺项,利润贡献代表“销售质量”,和“销售量”一样不可或缺。

再如,缺少市场占有率指标——销量虽然增长了,但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”,企业不能不有所警惕。

病态二:指标过多,导致欲速不达。

简单讲,就是“企业想一口吃个胖子”。

与核心指标缺失相对应的是,许多企业非核心指标过多,这同样让绩效考核失去了应有的效果。

一般情况下,核心指标偏重于短期业绩评价,往往可以从财务数据中得到,如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价,往往需要管理者记录和整理,如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核,后者则为过程考核。

现实中,不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起,不分权重、一视同仁,使核心指标得不到应有的突出和重视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如,有的企业仅终端建设就有10来项指标,加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核,营销人员每个月光填表就忙得不可开交。

这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚,使他们纠缠于细节之中,往往忽视了更为重要的工作。

此外,有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项,就妨碍做好那项,指标越多,出现矛盾的可能性就越大,让营销人员无所适从。

病态三:指标过浅,导致似是而非。

简单讲,就是“企业想要的和说出来的不一致”。

最典型的例子就是对销售额指标的误读。

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”,而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环,后者则只是挤占了渠道的现金流,并未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时,往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款,就算万事大吉,营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导

下,营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”,出现方向性偏差。

所以,营销人员天天想着不是怎样把市场做大,而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。产品没销出去,渠道今年多进了货,明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”,对销售增长并无实质帮助。

再如,考核营销人员招商工作,如果按招商多少家制订指标,就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为,前者可能让企业空欢喜一场,招到一批进不了多少货的名义代理商,白白支出了招商费用,而后者则会带来企业需要的真金白银。

病态四:指标过深,导致本末倒置。

简单讲,就是“企业对指标苛求完美”。

管理具有双重特性,一方面追求有效性,另一方面则追求经济性。

在现实中,“最佳结果”往往是不存在的,即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。

这就像生产产品,达到99.9%的合格率就足够了,不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%,甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍,虽然管理有效了,却不经济。

这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中,有的企业过份追求指标上的完美。比如,在考核促销活动时,连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标,这样就过于僵化了。

指标设定不能本末倒置,当一项指标约束条件过多时,其完成难度会大幅增加,导致管理成本急剧上升,管理者也会陷入疲于奔命之中。

由此可见,保证指标“深浅”适当,也是一条重要的原则。

病态五:指标不连贯,导致管理落空。

简单讲,就是“各级指标脱节”。

一般而言,企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。

各级指标之间应是相互关联的,互为因果。

比如,销量指标从公司下达到营销部门,再分解到区域、量化到个人。但现实中,由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰,所以到具体设置过程中,往往在设置下一级指标时,忽略了上一级的指标要求,造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。

比如,服务满意度指标考核营销部门,也考核各个区域,却没有考核到个人。

病态六:指标不客观,导致目标落空。

简单讲,就是“指标要求过

过高,引发企业资源紧张”。

现实中,企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些,留出讨价还价的余地,同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级,为了更有效地对抗这种“强行摊派”,往往会提出增加资源的要求,把皮球又踢回给上级。

比如,达到企业提出的高增长目标可以,但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限,上级往往会咬牙承诺下来一部分要求,但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担,而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。

为防止这种目标落空的后果出现,指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。

矫正思路

上述六个方面的问题正是Q企业营销考核指标体系的症结所在。根据问题形成的不同原因,采取了以下组合型“治疗方案”,尽管很难尽善尽美,但也收到了良好的效果。营销人员对新体系有了很高的认同感,其后销售业绩也首次出现超过30%的大幅提升。

1.“4+1”维度解决指标过少问题。

用“数量类、质量类、成本类、时间类”及“潜力类”这“4+1”维度的指标,全方位描述不同区域、不同业务人员的销售业绩,消除过去核心指标缺失的顽疾。

例如:去除渠道压货因素后的实销额为数量类指标;毛利润额和市场占有率为质量类指标;销售费用率为成本类指标;招商进度完成率为时间类指标;网络覆盖度、品牌提升率、重点工程成功率、消费者满意度等则作为潜力类指标。

前四种为短期业绩评价,第五种则为中长期发展潜力评价。

2.“百万数量级”优先考虑解决指标过多问题。

为防止指标过多分散注意力,在公司对营销部门的一级考核中,只优先选择对销售业绩影响在“百万数量级”的核心指标。

对于那些虽然可能有影响,但价值相对较小的大量过程指标进行了舍弃,未来视情况再行补充。

营销部门对各区域的二级考核、各区域对下属营销人员的三级考核依此类推。

这种循序渐进的方式更加符合企业自身特点,避免了过去绩效考核急于求成,眉毛胡子一把抓的弊玻

3.“深度数据调研”解决指标过浅问题。

指标表达过浅,往往是由于企业过度依赖财务数据。

比如,“实销额”的计算就比较复杂,而渠道回款的“虚拟销售额”却可以十分简单地在财务报表中找到。

营销绩效考核是一个复杂的工程,必须对包括财报表在内的

原始数据进行二次分析,有时还需要进行一线深度调研。

增设了专门的营销考核小组,投入必要的人力物力之后,指标得到深化,考核更加准确。

4.“指标重新界定”解决指标过深问题。

对各指标进行了重新界定,在指标定义中去除了不合理的要求,使其更具操作性。

5.“指标三级勾稽”解决指标不连贯问题。

把“部门、区域、个人”三级指标进行重新梳理,借鉴财务报表勾稽的方式,使各级指标之间保持密切联系、环环相扣。

6.“帕累托改进”解决指标不客观问题 。

所谓帕累托改进是指在总资源不变的情况下,调整资源配置,使某一局部境况得到改善,而不使其他局部状况变坏。

简单讲就是“在无所失的情况下有所得”。

把这种改进方式引入绩效考核,可以避免企业与营销人员在目标数值上推诿扯皮。

指标设定分为两个阶段,第一阶段企业进行目标调研,要求下属提出在各项资源不变的前提下,能够达到怎样的增长;第二阶段企业再行调整资源,向可以达到更高增长目标的区域或个人倾斜资源,增加人、财、物上的支持。

绩效考核指标最易扎错的六大“命穴”2016-12-01 23:07:41 | #2楼回目录

企业发动“愚公”移山、完成销售任务之前,总希望订高指标。而营销系统为了对抗“强行摊派”,也会提出增加资源的要求,把皮球重新踢回给上级,结果是无从问责、目标落空。

「现象」

营销绩效考核指标如何制订,近年来一直是Q企业头疼的问题。

在企业发展的初始阶段,他们和许多中小企业一样,采用跑单帮式的“包干提成制”。这种方式比较简洁清晰,当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度,绩效奖励根据区域销售额,按1%~2%的比例提成,基本上也能做到公平合理。

但随着营销人员队伍扩大至近百人,总销售额突破3个亿,原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如:

为得到年度销售提成,营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔,只摘果子不载树,对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心;

在“包干制”情况下,营销人员权力过大,企业对销售过程监控不足,比如各区域难以统一步调,各有各的小算盘,渐成尾大不掉之势;

而且,费用支出存在较大浪费,比如各区域为避免费用出现富余,年底突击花钱,不重效果,而公司一旦试图缩减费用预算,各区域就以销售下滑为由抵制。

为解决这些实际问题,Q企业下决心对绩效考核体系进行彻底升级。

他们引入了目标管理、360度考核,运用平衡计分法(BSC),采用关键绩效指标(KPI),关键结果领域(KRA)等先进管理工具。一时间,几乎流行的管理手段全都用上了,但实战效果却仍不理想。

虽然销售有所增长,但增长率不足10%,远低于行业平均水平。

通过调研发现,营销人员对新的考核方式认同感很低,报怨考核脱离实际。

企业在分析后认为,进行精细化管理的大方向并没有错,问题很可能是出在操作环节,即具体指标设定上。

实际上问题究竟出在哪里呢?

六大常见病态

绩效考核效果不理想时,往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面,一是“设定什么指标”,二是“怎么设定指标”。

常见的“病态”指标体系,往往会体现以下几种特征:

病态一:指标过少,导致顾此失彼。

简单讲,就是“企业没有充分表达出自身意愿”。

例如:忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润,许多企业认为这并没有什么问题。因为,利润的形成

受到太多因素的影响,企业的生产成本、管理费用、财务费用等,都不是营销部门所能左右的。

而实际上,营销人员虽然不能决定企业净利润,但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时,营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量,甚至直接要求企业降价的方式,来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由,不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

这显然违背了企业的真实意愿。

所以,可以不考核净利润,但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲,绩效考核不能缺项,利润贡献代表“销售质量”,和“销售量”一样不可或缺。

再如,缺少市场占有率指标——销量虽然增长了,但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”,企业不能不有所警惕。

病态二:指标过多,导致欲速不达。

简单讲,就是“企业想一口吃个胖子”。

与核心指标缺失相对应的是,许多企业非核心指标过多,这同样让绩效考核失去了应有的效果。

一般情况下,核心指标偏重于短期业绩评价,往往可以从财务数据中得到,如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价,往往需要管理者记录和整理,如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核,后者则为过程考核。

现实中,不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起,不分权重、一视同仁,使核心指标得不到应有的突出和重视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如,有的企业仅终端建设就有10来项指标,加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核,营销人员每个月光填表就忙得不可开交。

这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚,使他们纠缠于细节之中,往往忽视了更为重要的工作。

此外,有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项,就妨碍做好那项,指标越多,出现矛盾的可能性就越大,让营销人员无所适从。

病态三:指标过浅,导致似是而非。

简单讲,就是“企业想要的和说出来的不一致”。

最典型的例子就是对销售额指标的误读。

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”,而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环,后者则只是挤

占了渠道的现金流,并未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时,往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款,就算万事大吉,营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下,营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”,出现方向性偏差。

所以,营销人员天天想着不是怎样把市场做大,而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。产品没销出去,渠道今年多进了货,明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”,对销售增长并无实质帮助。

再如,考核营销人员招商工作,如果按招商多少家制订指标,就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为,前者可能让企业空欢喜一场,招到一批进不了多少货的名义代理商,白白支出了招商费用,而后者则会带来企业需要的真金白银。

病态四:指标过深,导致本末倒置。

简单讲,就是“企业对指标苛求完美”。

管理具有双重特性,一方面追求有效性,另一方面则追求经济性。

在现实中,“最佳结果”往往是不存在的,即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。

这就像生产产品,达到99.9%的合格率就足够了,不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%,甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍,虽然管理有效了,却不经济。

这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中,有的企业过份追求指标上的完美。比如,在考核促销活动时,连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标,这样就过于僵化了。

指标设定不能本末倒置,当一项指标约束条件过多时,其完成难度会大幅增加,导致管理成本急剧上升,管理者也会陷入疲于奔命之中。

由此可见,保证指标“深浅”适当,也是一条重要的原则。

病态五:指标不连贯,导致管理落空。

简单讲,就是“各级指标脱节”。

一般而言,企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。

各级指标之间应是相互关联的,互为因果。

比如,销量指标从公司下达到营销部门,再分解到区域、量化到个人。但现实中,由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰,所以到具体设置过程中,往往在设置下一级指标时,忽略了上一级的指标要求,造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。

比如,服务满意度指标考核营销部门,也考核各个区域,却没有考核到个人。

病态六:指标不客观,导致目标落空。

简单讲,就是“指标要求过高,引发企业资源紧张”。

现实中,企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些,留出讨价还价的余地,同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级,为了更有效地对抗这种“强行摊派”,往往会提出增加资源的要求,把皮球又踢回给上级。

比如,达到企业提出的高增长目标可以,但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限,上级往往会咬牙承诺下来一部分要求,但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担,而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。

为防止这种目标落空的后果出现,指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。 矫正思路

上述六个方面的问题正是Q企业营销考核指标体系的症结所在。根据问题形成的不同原因,采取了以下组合型“治疗方案”,尽管很难尽善尽美,但也收到了良好的效果。营销人员对新体系有了很高的认同感,其后销售业绩也首次出现超过30%的大幅提升。

1.“4+1”维度解决指标过少问题。

用“数量类、质量类、成本类、时间类”及“潜力类”这“4+1”维度的指标,全方位描述不同区域、不同业务人员的销售业绩,消除过去核心指标缺失的顽疾。

例如:去除渠道压货因素后的实销额为数量类指标;毛利润额和市场占有率为质量类指标;销售费用率为成本类指标;招商进度完成率为时间类指标;网络覆盖度、品牌提升率、重点工程成功率、消费者满意度等则作为潜力类指标。

前四种为短期业绩评价,第五种则为中长期发展潜力评价。

2.“百万数量级”优先考虑解决指标过多问题。

为防止指标过多分散注意力,在公司对营销部门的一级考核中,只优先选择对销售业绩影响在“百万数量级”的核心指标。

对于那些虽然可能有影响,但价值相对较小的大量过程指标进行了舍弃,未来视情况再行补充。

营销部门对各区域的二级考核、各区域对下属营销人员的三级考核依此类推。

这种循序渐进的方式更加符合企业自身特点,避免了过去绩效考核急于求成,眉毛胡子一把抓的弊玻

3.“深度数据调研”解决指标过浅问题。

指标表达过浅,往往是由于企业过度依赖财务数据。

比如,“实销额”的计算就比较复杂,而渠道回款的“虚拟销售额”却可以十分简单地

在财务报表中找到。

营销绩效考核是一个复杂的工程,必须对包括财报表在内的原始数据进行二次分析,有时还需要进行一线深度调研。

增设了专门的营销考核小组,投入必要的人力物力之后,指标得到深化,考核更加准确。

4.“指标重新界定”解决指标过深问题。

对各指标进行了重新界定,在指标定义中去除了不合理的要求,使其更具操作性。

5.“指标三级勾稽”解决指标不连贯问题。

把“部门、区域、个人”三级指标进行重新梳理,借鉴财务报表勾稽的方式,使各级指标之间保持密切联系、环环相扣。

6.“帕累托改进”解决指标不客观问题。

所谓帕累托改进是指在总资源不变的情况下,调整资源配置,使某一局部境况得到改善,而不使其他局部状况变坏。

简单讲就是“在无所失的情况下有所得”。

把这种改进方式引入绩效考核,可以避免企业与营销人员在目标数值上推诿扯皮。 指标设定分为两个阶段,第一阶段企业进行目标调研,要求下属提出在各项资源不变的前提下,能够达到怎样的增长;第二阶段企业再行调整资源,向可以达到更高增长目标的区域或个人倾斜资源,增加人、财、物上的支持。

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绩效考核指标最易扎错的六大“命穴”2016-12-01 23:07:48 | #3楼回目录

企业发动“愚公”移山、完成销售任务之前,总希望订高指标。而营销系统为了对抗“强行摊派”,也会提出增加资源的要求,把皮球重新踢回给上级,结果是无从问责、目标落空。

「现象」

营销绩效考核指标如何制订,近年来一直是Q企业头疼的问题。

在企业发展的初始阶段,他们和许多中小企业一样,采用跑单帮式的“包干提成制”。这种方式比较简洁清晰,当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度,绩效奖励根据区域销售额,按1%~2%的比例提成,基本上也能做到公平合理。

但随着营销人员队伍扩大至近百人,总销售额突破3个亿,原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如:

为得到年度销售提成,营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔,只摘果子不载树,对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心;

在“包干制”情况下,营销人员权力过大,企业对销售过程监控不足,比如各区域难以统一步调,各有各的小算盘,渐成尾大不掉之势;

而且,费用支出存在较大浪费,比如各区域为避免费用出现富余,年底突击花钱,不重效果,而公司一旦试图缩减费用预算,各区域就以销售下滑为由抵制。

为解决这些实际问题,Q企业下决心对绩效考核体系进行彻底升级。

他们引入了目标管理、360度考核,运用平衡计分法(BSC),采用关键绩效指标(KPI),关键结果领域(KRA)等先进管理工具。一时间,几乎流行的管理手段全都用上了,但实战效果却仍不理想。

虽然销售有所增长,但增长率不足10%,远低于行业平均水平。

通过调研发现,营销人员对新的考核方式认同感很低,报怨考核脱离实际。

企业在分析后认为,进行精细化管理的大方向并没有错,问题很可能是出在操作环节,即具体指标设定上。

实际上问题究竟出在哪里呢?

六大常见病态

绩效考核效果不理想时,往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面,一是“设定什么指标”,二是“怎么设定指标”。

常见的“病态”指标体系,往往会体现以下几种特征:

病态一:指标过少,导致顾此失彼。

简单讲,就是“企业没有充分表达出自身意愿”。

例如:忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润,许多企业认为这并没有什么问题。因为,利润的形成受到太多因素的影响,企业的生产成本、管理费用、财务费用等,都不是营销部门所能左右的。

而实际上,营销人员虽然不能

决定企业净利润,但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时,营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量,甚至直接要求企业降价的方式,来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由,不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

这显然违背了企业的真实意愿。

所以,可以不考核净利润,但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲,绩效考核不能缺项,利润贡献代表“销售质量”,和“销售量”一样不可或缺。

再如,缺少市场占有率指标——销量虽然增长了,但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”,企业不能不有所警惕。

病态二:指标过多,导致欲速不达。

简单讲,就是“企业想一口吃个胖子”。

与核心指标缺失相对应的是,许多企业非核心指标过多,这同样让绩效考核失去了应有的效果。

一般情况下,核心指标偏重于短期业绩评价,往往可以从财务数据中得到,如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价,往往需要管理者记录和整理,如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核,后者则为过程考核。

现实中,不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起,不分权重、一视同仁,使核心指标得不到应有的突出和重视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如,有的企业仅终端建设就有10来项指标,加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核,营销人员每个月光填表就忙得不可开交。

这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚,使他们纠缠于细节之中,往往忽视了更为重要的工作。

此外,有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项,就妨碍做好那项,指标越多,出现矛盾的可能性就越大,让营销人员无所适从。

病态三:指标过浅,导致似是而非。

简单讲,就是“企业想要的和说出来的不一致”。

最典型的例子就是对销售额指标的误读。

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”,而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环,后者则只是挤占了渠道的现金流,并未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时,往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款,就算万事大吉,营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下,营销人员的工作重心从“把货卖给消费者

”转移到“把货卖给经销商”,出现方向性偏差。

所以,营销人员天天想着不是怎样把市场做大,而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。产品没销出去,渠道今年多进了货,明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”,对销售增长并无实质帮助。

再如,考核营销人员招商工作,如果按招商多少家制订指标,就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为,前者可能让企业空欢喜一场,招到一批进不了多少货的名义代理商,白白支出了招商费用,而后者则会带来企业需要的真金白银。

病态四:指标过深,导致本末倒置。

简单讲,就是“企业对指标苛求完美”。

管理具有双重特性,一方面追求有效性,另一方面则追求经济性。

在现实中,“最佳结果”往往是不存在的,即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。

这就像生产产品,达到99.9%的合格率就足够了,不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%,甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍,虽然管理有效了,却不经济。

这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中,有的企业过份追求指标上的完美。比如,在考核促销活动时,连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标,这样就过于僵化了。

指标设定不能本末倒置,当一项指标约束条件过多时,其完成难度会大幅增加,导致管理成本急剧上升,管理者也会陷入疲于奔命之中。

由此可见,保证指标“深浅”适当,也是一条重要的原则。

病态五:指标不连贯,导致管理落空。

简单讲,就是“各级指标脱节”。

一般而言,企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。

各级指标之间应是相互关联的,互为因果。

比如,销量指标从公司下达到营销部门,再分解到区域、量化到个人。但现实中,由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰,所以到具体设置过程中,往往在设置下一级指标时,忽略了上一级的指标要求,造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。

比如,服务满意度指标考核营销部门,也考核各个区域,却没有考核到个人。

病态六:指标不客观,导致目标落空。

简单讲,就是“指标要求过高,引发企业资源紧张”。

现实中,企业与营销人员争论的焦点

往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些,留出讨价还价的余地,同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级,为了更有效地对抗这种“强行摊派”,往往会提出增加资源的要求,把皮球又踢回给上级。

比如,达到企业提出的高增长目标可以,但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限,上级往往会咬牙承诺下来一部分要求,但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担,而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。

为防止这种目标落空的后果出现,指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。

矫正思路

上述六个方面的问题正是Q企业营销考核指标体系的症结所在。根据问题形成的不同原因,采取了以下组合型“治疗方案”,尽管很难尽善尽美,但也收到了良好的效果。营销人员对新体系有了很高的认同感,其后销售业绩也首次出现超过30%的大幅提升。

1.“4+1”维度解决指标过少问题。

用“数量类、质量类、成本类、时间类”及“潜力类”这“4+1”维度的指标,全方位描述不同区域、不同业务人员的销售业绩,消除过去核心指标缺失的顽疾。

例如:去除渠道压货因素后的实销额为数量类指标;毛利润额和市场占有率为质量类指标;销售费用率为成本类指标;招商进度完成率为时间类指标;网络覆盖度、品牌提升率、重点工程成功率、消费者满意度等则作为潜力类指标。

前四种为短期业绩评价,第五种则为中长期发展潜力评价。

2.“百万数量级”优先考虑解决指标过多问题。

为防止指标过多分散注意力,在公司对营销部门的一级考核中,只优先选择对销售业绩影响在“百万数量级”的核心指标。

对于那些虽然可能有影响,但价值相对较小的大量过程指标进行了舍弃,未来视情况再行补充。

营销部门对各区域的二级考核、各区域对下属营销人员的三级考核依此类推。

这种循序渐进的方式更加符合企业自身特点,避免了过去绩效考核急于求成,眉毛胡子一把抓的弊玻

3.“深度数据调研”解决指标过浅问题。

指标表达过浅,往往是由于企业过度依赖财务数据。

比如,“实销额”的计算就比较复杂,而渠道回款的“虚拟销售额”却可以十分简单地在财务报表中找到。

营销绩效考核是一个复杂的工程,必须对包括财报表在内的原始数据进行二次分析,有时还需要进行一线深度调研。

增设了专门的营销考核小组,投入必要

的人力物力之后,指标得到深化,考核更加准确。

4.“指标重新界定”解决指标过深问题。

对各指标进行了重新界定,在指标定义中去除了不合理的要求,使其更具操作性。

5.“指标三级勾稽”解决指标不连贯问题。

把“部门、区域、个人”三级指标进行重新梳理,借鉴财务报表勾稽的方式,使各级指标之间保持密切联系、环环相扣。

6.“帕累托改进”解决指标不客观问题。

所谓帕累托改进是指在总资源不变的情况下,调整资源配置,使某一局部境况得到改善,而不使其他局部状况变坏。

简单讲就是“在无所失的情况下有所得”。

把这种改进方式引入绩效考核,可以避免企业与营销人员在目标数值上推诿扯皮。

指标设定分为两个阶段,第一阶段企业进行目标调研,要求下属提出在各项资源不变的前提下,能够达到怎样的增长;第二阶段企业再行调整资源,向可以达到更高增长目标的区域或个人倾斜资源,增加人、财、物上的支持。

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