员工绩效考核改进设想(2)

员工绩效考核改进设想(2) | 楼主 | 2016-12-02 04:18:20 共有3个回复
  1. 1员工绩效考核改进设想(2)
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  3. 3员工绩效考核改进设想

摘要:员工绩效考核改进设想字体小,工作流程分析绩效考核指标必须从流程中去把握,法是邀请数位专家匿名赋值多次论证后求均值,利用求解特征根的方法计算出的具体权重,进行一致性检验保证权数分布的合理性和可靠度。以下是小编整理的3篇最新员工绩效考核改进设想(2)范文,欢迎参阅!

员工绩效考核改进设想(2)2016-12-02 04:15:50 | #1楼回目录

员工绩效考核改进设想(2)★★★【字体:小

二、员工个人绩效考核改进设想

1如何确定企业员工个人的考核指标

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素,制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证,因此也成为建立绩效考核体系的中心环节,也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。

(1)

工作分析(岗位分析):根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。

(2)

工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。此外,如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。

(3)

绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档,如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选龋

(4)

理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

(5)

要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进行要素调查,最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几种方法结合起来使用,使指标体系更加准确、完善、可靠。

(6)

修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问,征求意见,修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善。

2.员工个人绩效考核的指标及权重设计

(1)工作计划的制定(10分):当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要求;计划的准确性。

(2)工作计划完成程度(30分):工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实际

要求、工作日记记录完整。

(3) 工作饱和度(10分):当月的任务量是否饱满。

(4)

业务能力的提高程度(5分):不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式;熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正确的引导减少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路。

(5)

管理能力(5分):在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓励他人士气;管理方式是否简单、粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短。

(6)

控制能力(5分):当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力;对下属工作的指导、监督、检查能力;对成本及费用的控制;

对全局的控制能力;项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。

(7)

计划与组织能力(5分):善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计划与整体目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。

(8)

基本素质(5分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力(处事能跟员工达成共识,能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通)、预见性(做事有能够预测事情结果的能力,具有超前意识)。

(9)

客户及员工满意度(5分):对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合理建议是否能及时分析并改进。

(10)

团队精神(5分):乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解决纠纷;参与策划与实践团队目标。

(11)

附加分(5分):是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆满完成临时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人。

3.员工绩效指标权重的计算

公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重(岗位权重),并据此核定各“岗位的月度绩效分值”,即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。

在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即,权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况,总是一拍脑袋凭经验(Experience

Dependence)确定,反正总和满足100%。其实,考核权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过分轻视,都会带来不良后果。假设,一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标,究竟是三七开,还是七三开,对员工会产生很大影响。可以说,权重设计是测量绩效(Measured

Performance)与真实绩效(Actual Performance)是否一致的纽带。

关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法(Delphi)、层次分析法(Analytical Hierarchy

Process,简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。

Delphi法是邀请数位专家匿名赋值,多次论证后求均值。其优点在于有较高的说服力,容易为员工接收。缺点在于聘请专家的成本较高,而且不一定符合实际情况。

AHP法是将专家的思维过程定量化,并且可以通过一致性检验处理专家意见不一致的情形。1970年Saaty教授提出层次分析法AHP。它对操作者的数理要求比较高,可以得到较好的信度。假设有业绩、技能、态度、品德四大类指标,用a、b、c、d表示,运算步骤为:①、构造a、b、c、d的两两对比判断矩阵,以a、b的比较为例,其赋值标准采用九级分制赋值法,即按照a、b的重要性程度确定a/b的值,使其在l—9之间。例如a/b=1说明a与b重要程度相同,a/b=9说明a非常重要,b根本不能和它相比,其它值在这两者之间取得。②将上述a与b的比值排成判断矩阵。③利用求解特征根的方法计算出a、b、c、d的具体权重。可以在Excel上计算。假设a/b=3,a/c=8,a/d=7,则计算结果为Wa=0.

597,Wb=0. 199,Wc=0 .119,Wd=0.

085。④进行一致性检验,保证权数分布的合理性和可靠度。这种设计优点在于可以得到极为精确的数值,有较高的科学依据。缺点也较为明显,可操作性不强,确定权重之间的相对重要度(即a/b值)带有一定的人工色彩,并且不够直观。

下面我提出一种新思路——配对比较法(Method of Paired

Comparison,简称MPC),其操作性都比经验法、Delphi、AHP要强。该法最早是在心理学实验中使用的,是制作顺序量表的一种间接方法。实验心理学家乔恩(J.

Chon)在颜色偏好研究中首次引入。把所有待比较的刺激一一配对,然后一对一地呈现给被试,要求被试对各个配对刺激就给定的某种属性作比较,并判断其中哪一个属性更强。当每个刺激都分别同其它刺激比较后,便得到它的各自强于其它刺激的百分比,再依据它们百分比的大小形成一个顺序量表。这种方法的特点就是强迫人们在两种差异不大的刺激中作出选择。因而被认为是评价和判断最简便、最经济的方法。

这种方法在很多研究领域都适用,比如消费行为、认知决策等。在绩效考核指标的权重设计时,也可以大展拳脚。我们以西安兆兴公司的客户服务中心的绩效考核指标为例,分别是A(服务质量)、B(服务响应性)、C(沟通技巧)、D(服务创新度)、E(业务知识)。由表4-4显示,它们的配对比较结果。比如,第一轮将A与B对比,A得1分,B得0分;第五轮将B与C对比,B得1分,C得0分;第十轮将D与E对比,D得1分,E得0分。

各指标的累积得分依次为4、3、1、2、0。相应地五个指标权重分别是0.4、0.3、0.1、0.2和0。表面上看,已经得到了一个合理的权重分布。可是,由于因素E的权重为0,不再成为影响绩效的重要因素了。这与现实情景发生背离。我们知道,业务知识是搞好服务工作的基础,没有业务知识,何谈服务质量呢?由于对象的变化,也给MPC的科学性和合理性带来了问题。

不过,我们可以对它进行改良:就是在拟定的各评价指标之外,人为添加一个因素,并规定任何一个指标与之比较都优于它。这样就可以保证我们选定的任何因素在采用MPC确定权重都有一席之地。就上例我们采用这种方法后,可得到下述结果。

表4-5 MPC的变式确定考核指标的权重

指标 比较轮次 得分 权重

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15

A 1.1.1.1.1 5 0.33

B 0.1.1.1.1 4 0.27

C 0.0.1.1.1 3 0.13

D 0.0.0.1.1 2 0.20

E 0.0.0.0.1 1 0.07

F 0.0.0.0.0 0 0.00

合计 15 1.00

从表4-5可以看出,添加比较因素F后,不但E因素获得了0.07

的权重,而且各因素的权重分配得更趋于合理。从本质上讲,添加比较因素后的配对比较与传统的MPC在方法上并没有变化,但是,添加比较因素这一策略性的变化能大大地扩展MPC的研究对象,从而扩大使用范围,使得考核者在确定绩效指标权重时,更加游刃有余、得心应手。

员工绩效考核改进设想2016-12-02 04:17:43 | #2楼回目录

★★★

本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念,两者相互联系,以及合并使用的好处,在企业现有考核内容中增加团队绩效,将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础,将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。

以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来,工作绩效不完全是个人工作的绩效,企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发,加强团队合作,提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存,引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来,使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来,最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想

1、部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标

确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作,关系到企业管理的方方面面,需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法

定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈,了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现,对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。

c.部门关键绩效考核指标的来源

现在越来越多的企业重视绩效考核,特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说,确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。

一个考核指标一般有三个来源:公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

(1)公司级目标

公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的,公司级目标确定后,就需要把目标分解到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率,就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元,那么对于生产部和销售部来说,其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说,公司目标的分解是一个过程,需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshinplan是一套策略规划与执行表,在上下级之间连接,从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即KPI,是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办

法;上半年试点效果满意度达80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达。

小莉是小江的绩效主管,小李接过“接力棒”,他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率100%,这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是:及时发布绩效管理快报,任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成,占他绩效考核权重的10%。

小江说:“每个层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和工作。接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢——员工。”

而对于难于分解的目标,如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的,再制定KPI。

同时认为:“策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务。为此,管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”

某部门经理说:“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后,就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后,落实到表格上,员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员工完成任务的信心。”

(2)岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题:公司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助?

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的,一个部门要完成许多项工作,我们可以把这些工作分成三种类型:必须做的(must)、应该做的(ought)和适宜做的(need)。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作,提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面,它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置

表4-1 人力资源部考核指标设置表

必须做(M类工作) 应该做(O类工作) 适宜做(N类工作)

如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的。 工作结果对提高工作绩效有益。

(通常不必设置在考核指标中)

1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;

2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;

3、招聘、甄癣录用、配置公司员工;

4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系;

5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续,协调劳资关系。 1、管理劳动合同、人事档案;

2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业;

3、定期组织工作分析和职位评估; 1、保管各类人事报表;

2、每周一召开业务例会;

3、保持办公室清洁等事务性工作。

4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。

根据企业类型和发展的不同阶段,三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作。另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况),或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估)。

不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。 高层管理者考核体系通过平衡记分卡,包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及一般员工则通过业绩、行为/态度、能力三方面来考核。

管理层考核,一般一年一次,越高层周期越长。考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度,管理层都要有,并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部门侧重财务,可能财务占40%,而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现,将影响我们的奖金,甚至职位。

对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的。有限公司有8项定性指标,其中行为/态度指标3项,能力指标5项,全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评标准。如,评价员工客户导向思维:0~2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差,思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁,缺少热情”。4~5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为。”

但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0~2分,而不是4~5分时,也不能完全靠主观判断,关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实,作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时,员工给自己4分,经理给了3分。如果员工不服,靠什么来判断呢?就是关键事件记录。你到底做了什么,什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说。

(3)上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说,有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务,还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务,配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道,企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责,这些外部单位、人员即为其外部客户。那么,上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。

d.部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部门权重),并据此核定该“部门的月度考核分值”,即

“部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。

e.部门关键考核指标的设计原则

(1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化、流程化。

能够对所有的绩效指标进行量化当然好,但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化、流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩。例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能靠保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化。

(2) 考核指标的制定应遵循SMART原则。

即考核指标应该是具体的(SPECIFIC)、可衡量的(MEASURABLE)、可达成的(ACHIEVABLE)、现实的(REALISTIC)、有时间限制的(TIMEBOUND)。

(3) 考核指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性。 f.部门绩效考核的关键指标

(1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统、本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额、回款额,财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流,采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率,等等。绩效权重占部门得分的80%。

(2)部门整体工作能力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五方面:监控能力(审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果)、策划能力(判断、决策、规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新)、解决问题能力(与其他部门工作配合情况,理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力)、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力(领导、指导、激励部属工作的能力,带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力)。部门员工的工作技能包括四方面:执行能力(及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力)、理解能力(理解上级工作意图,并能举一反

三、触类旁通的能力)、协调和解决问题能力(与其他部门、本部门员工团结协作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力)、适应能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)

。绩效权重占部门得分的5%。

(3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次合格率的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量;管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。

(4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。绩效权重占部门得分的5%。

(5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划任务,以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。绩效权重占部门得分的5%。 g.考核指标的评价

(1) 设定考核标准与评估等级

没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准。评价标准指的是考核指标应该达到什么水平,做到什么程度。标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据。定性的评价标准是难以用数字定量,只能用状态表达的指标。如及时性、可靠性、创新性、实用性、可操作性等。也可以是一种行为导致的结果,例如:完成、批准、同意、通过等。定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如

产量、销售额、利润、拜访客户的次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。通常评价目标完成情况可以从质量、时间、成本、客户或上级的评价等几个方面考虑。制订了考核标准以后,才能实施考核。具体评估等级根据考核标准来制订,一般分为(A)优秀、

(B)良好、(C)合格、(D)欠佳、(E)不称职等几个档次,可以根据企业的具体情况划分不同的等级标准。

(2) 指定考核依据

考核达标情况是要有依据的,“空口无凭”是不可以的,一般应形成“白纸黑字”,而且应是正规的文字性的记录,如各种财务数据、报表、管理台帐、相关制度,以及计划、总结、报告、建议、方案等各种文案材料。

(3) 设定权重

对部门的考核应设计出常规工作、计划工作和临时性工作的考核量表,通过调整各类工作的权重体现月度工作重点。考核表中权重的设置不是固定不变的,而应在实施考评前根据临时性工作的情况来调节。

(4) 形成目标管理卡

目标管理卡是督促、检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化、制度化和规范化。一般包括主要工作任务/目标,评估依据、评估标准及等级和权重。下面是一份公司办公室主任的月度目标管理卡

h.考核指标设置需注意的问题

一般来说,确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点;其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的岗位,最后就设定的工作目标与员工达成一致。

设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通。过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作,实际上,人力资源管理,特别是绩效管理,首先应该是各级管理者的责任。确切地说,应该由直接上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书,并制定详细的工作计划;在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈。只有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并为目标的达成而努力工作。 绩效考核是一个系统化的过程,涉及到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、员工收入分配等一系列工作。考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键,职能部门的绩效指标设计又是考核的难点。

员工绩效考核改进设想2016-12-02 04:17:21 | #3楼回目录

(1) 2005-11-14 16:00:00 本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念,两者相互联系,以及合并使用的好处,在企业现有考核内容中增加团队绩效,将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础,将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。 以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来,工作绩效不完全是个人工作的绩效,企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发,加强团队合作,提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存,引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来,使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来,最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想

1、部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标

确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作,关系到企业管理的方方面面,需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法

定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈,了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现,对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。 c.部门关键绩效考核指标的来源

现在越来越多的企业重视绩效考核,特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说,确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。

一个考核指标一般有三个来源:公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

(1)公司级目标

公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的,公司级目标确定后,就需要把目标分解到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率,就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元,那么对于生产部和销售部来说,其目标分别是产值与

销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说,公司目标的分解是一个过程,需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表,在上下级之间连接,从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即KPI,是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办法;上半年试点效果满意度达80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达。 小莉是小江的绩效主管,小李接过“接力棒”,他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率100%,这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是:及时发布绩效管理快报,任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成,占他绩效考核权重的10%。 小江说:“每个层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和工作。接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢——员工。” 而对于难于分解的目标,如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的,再制定KPI。

同时认为:“策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务。为此,管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”

某部门经理说:“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后,就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后,落实到表格上,员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员工完成任务的信心。”

(2)岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题:公司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助?

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的,一个部门要完成许多项工作,我们可以把这些工作分成三种类型:必须做的(must)、应该做的(ought)和适宜做的(need)。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作,提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面,它们的绩效指标主要体

现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置

表4-1 人力资源部考核指标设置表

必须做(M类工作) 应该做(O类工作) 适宜做(N类工作)

如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的。 工作结果对提高工作绩效有益。

(通常不必设置在考核指标中)

1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;

2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;

3、招聘、甄癣录用、配置公司员工;

4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系;

5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续,协调劳资关系。 1、管理劳动合同、人事档案;

2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业;

3、定期组织工作分析和职位评估; 1、保管各类人事报表;

2、每周一召开业务例会;

3、保持办公室清洁等事务性工作。

4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。

根据企业类型和发展的不同阶段,三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作。另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况),或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估)。 不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。 高层管理者考核体系通过平衡记分卡,包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及一般员工则通过业绩、行为/态度、能力三方面来考核。 管理层考核,一般一年一次,越高层周期越长。考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度,管理层都要有,并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部门侧重财务,可能财务占40%,而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现,将影响我们的奖金,甚至职位。

对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的。有限公司有8项定性指标,其中行为/态度指标3项,能力指标5项,全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评标准。如,评价员工客户导向思维:0~2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差,思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可

能常常表现出不耐烦或急躁,缺少热情”。4~5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为。”

但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0~2分,而不是4~5分时,也不能完全靠主观判断,关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实,作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时,员工给自己4分,经理给了3分。如果员工不服,靠什么来判断呢?就是关键事件记录。你到底做了什么,什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说。

(3)上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说,有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务,还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务,配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道,企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责,这些外部单位、人员即为其外部客户。那么,上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。

d.部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部门权重),并据此核定该“部门的月度考核分值”,即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。

e.部门关键考核指标的设计原则

(1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化、流程化。

能够对所有的绩效指标进行量化当然好,但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化、流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩。例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能靠保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化。

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图4-2 行政秘书公文保管工作流程示意图

(2) 考核指标的制定应遵循SMART原则。

即考核指标应该是具体的(SPECIFIC)、可衡量的(MEASURABLE)、可达成的(ACHIEVABLE)、现实的(REALISTIC)、有时间限制的(TIMEBOUND)。

(3) 考核指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性。 f.部门绩效考核的关键指标

(1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统、本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额、回款额,财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金

流,采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率,等等。绩效权重占部门得分的80%。

(2)部门整体工作能力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五方面:监控能力(审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果)、策划能力(判断、决策、规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新)、解决问题能力(与其他部门工作配合情况,理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力)、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力(领导、指导、激励部属工作的能力,带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力)。部门员工的工作技能包括四方面:执行能力(及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力)、理解能力(理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力)、协调和解决问题能力(与其他部门、本部门员工团结协作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力)、适应能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力) 。绩效权重占部门得分的5%。

(3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次合格率的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量;管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。

(4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。绩效权重占部门得分的5%。

(5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划任务,以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。绩效权重占部门得分的5%。

g.考核指标的评价

(1) 设定考核标准与评估等级

没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准。评价标准指的是考核指标应该达到什么水平,做到什么程度。标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据。定性的评价标准是难以用数字定量,只能用状态表达的指标。如及时性、可靠性、创新性、实用性、可操作性等。也可以是一种行为导致的结果,例如:完成、批准、同意、通过等。定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如产量、销售额、利润、拜访客户的次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。通常评价目标完成情况可以从质量、时间、成本、客户或上级的评价等几个方面考虑。制订了考核标准以后,才能实施考核。具体评估等级根据考核标准来制订,一般分为(A)优秀、(B)良好、(C)合格、(D)欠佳、(E)不称职等几个档次,可以根据企业的具体情况划分不同的等级标准。

(2) 指定考核依据

考核达标情况是要有依据的,“空口无凭”是不可以的,一般应形成“白纸黑字”,而且应是正规的文字性的记录,如各种财务数据、报表、管理台帐、相关制度,以及计划、总结、报告、建议、方案等各种文案材料。

(3) 设定权重

对部门的考核应设计出常规工作、计划工作和临时性工作的考核量表,通过调整各类工作的权重体现月度工作重点。考核表中权重的设置不是固定不变的,而应在实施考评前根据临时性工作的情况来调节。

(4) 形成目标管理卡

目标管理卡是督促、检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化、制度化和规范化。一般包括主要工作任务/目标,评估依据、评估标准及等级和权重。下面是一份公司办公室主任的月度目标管理卡

h.考核指标设置需注意的问题

一般来说,确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点;其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的岗位,最后就设定的工作目标与员工达成一致。

设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通。过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作,实际上,人力资源管理,特别是绩效管理,首先应该是各级管理者的责任。确切地说,应该由直接上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书,并制定详细的工作计划;在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈。只有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并为目标的达成而努力工作。

绩效考核是一个系统化的过程,涉及到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、员工收入分配等一系列工作。考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键,职能部门的绩效指标设计又是考核的难点。

二、员工个人绩效考核改进设想

1如何确定企业员工个人的考核指标

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素,制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证,因此也成为建立绩效考核体系的中心环节,也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。

(1) 工作分析(岗位分析):根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。

(2) 工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。此外,如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。

(3) 绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档,如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选龋

(4) 理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验

证,保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

(5) 要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进行要素调查,最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几种方法结合起来使用,使指标体系更加准确、完善、可靠。

(6) 修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问,征求意见,修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善。

2.员工个人绩效考核的指标及权重设计

(1)工作计划的制定(10分):当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要求;计划的准确性。

(2)工作计划完成程度(30分):工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记记录完整。

(3) 工作饱和度(10分):当月的任务量是否饱满。

(4) 业务能力的提高程度(5分):不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式;熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正确的引导减少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路。

(5) 管理能力(5分):在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓励他人士气;管理方式是否简单、粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短。

(6) 控制能力(5分):当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力;对下属工作的指导、监督、检查能力;对成本及费用的控制; 对全局的控制能力;项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。

(7) 计划与组织能力(5分):善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计划与整体目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。

(8) 基本素质(5分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力(处事能跟员工达成共识,能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通)、预见性(做事有能够预测事情结果的能力,具有超前意识)。

(9) 客户及员工满意度(5分):对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合理建议是否能及时分析并改进。

(10) 团队精神(5分):乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解决纠纷;参与策划与实践团队目标。

(11) 附加分(5分):是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆满完成临时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人。

3.员工绩效指标权重的计算

公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重(岗位权重),并据此核定各“岗位的月度绩效分值”,即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。

在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即,权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况,总是一拍脑袋凭经验(Experience Dependence)确定,反正总和满足100%。其实,考核权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标

过分看重或者过分轻视,都会带来不良后果。假设,一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标,究竟是三七开,还是七三开,对员工会产生很大影响。可以说,权重设计是测量绩效(Measured Performance)与真实绩效(Actual Performance)是否一致的纽带。 关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法(Delphi)、层次分析法(Analytical Hierarchy Process,简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。

Delphi法是邀请数位专家匿名赋值,多次论证后求均值。其优点在于有较高的说服力,容易为员工接收。缺点在于聘请专家的成本较高,而且不一定符合实际情况。

AHP法是将专家的思维过程定量化,并且可以通过一致性检验处理专家意见不一致的情形。1970年Saaty教授提出层次分析法AHP。它对操作者的数理要求比较高,可以得到较好的信度。假设有业绩、技能、态度、品德四大类指标,用a、b、c、d表示,运算步骤为:①、构造a、b、c、d的两两对比判断矩阵,以a、b的比较为例,其赋值标准采用九级分制赋值法,即按照a、b的重要性程度确定a/b的值,使其在l—9之间。例如a/b=1说明a与b重要程度相同,a/b=9说明a非常重要,b根本不能和它相比,其它值在这两者之间取得。②将上述a与b的比值排成判断矩阵。③利用求解特征根的方法计算出a、b、c、d的具体权重。可以在Excel上计算。假设a/b=3,a/c=8,a/d=7,则计算结果为Wa=0. 597,Wb=0. 199,Wc=0 .119,Wd=0. 085。④进行一致性检验,保证权数分布的合理性和可靠度。这种设计优点在于可以得到极为精确的数值,有较高的科学依据。缺点也较为明显,可操作性不强,确定权重之间的相对重要度(即a/b值)带有一定的人工色彩,并且不够直观。

下面我提出一种新思路——配对比较法(Method of Paired Comparison,简称MPC),其操作性都比经验法、Delphi、AHP要强。该法最早是在心理学实验中使用的,是制作顺序量表的一种间接方法。实验心理学家乔恩(J. Chon)在颜色偏好研究中首次引入。把所有待比较的刺激一一配对,然后一对一地呈现给被试,要求被试对各个配对刺激就给定的某种属性作比较,并判断其中哪一个属性更强。当每个刺激都分别同其它刺激比较后,便得到它的各自强于其它刺激的百分比,再依据它们百分比的大小形成一个顺序量表。这种方法的特点就是强迫人们在两种差异不大的刺激中作出选择。因而被认为是评价和判断最简便、最经济的方法。

这种方法在很多研究领域都适用,比如消费行为、认知决策等。在绩效考核指标的权重设计时,也可以大展拳脚。我们以西安兆兴公司的客户服务中心的绩效考核指标为例,分别是A(服务质量)、B(服务响应性)、C(沟通技巧)、D(服务创新度)、E(业务知识)。由表4-4显示,它们的配对比较结果。比如,第一轮将A与B对比,A得1分,B得0分;第五轮将B与C对比,B得1分,C得0分;第十轮将D与E对比,D得1分,E得0分。 表4-4 MPC确定考核指标的权重

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从表4-4可知,各指标的累积得分依次为4、3、1、2、0。相应地五个指标权重分别是0.4、0.3、0.1、0.2和0。表面上看,已经得到了一个合理的权重分布。可是,由于因素E的权重为0,不再成为影响绩效的重要因素了。这与现实情景发生背离。我们知道,业务知识是搞好服务工作的基础,没有业务知识,何谈服务质量呢?由于对象的变化,也给MPC的科学性和合理性带来了问题。 不过,我们可以对它进行改良:就是在拟定的各评价指标之外,人为添加一个因素,并规定任何一个指标与之比较都优于它。这样就可以保证我们选定的任何因素在采用MPC确定权重都有一席之地。就上例我们采用这种方法后,可得到下述结果。

表4-5 MPC的变式确定考核指标的权重

指标 比较轮次 得分 权重

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15

A 1.1.1.1.1 5 0.33

B 0.1.1.1.1 4 0.27

C 0.0.1.1.1 3 0.13

D 0.0.0.1.1 2 0.20

E 0.0.0.0.1 1 0.07

F 0.0.0.0.0 0 0.00

合计 15 1.00

从表4-5可以看出,添加比较因素F后,不但E因素获得了0.07 的权重,而且各因素的权重分配得更趋于合理。从本质上讲,添加比较因素后的配对比较与传统的MPC在方法上并没有变化,但是,添加比较因素这一策略性的变化能大大地扩展MPC的研究对象,从而扩大使用范围,使得考核者在确定绩效指标权重时,更加游刃有余、得心应手。

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