绩效考核理论资料

绩效考核理论资料 | 楼主 | 2016-12-02 04:48:31 共有3个回复
  1. 1绩效考核理论资料
  2. 2行政人事必读资料 非考核因素的绩效管理问题
  3. 3绩效考核与薪酬管理 复习资料

摘要:考核指标的导向应由什么决定,如果事无巨细什么都想管最终可能什么也没管好,可这个结论对企业来说不过是一句正确的废话,现实中可分四种情况来区别看待,弱势管理者采用结果导向效果次佳。以下是小编整理的3篇最新绩效考核理论资料范文,欢迎参阅!

绩效考核理论资料2016-12-02 04:46:12 | #1楼回目录

考核指标的导向应由什么决定

领导力强则以过程导向为主,领导力弱则以结果导向为主。导向“跑偏”了,细节做得好只会煽风点火。

制订绩效考核政策时,过程指标比重过大,就变成了“计划经济”的管理模式。如果事无巨细什么都想管,最终可能什么也没管好。

但如果完全忽视过程,只以结果成败论英雄,放任业务人员各自为战,企业就失去了监控与指导,这样也很难得到满意的业绩增长。

这样说来,结果考核和过程考核都重要,片面强调哪一点都不对。可这个结论对企业来说,不过是一句“正确的废话”。重要的是,必须清楚在什么条件下要以结果导向为主,何时又要以过程导向为主。

实践中我们发现,采用何种导向的绩效考核政策,与管理者驾驭市场的能力密切相关。当管理者一线信息充分、运作手段成熟、管理水平较高时,则处于强势,反之则为弱势。现实中可分四种情况来区别看待:

1.强势管理者采用过程导向,效果最佳。

这是“有为而治”的管理模式。简单讲,就是“我懂了,还要让下属懂”。

在这种情况下,管理者比下属更了解如何运作市场,有必要把自身的成熟经验加以大量复制,所以必须加大过程考核的权重。

此时各项过程指标就是无数指挥棒,起到了很好的方向指引和约束作用,有如管理者耳提面命、亲身指导,使下属从过去落后的工作方式中解脱出来,代之以更好的方法、更有效的手段,避免下属自我摸索走弯路。

管理者用高效的运作模式取代了下属低效的运作模式,当然产出效果倍增。

这种情况下管理者往往是集权型的,他们与下属谈话的方式是:只要按公司要求去做,销量上不来责任不在你;只要未按要求做,销量增长了也要追究你。

2.弱势管理者采用结果导向,效果次佳。

这是“无为而治”的管理模式。简单讲就是“我不懂没关系,别把下属也搞糊涂了”。 不是所有领导都比下属的工作能力强,管营销的有时在营销上恰恰就是外行。

若管理者市场运作能力还有较大不足,不可以任意复制自身不成熟的经验,就应加大结果考核的权重,给予下属充分发挥的机会。

此时,弱势管理者应规避自己的劣势,不应事事指导下属,更不应设立过多不切实际的、理想化的过程指标。

虽然整体运作效率还不够理想,但最少没用自身的低效率取代下属相对较高的工作效率,故而也会取得不错的销售业绩。

这种情况下的管理者往往是授权型的,他们与下属谈话的方式是:讲困难、谈苦劳都没有用,我不管你怎么做,我只认销售业绩。

3.强势管理者采用结果导向,效果不佳。

这是“有为而不治”的管理模式。简单讲,就是“虽然有能力,但袖手旁观”。

这种情况比较少见。现实中,当管理者能力很强时,很少有人会眼看下属处处碰壁而不去指导。若真的出现了,只能归结于与人斗气、态度不端。

4.弱势管理者采用过程导向,效果最差。

这是“无为而欲治”的管理模式。简单讲,就是“能力不足,但盲目自信”。这种情况最为常见,危害最大。

现实中,不少营销管理者对市场运作只是一知半解,但很愿意用过程考核把下属改变成自己想像中的模样。

由于指标过多或考核标准不合理,此时各项过程指标往往会起到错误引导和制约作用,让有能力的下属也无从发挥,工作中束手束脚,造成总体产出效率下降和业绩滑坡。

Q企业的营销“空降兵”团队,虽然市场经验比较丰富,表面看似乎是强势管理者,但一旦他们来到新企业,对一线信息缺乏了解、对企业现状不能掌握、对行业特点缺少认知,实际上已经变成了弱势管理者。

在这种前提下,他们把外行业的过程指标强行引入,不仅会水土不服,还会让业务人员顾此失彼。此时制订绩效考核政策,应以结果导向为主,而不应在过程中过多干预。这样最少还能得到“无为而治”的次佳结果,而不至于陷入更为窘迫的困境。

也就是说,对于大多数“空降兵”团队,急功近利往往欲速不达,正确把握绩效考核政策导向,相对一头扎入指标细节中,效果会更好。

事实上,很多人没有意识到,领导力不足时,只要采用结果导向、加强授权,同样可以取得骄人业绩。 考核的目的

要开展绩效考核工作,首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作,这个问题不加以明确,势必使绩效考核陷于盲目。

企业要开展绩效考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标,人是其中最关键的因素。

如何使人力资源发挥最大效能,调动人的积极性,使企业各级管理人员都有使命感,进而发挥创造力,使公司具有运行活力,进而对人力资源进行整合,使优者得其位,劣者有压力并形成向上动力,使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题,正是绩效考核所要解决的最本质的问题。

考核的作用

达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中,是两个密不可分的环节。在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

原则

1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的

考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果,应根据工作成绩的大孝好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。

步骤

企业的绩效考核,应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元,在行动前精心组织操作培训和专项辅导,并进行必要的模拟演练。

第一步 确定考核周期

依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期),确定合适的考核周期,工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作,也应列入工作计划,进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法,在开展工作的考核周期,考核工作的进展情况,在完成工作的考核周期,考核工作的终端结果。

第二步 编制工作计划

按照考核周期,作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人,于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划,对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求,设置每一项重点工作的考核分值。必要时,附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成,并报送考核执行人确认,然后付诸实施。

第三步 校正量效化指标

绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标,量化指标是数据指标,效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标,反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外,在实际工作的操作中,并不是所有的工作结果或成效,都可以用数据指标进行量化的,而效化指标则比较难以设置和确定,需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此,考核执行人应会同考核对象,对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定,保障重点工作的完成质效。

第四步 调控考核过程

在管理运转中,存在并发生着不确定性因素,容易造成工作变数,考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时,首先应该对变化的事物进行分析,准确识别变化的原因和走向,然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。

第五步 验收工作成效

每个周期期末,在设定的时间内,考核执行人依据预置或调整的周期工作计划,对考核对象的重点工作完成情况,进行成效验收。按照每项工作设置的量效

化指标和考核分值,逐项核实工作成效,逐项进行评分记分,累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分,并就工作的绩效改进做出点评。

第六步 考核结果运用

考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果,会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况,充分考虑企业文化的负载能力,在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。

一是考薪挂钩,就是考核结果与薪资收入并轨,按照考核得分,计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资,也可以使独立设立的绩效工资,还可能是效益奖金。

二是考职挂钩,把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素,在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责,应合理地调整其岗位或职务,避免重点工作遭受损失。

三是信息整合,通过考核,可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用,能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用,提供重要的信息支持。

绩效导向

绩效是成绩与成效的综合,是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中,员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据;重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。

绩效导向的个人特质

1、设置目标。为自己、下属和组织设定清晰、可衡量的、具有挑战性的工作目标。

2、跟踪绩效。密切关注目标的实现状况,掌握工作进展。

3、提升绩效。主动寻找影响绩效的问题和机会,寻求改进绩效的方法。

4、评价绩效。以可衡量的业绩为主要依据对员工进行绩效评价。

2绩效导向的等级描述

A-1级:对业绩漠不关心,固步自封,不愿意积极进取,对下属的评价根据自己的喜好而不是业务好坏。

A-0级:对业绩比较关注,努力提高自己的业绩;能为下属制定可衡量的、具有挑战性的工作目标,并加以督导;强调业绩的重要性。

A+1级:具有不甘于人后,勇往直前,不断创造佳绩的决心和勇气;督促下属就工作进展及时反馈;明确确定任务的完成时间和标准;经常强调工作表现在绩效考核中的重要性。

A+2级:以业绩为衡量结果的标准,工作重心始终在提高绩效、实现目标与产出结果上;经常性的主动寻找影响绩效的问题和机会,寻找改进绩效的办法。

3绩效导向的应用策略

企业老板及绩效推行部门在设计绩效管理体系时,要充分考虑到本企业绩效管理设计的理念及绩效应用方向是什么?设计之初要以“利他利己”为基本设计方针,“利他”是利员工利老板,“利己”是利老板利员工,结果虽然一样但需双方都要照顾到。

如果懂得活学活用的将绩效考核、BSC、KBI、KPI等绩效管理工具有机结合构建一套系统化的绩效管理体系,并将应用绩效管理的目的分阶段的视作为提升员工工作能力、改善员工绩效行为、提高员工收入、诊断和提高企业管理水平、实现企业战略目标的一种系统化的管理工具,最终才能实现双向认同,得以实现“万能钥匙”与“尚方宝剑”的终极目标。

4绩效导向的核心因素

绩效导向应与绩效管理体系并重,构建绩效管理体系的同时,一定要主动绩效导向文化的宣导。以下六个方面是绩效导向文化的核心因素:

持续不断的绩效沟通

只关注绩效考核的企业通常对绩效考核表非常关注,把几乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上,殊不知,绩效考核表仅仅是绩效沟通的工具,没有考核表可不可以做绩效管理?当然可以,双方在纸上写5-8个指标,明确绩效周期和衡量标准,不是也一样可以达到考核的效果吗?

因此,在绩效管理中重点不在于考核指标是什么,不在于绩效考核表格的格式如何,而在于经理和员工对目标的理解。而要做到这一点,就倡导持续不断的沟通。

当经理关注员工绩效考核指标达成情况的时候,他们最经常问的问题就是“你们沟通了吗?”“沟通了哪些问题?”“进度怎么样?”当经理经常关注这些问题的时候,经理和员工的行为就会发生改变。就不会再是人力资源部定了

指标就执行了,也不是上级定了就算了。而是必须得到双方的同意,在双方理解一致的情况下做事情。

当在这种状态下工作的时候,一切都变得可预期,可控制了。就不会再有意外的结果出现,这样考核才是受欢迎的考核,这样的考核才是对员工有帮助的考核。

倡导绩效合作伙伴关系

所谓绩效合作伙伴关系,是指经理和员工之间不再是简单的管理与被管理的关系,不是任务分配下去,经理就万事大吉,无所事事。双方的绩效是关联的,经理的指标被员工分解,员工指标支撑经理的目标,双方是捆绑在一起的利益共同体。

因此,经理除了关注自身业务之外,还有一个非常重要的工作就是帮助下属成长,帮助下属分析绩效指标实现的路径,可能遇到的困难以及解决办法,需要提供资源与资金支持等。

员工在完成自己指标的同时也关注上级指标的实现情况,因为上级指标也会影响自己的得分,这种导向告诉员工除了关注本职工作之外,还要关注上级指标的实现,关注部门与部门之间、岗位与岗位之间的协同。

当员工做到了这些,绩效管理的目的就达到了,大家同心协议,为了共同的目标而努力,资源被集中,行动趋同,目标一致。

倡导经理帮助员工成长

经理的价值不在于自己做了多少事,而是在于激励团队做了多少事,也就是帮助下属成长,帮助下属提高业绩。

作为绩效导向文化的重要部分,经理帮助员工成长必须被重点强调。只有大家认识到了这一点,并把它融入到行动中,绩效沟通、过程中的绩效辅导以及考核指标的面谈才会成为经理的自觉,成为经理职责的一部分,成为经理的职业习惯。

倡导绩效过程沟通

绩效指标的实现并不是计算出来的,也不是打分打出来的,而是在经理的帮助下,通过员工的努力干出来的。

因此,作为经理,一定要注重和员工保持非正式的沟通,经常观察员工的表现,并及时做出反馈,让员工对自己的表现有正确的认知,并在经理的帮助下校正,不断朝正确的方向努力。

倡导正式的绩效面谈

绩效面谈是经理和员工一次正式的绩效沟通机会。通过面谈,经理对员工的工作提出建设性的改进意见,帮助员工有效规划工作,在工作中不断得到改进和提升。

绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会,通过面谈改善上下级之间的沟通,消除误解,明确工作重点和努力方向。

至少一个季度一次正式的绩效面谈。

倡导绩效激励

目标和激励是紧密关联的,有目标就有激励,只有目标,没有相应激励,员工没有挑战目标的动力,最后目标就变成了纸上文章,没有实际意义。

在制定目标的时候,除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外,很重要的一点要设置对应激励方案,激发员工挑战目标的动力,约束员工的行为。

很多企业只关注给员工加工作,提高考核要求,却经常忽略绩效激励,只有考核没有激励的目标是不可能被实现的。

行政人事必读资料 非考核因素的绩效管理问题2016-12-02 04:46:54 | #2楼回目录

非考核因素的绩效管理问题

绩效考核在国内的企业,特别是国有企业实施时,往往不能发挥其应有作用,究其原因,除了考核体系设计不尽合理外,皆因非考核因素发挥主导作用使然。可以概括为以下几点:

第一:人情大于标准

尽管考核有标准,但往往在人们操作时,更多顾及人情。和某某关系好了,和某部门交往多了,常常会给打高分。和某某关系一般,和某部门关系生疏,常常会打低分。

第二:面子大于标准

有人说中国文化就是面子文化,虽然有点绝对,但也从一个方面反映了中国人比较看重面子。在有的企业考核时,大家更多关注的是给谁面子,如何不失面子,至于考核标准只是一个参考。

第三:人品大于标准

中国人对人的评价常常是概括性的评价,而这中间有关这个人的人品会成为评价的核心,当实施绩效考核时,被考核者的人品印象分会主导考核者的评定。 第四:"好员工"使标准模糊

当领导一贯认为的好员工出现成绩不好时,特别是量化考核时,模糊标准常常成为可能。

第五:考核代替管理

考核是管理的一部分,有的领导碍于面子等放松了平时管理,只等考核时用分数说话,致使员工误认为考核就是"秋后算帐",从而抵制考核。

第六:接近"权力中心"的影响考核

接近"权力中心"的人的态度对考核的有效开展影响比较大,特别是当个别人考核结果不好或者蔑视考核时,往往会夸大考核的负面反溃等等。

以上的一些问题反映了不成熟考核文化下,非考核因素导致的绩效管理问题。要有效实施绩效考核,不仅要设计相对完整的考核制度,亦要建立健康的考核文化,特别是对非考核因素要有一个正确的认识:

1、 绩效考核的核心是绩效,它的理论基础是"契约"化管理。管理最重要的概念是:管理考核的是一个人的行为 ,而非被考核者的人品或其它。

2、 绩效考核与招聘、人员甄癣个人生涯设计、薪酬、甚至劳工关系均息息相关,均有赖于绩效考核的成功。

3、 绩效考核是一种方法、一种技术(属于管理范畴的东西),而不是一种艺术(属于领导范畴的东西)。

4、 绩效考核发展于西方,更多应用于管理正规的公司。绩效考核能否成功,取决于公司的正规化改造。绩效考核能促进公司的正规化改造,但却不能代替公司的正规化改造。否则,必将使绩效考核走进死胡同:或半途而废,或四不像。

5、 绩效考核是一种管理方法,它不能代替管理。管理借助于绩效考核,落实于管理本身。如果只有绩效考核的过程,而无落实绩效考核的政策、魄力,结果必然是绩效考核广受非议而终止,而废弃!

6、 即便绩效考核要项选择的是无穷大,绩效考核也不可能是绝对准确的,因为绩效考核必定是人来进行。这里有两个概念:一是它只能是相对的准确;二是肯定会引起一部分 "习惯行为"受到约束的人的非议。如果这一部分人中有"接近权利中心"的人,绩效考核夭折的可能性会更大。

7、 绩效考核存在"误杀"的可能。就像考试不过,并非一定学的不好,还可能是没重视或考的内容刚好不清楚。但考试没过却不可能更改。如果因"不应该不过的人"出现不过而模糊标准,那考试就会失去权威性。标准的做法是:"如果出现"高考落第","只能"来年在考"或去"自考"。

8、 管理改变的是员工的行为,绩效考核这种手段只有改变员工的行为,方能产生功效。如果某员工认为"改不该变公司也不能把我怎么样",那么绩效考核对他们则无任何效能可谈。

绩效考核与薪酬管理 复习资料2016-12-02 04:47:11 | #3楼回目录

《绩效考核与薪酬管理》综合复习资料

一、填空题

1______是日本企业的传统薪酬制度,其特点在于根据职工的年龄、学历和在一个企业内连续工作的年限来确定薪酬级别,实行定期增薪。

2、薪酬体系主要有三种基本模式:______、______以及______。

3、衡量薪酬水平最常用指标有两个:一是______,二是_____。

4、四种战略性薪酬政策是 5、目前的工资制趋势是制度是目前我国普遍流行的工资制度,少数企业实行工资制度。

6、工作评价方法主要有:

7、工作评价其核心是二、判断题

1 激励工资和绩效工资没有区别,都属于激励性薪酬。

2 要素记点法能够避免主观因素对评价工作的影响是应用最广泛的评价方法。 3 激励性工资包括绩效工资和激励工资,都是与业绩挂钩的工资形式。

4 排列法的优点是简单方便,易于理解和操作且节约成本,其缺点是定义等级困难,给主观判断留下了较大的空间。

5 要素比较法能够直接得到岗位的工资水平,应用最为广泛。

6 处于不同供求关系的劳动者工资水平差异大,这一现象更易于被人力资本工资理论解释。 7 劳动力市场的竞争为企业工资水平确定了上限。

8 常见的薪酬幅度是随工资等级上升而逐渐减校

9基本薪酬是为已经完成工作而支付的基本现金薪酬,反映的是工作或技能的价值,忽视员工间差异

10“以人为本”的薪酬是一种以技术、知识和能力为基础的薪酬。

11传统薪酬以工作为导向,传统薪酬的决定以组织的外部因素为主。

12跨国公司的薪酬管理有三个实施对象:母国人员、东道国人员和子国人员。

三、不定项选择题

1下列劳动报酬形式中,属于高差异、低刚性的是( )

A. 基本工资 B. 奖金 C. 医疗保险 D. 集体福利

2 医生的工资通常要高于护士,这样的工资差别属于( ) 工资差别。

A.歧视性 B. 垄断性 C. 竞争性 D. 补偿性

3 基尼系数是一个反映( )的国际指标。

A.收入的不平等程度- B. 国家科技竞争力 C. 社会消费水平 D.通货膨胀情况

4 下面哪种形式不属于绩效薪金制( )

A. 计时工资 B.计件工资 C. 工资奖金 D. 利润分成

5 在下列岗位评价的方法中,( )方法是从整体价值上对岗位进行比较来划分等级的

A.评分法 B. 因素比较法 C. 序列法 D. 解析法

6 领先型薪酬政策效果有( )

A激励作用 B保健作用 C调动作用D吸引作用

7、下列选项中属于人力资本投入方式的有( )

A普通教育 B职业技术培训C卫生保健 D劳动力流动

8、能较好解释在资本量不变情况下工资水平取决于工人人数,人数越多则工资水平越低着一现象的理论是( )

A边际生产率工资理论B均衡价格理论C人力资本工资理论D效率工资理论

9、由劳动者本身在技能、能力和劳动本身差别引起的工资差别属于( )

A补偿性的工资差别B竞争性工资差别 C垄断性工资差别D一般工资差别

四、名词解释

1战略性薪酬

2基尼系数

3双通道曲线

4薪酬控制

5薪酬沟通

6薪酬宽带

7薪酬标准

8福利

9薪酬设计

10工资水平

11激励性薪酬

12工资指导线

13技能工资制

五、问答题

1 谈谈绩效考核在薪酬管理中的作用?

2 什么是自上而下和自下而上的薪酬计划方法?

3群体绩效奖励计划有哪些类型,分别有何特点?

4福利主要包含哪些类型?其作用分别有哪些?

5薪酬调查的目标和程序是什么?

6计点法评价,在制定工作评价体系时具体要分为那些步骤?

六、案例分析题

吉祥餐厅座落于S市西南地区的一条繁华街道上,餐厅规模不大,陈设幽雅,主要经营正宗的川菜。餐厅的服务员由餐厅老板廖红的两个妹妹担任,同时她们还兼任厨房的帮工。厨师是廖红从家乡请来的廖辉。由于餐厅生意兴隆,廖红决定扩大餐厅的规模。

廖红租赁了吉祥餐厅隔壁的一间空房,将餐厅的座位从原来的8个增加为20个。由于规模扩大了,服务员和厨房里的帮工人手明显不够,因此廖红通过一家人才中介机构聘请了8名员工,其中两名是40岁以上的当地的下岗妇女,廖红让她们帮助厨师打打下手,从事食品的清洁和准备工作,工资为每个月800元。其余的六名员工都是20到30岁之间的年轻人,他们或多或少都有一些在餐厅打工的经验,廖红给他们的工资是每个月600元。虽然从表面上看,服务员的工资要低于厨房工作人员,但是,如果服务员在工作时尽心尽责,那么他可能获得的小费也会是一笔不小的数目。

装修一新的吉祥餐厅再次开业了。正当廖红踌躇满志考虑餐厅下一步的发展时,他发现来自员工的矛盾已经不容他忽视了。矛盾的起源是厨房工作人员和服务员之间的对抗。厨房工作人员认为那些服务员挣了比他们所应得的多得多的钱,相反,厨房工作人员这么辛苦,却每月只能拿800元的定额工资。要不是她们的辛勤劳动,服务员就只能提供冰冷的食物。在燥热又不通风的工作间,每晚听着服务员谈论着他们在小费中赚了多少钱,这一切激怒了厨房工作人员,她们认为这非常不公平。但服务员们却自有他们的看法,他们认为人人都会切菜洗杯子,他们觉得自己在个人素质和职业化程度上要比厨房工作人员优秀得多。廖红在亲眼目睹了几次明争暗斗后,决定要着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅的正常营业,有时客人在餐厅等了很久,但菜却迟迟不能上来,原因是心怀不满的厨房工作人员故意在拖延时间,有好多次都导致客人非常生气。

事实上,廖红在管理餐厅的过程中,有关员工的薪酬问题,他从来没有认真考虑过,也没有遇到过真正的麻烦。因为以往在餐厅工作的人,几乎都是他的亲戚朋友,主厨廖辉也是以合伙人的身份在餐厅工作的,与他的关系也非常好,每到年终廖红都会给他一个很厚的红

包,他们合作这两年多来,一直没有出现过什么不愉快。以往他以为经营餐饮业最主要的是在原材料的采购、确保菜肴的质量等方面,但是现在他发现对于员工的薪酬问题也不容忽视。经过认真考虑,为了增强厨房工作人员的工作积极性,廖红决定给这两个女工增加工资,每人每月1000元。于是弥漫在餐厅中的紧张气氛暂时消失了。但是,不久廖红发现那些服务员的工作积极性开始下降了,有一两个人甚至还私下透露过跳槽的念头。原因是他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了,那么他们的底薪也应该增加,况且他们通过熟人了解到,在其他餐厅类似性质的工作,服务员每月的底薪有800元。

廖红这才发现问题不象他一开始想象的那么简单,他也曾考虑过辞退这批员工,重新招募一批新人,但是每次招聘和培训的费用也是一笔不小的数目,另外,频频更换员工对餐厅来说也有很多负面的影响。员工的工资肯定不可能无限止地增加下去,但是又该如何调动他们的工作积极性呢?

案例分析题:

1造成吉祥餐厅的员工对现行薪酬方案不满意的原因有哪些?

2为确定一个合理的薪酬体系,廖红应该如何去规划?

参考答案:

一、填空题

1、年功序列薪酬制

2、职位、技能、年功

3、薪酬平均率、增薪幅度

4、内部一致性、外部竞争力、员工个人贡献、薪酬管理(过程公平)

5、年资型、岗位工资、职能工资

6、排序法、分类法、薪点法、要素比较法、海氏评价法

7、诀窍、解决问题的能力和岗位责任

二、判断题

1-5 ××√××6-10×××√√11-12 ××;

三、不定项选择题

1—5 bcaac 6—9 d ABCDA B

四、名词解释

1战略性薪酬175

2基尼系数41

3双通道曲线393

4薪酬控制296

5薪酬沟通295

6薪酬宽带: 是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相当少数的薪酬等级以及较宽的薪酬变动范围

7薪酬标准: 薪酬水平,由薪酬调查数据与薪酬战略共同决定,也会受到薪酬支付能力制约。 8福利:P340

9薪酬设计: 在调查意见和系统分析的基础上,明确薪资分配的目标和原则,确定分配的内容,拟定方案实施办法和步骤,形成一个用文字表述的、各个组成部分有内在联系的有机整体的过程。(包括总体规划和分类规划)

10工资水平: P9

11激励性薪酬: 激励性工资包括绩效工资和激励工资,都是与业绩挂钩的工资形式。 12工资指导线: P99

13技能工资制: P194

五、问答题

1谈谈绩效考核在薪酬管理中的作用?336

2什么是自上而下和自下而上的薪酬计划方法?295

3群体绩效奖励计划有哪些类型,分别有何特点?329

4福利主要包含哪些类型?其作用分别有哪些?340

5薪酬调查的目标和程序是什么?

(一)薪酬调查的目标:调整薪酬水平;调整薪酬结构(检验本企业职位评价的结果);估计竞争者的劳动力成本。

(二)薪酬调查的程序:

(1)选择相关的劳动力市场

与本企业竞争相同类型员工的企业;与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业;与本企业竞争同类产品或服务的企业

(2)包括哪些关键工作和非关键工作(基准职位)

(3)采集数据(三类) :组织性质的信息:财务信息、组织规模和组织结构;总薪酬制度的特征:现金薪酬形式和非现金薪酬形式(福利、保障);在职者的资料:职位描述(职责、工作内容),个人(教育程度、雇用年限)薪酬(实际薪酬,包括红利等激励工资)。

(4)选择调查方式:

企业间相互调查(良好对外关系的企业)

委托调查(咨询公司)

公开信息调查(政府公布信息、专业协会和团体)

问卷调查 (大量、复杂岗位)

(5)对调查数据的统计分析

同类数据排列(中数、众数)

频率分析(模糊数据)

回归分析(找出影响薪酬水平或薪酬差距的主要因素,进而预测) 6计点法评价,在制定工作评价体系时具体要分为那些步骤? 使用工作分析数据

选取报酬因素

定义报酬要素及其等级

确定各个因素的点数和权重(总点数、权重)

确定各个子因素的配点 (按照因素的等级确定等级点数)217 实施评价得到工作等级表

六、案例

(1)略

(2)岗位工资制设计的思路197

回复帖子
标题:
内容:
相关话题