绩效考核方案

绩效考核方案 | 楼主 | 2016-12-02 06:28:22 共有3个回复
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摘要:文档来自网络是本人收藏整理的如有遗漏差错还请大家指正,另有下列情况人员不在考核范围内,晋升考核按公司内部晋升制度执行,职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁,部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定。以下是小编整理的3篇最新绩效考核方案范文,欢迎参阅!

绩效考核方案2016-12-02 06:26:54 | #1楼回目录

文档来自网络,是本人收藏整理的,如有遗漏,差错,还请大家指正!

员工

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据

4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)

另有下列情况人员不在考核范围内:

1、 试用期内

尚未转正员工

2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、 兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间

4、 年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分"有待提高"及"急需提高"二类人员的考核

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制

人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能

人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构

具体权限见下表:

考核对象 初评(员工自评后

) 汇总部门 复核

分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核

职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

注:对于分公司副总经理级以下人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业

同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来

公司依据员工经营责任大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下:

各类员工考核权重比例图:

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70% 50% 40%

能力考核 约占15% 30% 30%

态度考核 约占15% 20% 30%

员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分

八、考核表

1、 考核表按工作性质进行分类,分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种,各类下面再细分成主管和非主管,由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格

人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表,各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整,但未经与人力资源部协商通过前,不能擅自调整考评结构和要素赋分

2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中,除人事决策委员会和各部门总经理外,其他人员一概不得查阅

九、考核评价

1、 考核结果的等级评定:

全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为"特优"、"优秀"、"中等"、"有待提高"、"急需提高"五等级,并作如下界定:

等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下

2、 考核等级比例控制:

为减

少考核的主观性及心理误差(晕轮效应,对比效应,平均化等),考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制,各部门,各分公司在向人力资源部申报考核结果时,一律按下面比例:

特优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数5%

优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数15%

中等人数:占本部门(分公司)员工总数65%

有待提高人数:约占本部门(分公司)员工总数10%

急需提高人数:约占本部门(分公司)员工总数5%

注:考核列入极优秀或急需提高者,必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序:

1、 员工自评:按照"考核权限表",员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、 直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评

3、 间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定

补充建议:

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大

甚至跨越档级时:

1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、 如员工再次自评分数变化不大时,直接主管可以进行复评,并向该员工的间接主管说明情况

3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别,建议主管应该与该员工进行面谈,并完成"绩效面谈表"

当员工最后考核分数归入"急需提高"或"特优"时

1、 建议该员工主管与员工进行面谈,并完成"绩效面谈表"

2、 如有必要,可另外附具体的事实说明,作为考核结果的补充材料

十一、考核申诉

1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序

2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人事决策委员会提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调

3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据

十二、考核与奖惩

1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩,按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整,调整原则如下:

①特优员工:原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工:岗位津贴不作调整,在机会适当时,可作职务晋升处理

③中等员工:岗位津贴不作调整.

④有待提高员工:岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象

⑤急需提高员工:岗位津贴下调一级,且列为年中考核对象

2、年度考核为"有待提高类"员工的处理

① 岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为"有待提高",则岗位津贴下调一级,若等级在"有待提高"之上,则

岗位津贴不调整,也可按正常程序作晋升处理

③ 若年中考核再评为"有待提高",且在第二次年度考核又评为"急需提高",则公司与此员工解除劳动用工关系

3、年度考核为"急需提高类"员工的处理

① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级

② 同时,如在年中考核前,公司与该员工聘用合约到期,则该员工与公司聘用期满后,公司不再聘用

在这期间,该员工岗位津贴相应下调一级

③ 如在年中考核时,公司与该员工聘用合约仍未到期,则对员工进行年中考核,如仍评为"有待提高"或"急需提高",则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为"中等"或以上等,则公司继续聘用,但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会

3、本制度生效时间为2000年1月10日

同方分公司总经理综合考核量表

姓名: 部门: 日期: 表格编号:f002-a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分1 复评分2

业绩考核(70分) 1营业净利润额(9、7、5、3、2)

2销售收入同期增长(9、7、5、3、2)

3销售回款(9、7、5、3、2)

4净资本收益(6、5、4、3、2)

5人员培训(7、5、4、3、2)

6内部综和管理(7、5、4、3、2)

7资金周转(5、4、3、2)

8产品品质(6、5、3、2)

9(销售)费用利润比(6、5、3、2)

10人工成本(6、5、3、2)

综和调整(18分) 1关键经营指标达成

2完成难度

3行业环境是否有利

态度考核(15分) 1品德言行(4、3、2)

2团队协作(4、3、2)

3工作责任心(7、5、3)

能力考核(15分) 1全面领导能力(4、3、1)

2创新学习(4、3、2)

3授权指导(3、2、1)

4工作效率(2、1、0)

5协调沟通(2、1、0)

总合计分数

主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准:

下年度目标 绩效标准

复评人综和评语

主管副总及公司总裁综和评语

员工签字: 相关复评人: 总裁:

注:综和调整分由"总经理评分标准及调整表"中的小计栏中取得

同方分公司总经理考核评分标准及调整表

姓名: 部门: 职务: 表格编号:f002-b

项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计

偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整1 复评调整2

关键业绩指标调整(18分) 1经营利润额(减亏额) +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

2销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

3

销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

4净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

5人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

6内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

7资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

8产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

9(销售)费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

10人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

综和调整分数小计

考核要素 考核指标 (中间)标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低

态度考核(15分) 1品德言行(4) 品行诚实 言行规律 平易近人(3分) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

2团队协作(4) 服从公司大局 能主动支援其它部门(3分) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

3工作责任心(7) 较敬业 能按进度完成工作任务(6分) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

考核要素 考核指标 (中间)标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

能力考核(15分) 1领导能力(4) 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可(3) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

2创新学习(4) 工作中有创新表现,能创造并支持员工的培训与学习(3) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

3授权指导(3) 能适当分权,指导下属,培训下属(2) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

4工作效率(2) 工作按计划,不误期,表现符合要求(1) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

5协调沟通(2) 尚能与公司内、外各部门合作,达成工作目标(1.5) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

注:

1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大,为了能在不同行业的经理之间有一种可比性,同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性,特别对于每项指标从"业绩达成难度""个人努力""行业环境状况"三方面进行微调

例如,对于"经营利润额"这个考核指标,销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5分,在进行微调时,从"行业环境形势"考虑,同方在计算机行业的竞争优势不强,故可以对本指标加1分,"目标难度"方面,由于本行业的特点,完成利润有一定的客观困难,故可以对本指标加1分,再从总经理"个人努力性"而言,总经理自认为个人努力去完成本指标(这时指自评),则本指标也可以加1分

因此,在"经营利润"指标上,总经理得分为"5分"+微调分"3分"=8分

2、 另外,总经理所有的"业绩指标"都可以从"目标难度"、"行业环境"、"个人努力"三方面得出一个微调分

3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标,所以本参考表给出了一般意义上的指标内容解释,具体考核时,如有必要,各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正

4、 总经理最后得分=业

绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分

5、 总经理"绩效考核"程序=总经理自评后,上报总部人力资源部,再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评,最后由公司总裁审定

同方分公司副总经理综和考核量表

姓名: 部门: 日期: 表格编号:f003-a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分

业绩考核(60分) 1

2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

态度考核(10分) 1品德言行(3、2、1)

2团队协作(3、2、1)

3工作责任心(4、3、1)

能力考核(30分) 1全面领导能力(7、5、3)

2创新学习(4、3、2)

3授权指导(5、3、2)

4工作效率(6、4、2)

5协调沟通(8、6、4、2)

合计分数

下年度目标 绩效标准

总经理及职能总经理综和评语

复核人综和评语

员工签字: 直接考核人: 最后考核人认定:

同方分公司副总经理考核评分标准表

姓名: 部门: 职务: 表格编号:f003-b

评分说明:

1、 关于"业绩考核":

因同方分公司跨行业较多,分公司副总经理一般是分管"销售市场"、"人事行政"、"财务"、"生产、品质""研发技术"四类,故本考核量表为能取得有较强的针对性,所以在业绩考核部分只提供"考核权重"及"可选择考核指标"

不同类型的副总经理,由考核人在考核指标中选择8-12个指标进行考核,并评分

如有必要,考核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分数的补充解释

各项可选指标如下:

(1) 市场经营类指标

① 年度营业纯利润额(减少亏损额):

② 销售费用类(同期增、减率):

③ 销售收入同期增长率:

④ 销售回款率:

(2) 财务类指标

① 总资本收益率

② 销售费用利润比率

③ 资金、资产周转(或其它资本运作效率方面指标)

④ 人工费用、管理费用同期增长率

⑤ 销售费用同期增长情况

注:④⑤作为费用指标,应当与利润增长指标参照来看,两者是否成同比例变化

(3) 行政人事类指标

① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性

② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作

③ 公司的各项经营管理制度设计与推进

④ anyidu.htm' title='manyidu

员工满意度' target=_blank>员工满意度

⑤ 人工成本率

⑥ 公司行政管理(基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等)

(4) 生产管理类指标

① 生产计划的按质按量完成

② 职业安全与职业卫生的建设

③ 产品的品质管理(ISO9000质量体系的建设与维护)

④ 客诉事件少(内部)客户满意度

⑤ 生

产基地的建设

⑥ 工程项目的建设与运作

⑦ 产品原物料的采购、储运计划与运作

⑧ 产销协调性(库存天数)

(5) 综和管理指标

① 部门内人员管理、团队精神建设

② 部门内人员培训与管理

③ 部门内上下沟通(制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式)

④ 部门内的制度建设

⑤ 部门内的费用预算与控制

⑥ 对外,与本行业主管部门关系是否融洽

⑦ 对外,关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理

1、 以上几类指标可以选择后综和使用,其中第五类指标是参考指标

2、 在进行"业绩指标"考核的同时,还可参考总经理考核评分中的"综和调整",从"难度""环境""个人努力"几方面进行调整

3、 关于"态度考核"与"能力考核"

考核指标同总经理考核指标,评分标准也可教材参考总经理评分标准

同方公司研发技术人员综和考核量表(通用)

姓名: 部门: 日期: 表格编号:y004-a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分

业绩考核40分 1工作执行情况(10、8、6、4)

2判断准确度(6、4、3、2)

3工作计划与统筹(6、4、3、2)

4指导与培训(6、4、3、2)

5项目的管理能力(6、4、3、2)

6组织协调方面(6、4、3、2)

态度考核30分 7遵守公司规章(6、4、3、2)

8工作责任心(6、4、3、2)

9团队协作性(6、4、3、2)

10工作积极性(6、4、3、2)

11技术保密意识(6、4、3、2)

能力考核30分 12专业职务技能(12、10、9、7、5)

13创新能力(10、8、6、5)

15表达沟通与执行(8、6、4、2)

14业务规划与指导(8、6、4、2)

合计分数

下年度目标 绩效标准

直接主管综和评语

员工签字: 考核人: 最后考核认定人:

附表:研发技术人员考核参考表(y004-b)

指标 指标定义 等级分 因素等级定义

1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第1等第2等第3等第4等第5等 本指标满分为10分,考核人对以下要点综和考察后按5等打分:(5等为10分,1等为2分)① 能按进程完成承担工作课题、工程项目② 工作完成无需督促、工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评(公司内部评价、相关机构、有关客户)④ 完成的课题与项目能为公司带来可观的利润

2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性,从而为有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分,考核人对以下要点综和考察后

按6等打分:(6等为6分,1等为1分)① 对承担任务准确理解、抓住重点,并拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任务,对方法、作业流程迅速准确选择③ 为完成任务,对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料

3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时,在计划的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现;同时,员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分,考核人对以下要点综和考察后按6等打分:(6等为6分,1等为1分)① 对任务课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案② 是否按任务、项目的需要进行调查研究③ 并科学地整理分析资料、并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识,并从流程上、书面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中,能对意外情况很好地处理

4、指导与培训员工(同事) 本指标是考察员工在任务进行中,对下属员工地业务指导性、对下属地培养等 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分,考核人对以下要点综和考察后按6等打分:(6等为6分,1等为1分)① 能科学合理地将工作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供及时地帮助与指导④ 能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤ 有计划地在工作中培养下属能力,并在各个行业有较稳定地工作团队

5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分,考核人对以下要点综和考察后按6等打分:(6等为6分,1等为1分)① 在考察年度内,多次完成招标任务,并顺利完成,为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③ 能在项目执行中,与公司外部建立良好地客群关系,树立良好地公司形象④ 能在项目执行中,与公司其它部门建立良好地伙伴关系

续表1:研发技术人员考核参考表

指标 指标定义 等级分 因素等级定义

6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考察 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分,考核人对以下要点综和考察后按6等打分:(6等为6分,1等为1分)① 对部门的年度课题任务能够统筹计划② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作

③ 营造部门良好地人际关系,能够很好协调下属员工冲突④ 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很

很好地协调,并不影响到继续合作地基础

7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整体利益的纪律性

注:本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来

第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分,考核人对以下要点综和考察后按6等打分:(6等为6分,1等为1分)① 工作中始终按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够以公司整体利益为重,不因部门利益而作出有损公司利益的事

③ 不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相关机构关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础

8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方面的表现 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分,考核人对以下要点综和考察后按6等打分:(6等为6分,1等为2分)① 考核期内工作的态度② 员工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对的行业环境对工作开展的难易

9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念

第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分,考核人对以下要点综和考察后按6等打分:(6等为6分,1等为1分)① 承担任务时,能否与其它部门很好地合作② 承接项目时,能否以公司整体利益为重③ 是否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核期内,在项目招标、推行,课题开发等方面有无团队合作的具体事实

10、技术保密 根据技术职务的特殊性,技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密意识与保密行为 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分,考核人对以下要点综和考察后按6等打分:(6等为6分,1等为1分)① 对本部门的技术保密有相关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识较好③ 员工在执行工作时,无有意与无意的泄密行为④ 考核期内,员工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害

续表2:研发技术人员考核参考表

指标 指标定义 等级分 因素等级定义

11工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分,考核人对以下要点综和考察后按6等打分:(6等为6分,1等为1分)① 工作考勤、加班时的态度② 主动、自觉的工作意识③ 主动协作、援助他人的表现(不影响本职前提)

12专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为

12分,考核人对以下要点综和考察后按6等打分:(6等为12分,1等为1-2分)① 是否具有承担本职所必备学历,并能不断进修② 是否具有某项突出技术(或技术成果)③ 技术方面,是否有相关的知识且能有助工作3④ 社会交际、沟通协调能力

13创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第1等第2等第3等第4等第5等 本指标满分为10分,考核人对以下要点综和考察后按5等打分:(5等为10分,1等为1-2分)① 研发与项目推进中,是否有所创新以提高工作效率(工序上、材料上、成本上、利润上等)② 是否能有突破常规的技术表现③ 其它能得到业内认同的技术创新意识与表现

14业务规划与指导统筹(主管用) 本指标综和考察指标

主要从总体上考察员工对业务的规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为8分,考核人对以下要点综和考察后按6等打分:(6等为8分,5等为6分,4等为4分,4等以下均以1分递减)① 对本职的价值与意义有充分理解,并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上,提出预见性方案与设想的能力② 日常中,对承担的业务是否能统筹计划的能力③ 部门内部,能很好地安排下属工作,并能给予适当激励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上,能与公司其它部门、公司外部的客户、部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力

15理解判断与创新执行(非主管用) 本指标为综和考察指标

主要从总体上考察员工对业务的准确理解、判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为8分,考核人对以下要点综和考察后按6等打分:(6等为8分,5等为6分,4等为4分,4等以下均以1分递减)① 表达沟通上,能与主管、团队成员很好沟通交流,报告中能正确地表达自己的观点,并能就不同意见与其它成员很好地协调② 理解判断上,对主管安排的任务能很好地理解与执行,并能正确地运用各种资料、编排计划③ 创新意识:能在工作中寻求创新,并有实际表现与效果

同方销售人员综和考核量表(主管)

姓名: 部门: 日期: 表格编号:x005--a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分

业绩考核(50分) 1总体业绩达成(8、6、4)

2总体回款达成(8、6、4)

3业务处理流畅(5、4、2、1)

4市场管控(6、4、2、1)

5客户管控(5、4、2、1)

4统筹与计划(5、4、2、1)

5授权与指导(7、6、4、2)

3员工的管理(6、4、2、1)

9 10

11

12

态度考核(20分) 1团队协作与支援(7、5、3、1)

2工作主动性(6、4、2)

3指导与服务精神(7、5、4、2)

能力考核(30分) 1执行与销售技能(7、5、4、2))

2市场管理与开拓(8、6、4)

3统筹与计划能力(5、3、2)

4客群关系维护(6、4、3)

5应变创新能力(4、3、2)

合计分数

下年度目标 绩效标准

直接主管综和评语

间接主管综和评语

员工签字: 直接考核人: 最后考核人认定:

同方销售人员综和考核量表(非主管)

姓名: 部门: 日期: 表格编号:x005--b

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分

业绩考核(50分) 1销售业绩完成(12、10、8、5)

2销售回款达成(12、10、8、6、3)

3客户管理能力(10、8、5、3)

4客户满意程度(10、8、6、4)

5市场管理状况(6、4、3、1)

6 7 8 9 10

11

12

态度考核(20分) 1团队协作与支援(7、5、4、2)

2工作主动性(6、5、4、3)

3服从与服务精神(7、5、3、2、1)

能力考核(30分) 1执行与销售技能(9、7、5、3、2)

2市场管理与开拓(6、4、2)

3统筹与报告能力(5、3、2)

4客群关系维护(6、4、2)

5应变创新能力(4、3、2)

合计分数

下年度目标 绩效标准

直接主管综和评语

间接主管综和评语

员工签字: 直接考核人: 最后考核人认定:

员工绩效考核面谈表

一、基本资料

姓名 部门 职务

年龄 任现职时间 政治面貌

①面谈时期:年月日用时:分钟②面谈场所:③面谈人姓名:(签字)④面谈人现任部门(职务)

注:以上由员工本人填写(签名除外)

二、员工填写项目

1、 请按项列出本年度你的主要工作任务

2、请列出本年度你的主要工作业绩(数量化、事实化)

3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因

续上表

4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成

5、请按项列出下一年度的工作任务(含改进计划、绩效标准)

三、面谈人填写项目

1、 按项列出A:员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点B:员工急需要补充、改进的知识、技能

2、对员工的发展建议(是否晋升?是否重点培养?是否加薪等)

注:本表与绩效考核量表配合使用

关于考核方案的补充说明

一、 考核时间与对象:

1、 1月17-19日各个

分公司考核,20-21日上报及对副总以下考核

2、 对象明确:三类员工不参加(试用+兼职+长期缺勤)

二、 考核主要形式

1、 (分类分等级)量表+个人总结

2、 要点:

① 如果量表有评分标准,应按评分标准操作

② 员工先自评,员工直接主管考核,员工间接主管审定(总原则)

③ 自评与直接主管复评出现差距的处理:再次自评+汇报上级+面谈表

④ 特优与特差人员具体事实陈述

三、 考核评价

1、 必须对员工划分五个等级

2、 对特优人员提薪,优秀人员可升职

3、 对急需提高人员:降薪+再考核+(解聘)

四、 其它

1、 注重保密:尤其是部门内平级员工与部门间员工

2、 操作前要选择合适量表,并向员工作好解释工作

3、 分公司上报材料:见附件

绩效考核方案2016-12-02 06:27:58 | #2楼回目录

一、目的

1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)

根据考评岗位不同,分三类:一线员工、机关职员、管理人员,分别进行绩效考评,三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

(1)一线员工包括:营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;

(2)一线员工半年考评一次,每年底综合考评一次。

(3)考评方法有:百分考评汇总成绩,顾客意见调查意见汇总,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格(10%):百分考核记录情况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。满意加1分,不满意减1分

(注意:因调查次数多少不同,加减分不机率不等现象,为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)

②工作态度(10%):迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议)

③精神面貌和心理素质(10%):员工日常言行表现,如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司,是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)

员工的日常工作状态,对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分,或定期进行民主评议,要防止只扣分不加分,防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)

注意:品行考评分数记录只累计,不在日常工资表中直接体现,只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清,不要重复奖惩。

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①销售业绩(40%):平均销售任务完成率;换算成40分制。

②工作职责履行情况(10%):有失职行为减分,按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录,每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励,多加分,多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)

③临时工作任务执行情况(10%):交给员工的临时性工作任务执行效果,由任务布置人负责评定,每次大型活动或任务结束评一次,或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)

④业务技能测试(10%):部门组织的各项较重要的考试和测试成绩,换算成百分制平均分。(由部门出题、组织,人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)

注:非营业员岗位:“工作职责履行情况”占30%,“临时工作任务执行情况”占20%,“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办)

(2)机关职员半年考评一次,一年综合考评一次。

(3)考评方法有:百分考评汇总成绩,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)

①行为品格(5%):从百分考评记录考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件考评员工职业素质

②工作态度(10%):迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作,自觉主动加班加点,一次加1分。合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性,如主动积极承担更多工作加1分,无故推卸扣1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议,扣分时要考虑员工实际工作情况)

③精神面貌和心理素质(10%):员工日常言行表现,如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司,是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分,反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)

员工的日常工作状态,对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。考评方法:针对典型事件加减分,或定期进行民主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)

①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当,是否适宜,可操作性如何,具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定,员工自己评定)

③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配,评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)

④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定,失职减分,承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象,要多给员工肯定鼓励)

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。

(2)考评周期:一年考评一次,每个月汇总各项评定成绩。

(3)考评方法:百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况,下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①言行品格(10%):从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策,能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%):(年度评议一次,上级评、下级评、同级评等)u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;

u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等;

u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进娶创新、应变等;u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;

u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%):迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分,关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分,或定期进行民主评议)

④精神面貌(5%):管理者日常言行表现,如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态,对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法:针对典型事件加减分,或定期进行民主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①部门工作安排与分配(10%)——考评管理人员的工作统筹安排能力,(由企管部评准时性,由总区域高层领导评定计划和目标的质量,部门主管自评,下属评定其工作分配的合理性和科学性)

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)

③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定,公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)

④部门临时工作任务的完成情况(5%)——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定,高层领导对总负责人评定,同时进行典型事件记录)

⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)

⑥各项财务指标考核(10%)——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等,职能部室的成本控制和利用指标等,此项由财务部结合当期的实际情况,考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定,作为平时汇总分项成绩的补充。)

⑧二票制考核:按公司二票制考核规定执行,即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核,员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票,通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过,两票全通过后公司将下任命书。

注:最后两项不作考评内容,只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况,人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计,定期进行换算成百分制;

3、日常工作中,每个部门主管,负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录,并按规定进行加减分,部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表,每年七月初组织半年度的综合考评,作为日常考评记录成绩的补充,占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分,采取科学的折合方法,把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩,并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底,人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报,同时把每人成绩反馈到部门和员工,要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据),

注:绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”,具体按考核申诉规定执行。

7、每年八月初,人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩,提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核,同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充,占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、每年底员工考评如半年度考评,再加上上半年绩效考评成绩,综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成年度考评,下旬完成成绩汇总和信息反馈,第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案,批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

(一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门,对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责,为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中,人力资源部具体担负如下职责:

l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;

l宣传公司的绩效管理制度和计划,公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;

l收集各项考评原始资料信息,进行定期的汇总,为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

l组织实施职能部室的绩效考评,组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议;

l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;

l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议,并根据领导批示进行执行;

l收集考评评估意见,进行绩效管理评估和诊断,不断改进提高管理人员的绩效管理水平;

l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

(二)绩效管理的直接责任人是一线经理,即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评,是由部门主管或经理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中,各部门的主管或经理主要担负如下职责:

l设立本部门工作计划和目标,并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;

l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;

l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定,并定期上交人力资源部;

l为下属员工提供绩效考评结果反馈,并帮助下属制定改进和提高实施计划。l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求,同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

(三)企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义,可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内,向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后,双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下:

1、调查事实:与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项,听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议,了解事情的经过和原因,以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通:在了解情况、掌握事实的基础上,促进申诉双方当事人的沟通和理解,与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见:在综合各方面的意见的情况下,对申诉所涉及事实进行认定,确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为,对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见:将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

l辨认出杰出的品行和杰出的绩效,辨认出较差的品行和较差的绩效,对员工进行甄别与区分,使优秀人才脱颖而出;

l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈,让员工清楚公司对他工作的评价,知道上司对他的期望和要求,知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为,促进上级和下属员工的有效持续的沟通,提高管理绩效;

l了解员工培训和教育的需要,为公司的培训发展计划提供依据。

l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性,从粗放管理向可监控考核的方向转变,有利于促进公司整体绩效的提高,有利于推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理

1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序:前5%优秀,20%良好,30%尚可,20%差,最后5%较差。

2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象,前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。

3.前10%作为进入人才储备库,人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导,同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4.后25%作为重点培训教育和改进的对象,人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5.对于不按规定和要求配合工作,违反规定提供虚假资料信息,及其他不良行为的,将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、附则(待定)

十、各种附表(待定)

品行考评所用各种量表:

1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数(人力部用,见附表3)

2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数(人力资源部用)

3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况(满意加1分,不满意加1分,顾客表扬加1分,顾客投诉扣1分)

4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作(如大型活动或任务)中的言行品格、工作态度、精神面貌;(部门主管用)

5、《民主评议表》——考评期未用,对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评;(上级用、同事用、员工自评用)

6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质;

业绩考评所用量表:

1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况;

2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。(见附表3)

3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观;(部门主管评下属员工用,如附表4)

4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况;

5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况,优质保量完成本职工作,因个人原因失职扣分。

6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力;

7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力;(上级评议、下级评议、同级评议)

其他量表:

1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束,人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。

2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束,人力资源部结合员工总体考评成绩,为了进一步改进员工绩效,要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈,并作好记录,面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。

3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后,人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议,对绩效考评工作作出诊断和评估,以更好的改

进后期的绩效管理工作。

绩效考核方案2016-12-02 06:26:29 | #3楼回目录

班级

一 绩效考核计划

目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节,所谓的绩效考核就是对“绩”,“效”的考评,“绩”就是员工业绩。而在对一门学科的学习中,也有必要进行绩效考核。第一通过绩效考核,可以加强学生之间相互的竞争,提高班级的整体水平,有好的的学习氛围;其次,它提供了老师了解学生的途径,更好的安排教学内容。希望通过绩效考核这一制度的实施能使每一名学生找出自己的优点和缺点,并制定一个有利于,适于自己的学习方案。

二 绩效考核实施

为充分发挥绩效考核的作用,应按以下方法实施:

⒈ 明确化,公开化原则。考评内容、考核标、评分细则和考评结果透明公开于班上。

⒉ 客观评价。绩效评估过程中,考评者应对考评对象作出客观的评价,如实的填写有关考评资料,不应带有个人主观因素和感情色彩,做到公平、公正,要站在客观事实的基础上进行评估。其次,要做到被考评者与既定考评标准作比较,而不是同学与同学之间相互比较。

三 考核内容与标准

⒈ 考核时间:学期考评,具体考核开展时间2016/12/26。

⒉ 考核内容及标准

⑴基础能力:(每项5分,共15分)

A掌握学习重点B善于分配学习时间 C积极

做课前准备

⑵学习态度:(每项5分,共15分)

A上课准时,不迟到,不逃课B上课认真听讲 C上课积极发言

⑶学习能力:(每项5分,共15分)

A能理解老师所讲知识B可以举一反三 C

提出并思考问题

⑷团体讨论:(每项5分,共15分)

A学习中乐于帮助同学B积极参加讨论C

团体发表意见

⑸课后表现:(每项5分,共15分)

A到网上或图书馆查询相关资料B参与与之相关的活动C

有不懂之处请教老师

⑹学习水平:(每项5分,共15分)

A能很快的解决疑问B能独立思考问题C

回顾、检查自己的学习

⑺自我意识:(每项5分,共15分)

A审查自己的学习能力 B 虚心听取他人见解

⒊ 考核等级划分:考核结果分为甲乙丙丁四个等级

甲级:学期考核在85分以上 乙级:学期考核在75分以上

丙级:学期考核在65分以上 丁级:学期考核在65分以下

⒋ 特别注意: 课后代表课后勤于

为鼓励同学学习的积极性,期中考试第一名加十分,第二名加五分,第三名加三分。

四 绩效考核反馈

在评估结果出来后,评估的结果及评估一定要及时反馈给被考评者本人,否则就起不到对学生的评估教育作用。在反馈评估结果的同时,还应向被考评的同学进行解释和说明,肯定同学的成绩和进步,找出不足之处,及时改正,制定更好的学习计划方案。

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