项目部考核方案

项目部考核方案 | 楼主 | 2016-12-02 08:12:27 共有3个回复
  1. 1项目部考核方案
  2. 2项目部考核实施方案
  3. 3项目部内部考核方案

摘要:七原工资标准调整为基本工资和绩效工资各占总额的比例,月度考核结果共分三类分别为优良和一般,项目部考核实施细则内容主要从技术管理方面质量,每次考核基本总分值为分根据上述方面在工程。以下是小编整理的3篇最新项目部考核方案范文,欢迎参阅!

项目部考核方案2016-12-02 08:10:04 | #1楼回目录

河北诚润建筑工程有限公司

项目经理部考核方案

一、考核目的:

完善项目部内部日常施工管理、加强公司与项目部的沟通、建立制度性绩效考核体系。

二、适用范围:

本方案适用于各项目部。

三、考核周期:月考核。

四、考核权责:

按照360度考核法,考核责任部门协助公司对项目部统一考核的原则。

五、考核的主要方面:

(一)、工程质量和安全的考核;

(二)、工程施工进度的考核;

(三)、成本预算及成本控制的考核;

(四)、公司会议所确定事项实际完成情况的考核;

(五)、工作汇报、计划等的考核;

(六)、项目部内部管理的考核。

六、考核明细:

1、关于工程质量和安全的考核:

(1)对施工质量或施工现场安全的考核;

(2)考核权重为40%,即绩效工资的40%为本项考核的标准。

2、工程施工进度的考核:

(1)被考核人员在当月月底,向公司提交下个月的详细施工进度计划,月底时根据实际施工完成的情况进行考核。

(2)考核权重为30%,即绩效工资的30%为本项考核的标准。

3、成本预算和成本控制的考核:

(1)根据当月的施工进度计划,由预算员作出成本和费用计划,月底时根据实际发生的成本和费用进行考核。

(2)考核权重为10%,即绩效工资的10%为本项考核的标准。

4、会议所确定事项实际完成情况的考核;

(1)例会或其他公司会议所确定的项目部需完成的任务,月底时根据实际完成情况进行考核;

(2)考核权重为10%,即绩效工资的10%为本项考核的标准。

5、工作汇报、计划等的考核:

(1)例会材料、材料使用计划及其他公司要求提交的材料的及时性和完成性。

(2)考核权重为10%,即绩效工资的10%为本项考核的标准。

6、项目部内部管理的考核

(1)项目部内部各项管理制度的制定与完善,岗位和职责的明确,内部考核制度的健全与完善。

(2)考核权重为5%,即绩效工资的5%为本项考核的标准。

七、原工资标准调整为基本工资和绩效工资,各占总额的50%比例。

八、第1、2、4、6项的考核责任部门为行政人事部,第3项的考核责任部门为财务部,第5项考核责任部门为材料部和行政人事部。当月月底时,由相关责任部门根据当月确定的考核方案或日常考核方案,向公司提交对项目部的考核意见。

九、本考核方案自下发之日起的一周内,媒体事业部根据本方案确定的原则,向公司提交部门内部人员考核方案。

附:项目部每月需向公司(或考核责任部门)提交的资料

1、月度工程施工进度计划(总结)、周工程施工进度计划(总结)

2、月度施工预算计划(总结)

3、月(周)例会工作汇报

4、月度(周)材料使用计划

5、部门内员工考核结果

6、公司临时要求提供的材料

项目部考核实施方案2016-12-02 08:11:46 | #2楼回目录

为了规范和强化公司地产部和各项目部的管理,有效地激励和调动各项目部员工的工作积极性和主动性,以此不断提高工作效率和工作业绩,完成公司下达的各项工作目标,为此地产部特制定目标考核实施方案。该方案由地产部制定,由公司地产部具体负责该方案的实施,考核,评比。

各项目部要服从地产部统一的监督和管理,尽职尽责,认真、勤奋地做好所负责的项目工程的质量、安全、进度和档案资料的具体组织和管理责任,具体考核的目标、考核内容、考核标准和奖惩办法、考核时间如下:

1、考核对象:公司地产部所属的各项目部。

2、考核部门:公司地产部。

3、考核时间:分月度考核、季度考核和年终考核

4、考核方式:分定期考核和不定期考核。

5、考核的目标、考核内容、考核标准和奖惩办法详见项目部考核实施细则。

6、项目部月度考核:是在本月月底对各个项目工程进行月底现场考核检查,并结合本月内公司地产部和公司领导日常对该项目部检查考核情况进行的月度综合汇总评定。

月度考核结果共分三类,分别为优、良和一般。

1>优:月度考核实际得分在85分及以上的;

2>良:月度考核实际得分在65分及以上,85分以下的; 3>一般:月度考核实际得分在65分以下的;

7、项目部季度考核:是在总结月度考核结果的基础上,对本季度每月考核结果进行的阶段性考核综合评定。

季度考核按下列情况进行评定:

1>每个月度考核结果均为优的,给予项目部60分的奖励; 2>其中有两个月度考核结果为优的,有一个月度考核结果为良的。给予项目部50分的奖励;

3>其中有两个月度考核结果为优的,有一个月度考核结果为一般的。给予项目部40分的奖励;

4>其中有两个月度考核结果为良的,有一个月度考核结果为一般的。给予项目部30分的奖励;

5>其中有一个月度考核结果为优的,有一个月度考核结果为良的,有一个月度考核结果为一般的。给予项目部20分的奖励;

8、项目部年度考核:年度考核是在全年月度考核结果的基础上,并结合本年度内公司工程部和公司领导日常对该项目部检查考核情况进行的年终综合总评定。

年度考核按下列情况进行评定:

全年12个月度考核基本总分为1200分,全年季度考核基本总分为240分。全年度考核应得基本总分共计1440分。

1>在本年度中,全年实际总得分大于1250分(含1250分)的,评为优秀,按实际总得分每分20元给予项目部奖励;

2>在本年度中,全年实际总得分大于1100分(含1100分),小于1200分的,评为良好,按实际总得分每分10元给予项目部奖励;

3>在本年度中,全年实际总得分大于950分(含950分)的,小于1000分的,评为一般,按实际总得分每分5元给予项目部奖励;

4>1>在本年度中,全年实际总得分小于950分的,评为差,按实际总得分每分2元给予项目部处罚;

9、项目部考核实施细则内容:主要从技术管理方面、质量

管理方面、工期进度管理方面、合同及成本管理方面、安

全及文明施工管理方面、档案资料管理共六个方面进行考核。

项目部考核分值分配的原则如下:

1> 每次考核基本总分值为100分,根据上述方面在工程

管理的重要性不同,分别赋予不同的权重分值,基本分分别各为5分、35分、30分、5分、20分、5分。该六个分项考核内容中,每一分项考核内容的基本分不保底,也不封顶,即某个分项考核应扣分值大于该分项基本分值时,最多把该分项基本分值扣完为止。或者某个分项考核实际得分值大于该分项基本分值时,即以实际得分值为准。所以基本总分值为100分既不保底也不封顶,即每次考核实际得分总分值可以大于100分,也可以小于100分。

2> 项目部在月度考核、季度考核、年终考核所得的实际

分值中,根据职务和岗位不同,项目部成员每人所分配得到的分值如下:

1项目部经理考核实际得分应占项目部实际总得分○

的30%;

2主管工程师考核实际得分应占项目部实际总得分○

的20%;

3土建工程师和安装工程师考核实际得分应分别各○

占项目部实际总得分的10%-15%;

4项目部其余人员员平均分配 ○

项目部内部考核方案2016-12-02 08:11:20 | #3楼回目录

议题一、如何贯彻精神,加强项目部内部考核机制,真正做到责权利有机结合,促进项目部工作;此议题主要围绕以下几个方面展开,并最终形成一个“”:

一、如何发挥总监(代表)或项目经理在项目部的带头作用,加强项目部内部管理,增强员工的责任心并进一步激发员工工作积极性和工作热情。 关于这个问题公司一直在谈,一直在要求干部要起带头作用,比如说加强学习,做到一专多能,讲究个人魅力,注意领导的工作方式方法,工作要深入下去,不能挥挥手,注意检查落实,工作要有计划性等等。总监在项目部的作用至关重要,是全体监理人员的表率,如何发挥总监的带头作用,调动员工的积极性,主要从以下几个方面入手:

1、以身从则、严于律已,在项目部起到表率作用,现场出现问题时总监要敢于承担责任。

2、根据项目特点,建设本项目的有特色的各项制度;

3、充分发现、发挥监理人员的优势,放手让项目部人员工作,并进行合理地分工,明确责任,进一步提升项目部人员的技能,激励大家的团队精神。

4、树立学习是立身之本的观念,定期组织全体人员进行学习、交流,不仅要从专业方面多学习,还要在内业管理方面多锻炼,多积累经验,使项目部建立起浓厚的工作、学习氛围,形成以工作促进学习、以学习扶助工作的良好局面。

5、关心、爱护项目部员工,针对老中青三个层次的员工,分别根据其心态作不同深度的沟通,尽可能地根据他们不同的心理状态引导其极积工作,项目部员工在团结一心的情况下,有一个和谐的工作氛围才能有一个好的心情投入日常的工作。

6、从严要求、一视同仁,在考勤、奖金、值班等各方面应做到公平、公正、公开。

二、怎样建立项目部劳动纪律等约束机制,使得全员从“要我做”转变为“我要做”。

首先公司的考勤制度已很明确,上下班时间及休息时间等纪律要求已很清楚,

正常情况下不需要再有太多的强制性要求。

项目部人员的工作时间要根据现场地情况合理地安排,重点应放在工程加班高峰期,加以“激励”,尤其是节假日期间值班、加班等。每个项目都有些类似情况,节假日在工作需要的前提下需要员工牺牲休息时间值班时,公司能否考虑恢复补贴,其它加班时间由项目部从“激励奖金”中加以考虑,这样有些员工没有特别事情才会主动申请加班,变被动做事为主动做事。

另外,项目部还应建立一些相关制度,如:建立一套项目部内部的奖金分配制度,定期或不定期地召开项目部内部沟通交流会,广泛听取员工意见,对工作表现突出的员工予以表扬,公平、公正、公开的予以考核评分等等,使员工工作由被动变为主动。

三、如何优化项目内部人员结构以达到减员增效,进一步提高服务水平。 项目部人员的配置主要与以下几个方面相关:①与合同有关;②与业主的需求有关;③与项目部领导知识结构和综合管理能力有关;④与员工的素质有关;⑤与公司的政策有关。公司的人员安排有一定的合理性,减员增效防止走上极端,在不突破武汉市监理协会规定配备人员的前提下合理地优化人员结构。

一般土建人员在工程各阶段的配备基本上是一定的,如果大家发挥得好,大的项目可以做到减员,重点是在安装监理人员的配备上,可否借鉴中建系统等公司的管理模式,专设安装部以达到工程各阶段监理人员的合理安排和利用。同时也可以考虑一专多能的安装人员的使用。

另外,在优化项目部人员结构达到减员增效后,应对“身兼多职”的监理人员给予适当的补助,在奖金分配上分配有所倾斜以此激发工作积极性和工作热情,从而进一步提高服务水平。

四、项目部人员尤其是总监(代表)或项目部经理怎么样巩固现有市场并将现有市场进行拓展,并主动加强和业主沟通。

正确处理与业主的关系,搞好现场的工作,进而拓展市场,主要从三个方面入手:

1、通过优质服务取信业主

要以出色的工作来取得业主的信任,使业主从内心认可监理是实实在在为他们服务的。在监理工作上积极主动地深入到工地第一线,要有发现问题、解决问题的能力,真正为业主把好工程关,在错综复杂的环境中要有协调问题的能力,做好服务。

2、加强沟通,增进了解,建立良好关系

监理人员除了做好本职工作以外,还应主动加强与业主的沟通,及时掌握业主想法及需求。同时,也可以适当地做一些联络感情的事,使业主与监理相互了解,形成一定亲和力,相互配合支持。通过与业主建立的良好关系,获取后继再建工程的监理委托权。

3、提升企业形象,打造品牌效应,抢占监理市场

当前监理企业之间的竞争十分激烈,一个项目部所配人员的整体素质,项目部所提供给业主的相关资料,这些都是一个企业形象的反映,也是业主选择监理企业着重考虑的重要方面。因此,树立良好的企业形象,对于赢得监理市场十分重要。企业形象如果能不断提升,品牌效应显著,企业的竞争力自然就会提高,就会有较强的能力占领监理市常

议题二、在“我与管理年”你的感受如何?“管理年”活动进展至今,你认为成效如何,还有哪些方面需要改进?

公司在2016年3月14日第一季度干部扩大会议上布置“抓管理年”的一系列行动,如:薪酬体系改革,考核办法量化,重在落实,全员参与(重点放在4-12月份中具体实施),对出台的各项制度的宣贯,要求干部带头、党员做好,员工代表自觉等等。从上到下力度较大,成绩是很明显的,员工都感到有压力,也有目标。主要的成效有以下几个方面:

1、薪酬体系改革,采取固定工资和浮动工资相结合的办法,强化了分配中的责任意识,使员工从“要我做”转变为“我要做”,对调动全员的极积性起到了相当大的作用。

2、制订了各职能部门绩效考核的办法,强化了部门责任意识。同时对各项规章制度进行了新的修订,进一步规范公司员工的行为。

3、各项活动的开展,如公司网站的启动,公司组织的多次培训,以及干部会、专家会、学习能手会、党员会、员工代表会等等,对全员起到了正确引导作用,带动干部员工积极投入工作之中;

4、考核办法量化并与季度绩效工资挂钩,使全员能从每月工资的变化上自觉认识到自己的不足,并积极改正,让其认识到多劳多得,给实干、极积工作的员工真正的实惠。这些都是公司“管理年”的明显成效。

建议也有如下方面:

1、公司相关政策的出台,要将考核指标量化,重在落实。比如评先的问题。

2、绩效考核起到一定的作用,但是如何做到公平合理实事求是总监面临两难选择,应该进一步量化。

3、对监理业务手册等一些操作性强的业务指导书是否进行新的改版,或是新出一些指导书指导现场人员的工作。

4、公司在签订合同时应针对工期、质量、投资控制等细节上更谨慎一些,理智一些。尤其在新的监理与相关收费标准了台后,有些合同可能有保修阶段。有些合同可能会没有保修阶段时,公司在管理办法上是否能给出适当的区别。

5、在减员增效的同时,做到节约增效。要做到全员参与,树立全体员工的成本控制意识,为企业创造更多的效益。

6、人才的管理:人才的引进、使用、培养工作要加强,对人才流失要进行一些分析。

7、专家的使用问题:专家的作用没有完全发挥出来。当项目部有需要时,能否让专家到现场进行交底。

8、对干部表扬多了、批评少了,表扬要慎重,树典型要树准,管理层如何避免这种倾向。批评要透明化,对员工的相关处罚至少要在干部范围内有所公开,对干部起警示作用。

9、对员工反映较多的社保问题(尤其是安装人员流动性大,评先的机会少)、新员工定级问题、老员工调级问题,应更加灵活,调动大家的积极性,让其感受公司与项目、与个人的心理距离更近一些。

10、员工主动积极工作或主动加班,在季度考核时是否能考虑加上该项指标,或另外加分。

11、党员、专家、能手、员工代表真正起到模范带头作用时,尤其是对突出的党员和员工代表是否可以考虑设置单项奖进行鼓励。

第二小组发言稿

发言人:谢从玄

一、关于用人机制

1、总监(总代)对项目部组成人员的了解是安排工作的基础,人员随机调动增加了熟悉和磨合的过程,不利于知人善用,及帮助员工取长补短在短期内发挥最大潜力。建议公司对除季度考评外在项目完成时,由项目全体成员对每个人(含总监总代)进行实是求事的评价,着重于员工的工作能力、性格、特点、工作特色、缺陷不足等,形成对每个员工的系统评价档案,利于公司根据项目的特点安排人员,也便于总监(总代)掌握人员的特点便于开展工作。

2、提倡自愿组合,双向选择,形成相对稳定的项目部核心群体。公司确定项目负责人后,在开工前选派专业监理人员时组织专业监理人员与项目负责人之间的双向选择会,最理想的是形成自愿组合团队。

3、项目部总监(总代)要有一定的用人权力,对实在不胜任的员工可以退回公司,若公司无法另指派其他合适人员取代其工作则可考虑向项目部支付该岗位工资的一半,由项目内部人员完成该离岗人员应承担的工作。

4、总监(总代)要敢于坚持原则,树立正气;学会激活项目部,严肃活泼,善于交流,带头学习,逐步树立个人威信和形象。

5、项目部负责人的魅力决定了项目部团队的凝聚力,项目部负责人是否能凝聚身边的人应以项目部员工的评价为基矗

二、关于建立约束机制

1、项目部负责人要以身作则,对公司相关制度带头执行,让员工们学有榜样,向我看齐。

2、严格管理,有情操作。总监(总代)要了解自身项目部的人员情况,适当考虑离项目部较远员工的情况,在不违反公司制度的大前提下灵活处理,但不能对员工存在偏袒,建自我小圈子。

3、项目部员工应参与总监(总代)度的打分工作,所有对总监、总代进行评分的人员应不采取不记名打分的形式,以反映打分的公正性,起到约束总监(总代)行为的作用。

三、关于与业主的沟通问题

1、以监理的本职工作目标不基础,努力实现监理合同目标,达到业主的期望值。

2、想业主之我想,急业主之我急。只有我们想到前头,干到前头,让业主放心,业主才会信服,才能如愿实现与业主的沟通。

3、项目部要形成这样的思想,我代表的是华胜的形象,不能为华胜抹黑。这就需要总监(总代)统一项目部思想,规范项目部行为来展示华胜的形象。

4、及时为公司提供后续工程的信息,甚至力所能及的提前做好铺垫工作。

四、关于“管理年”的感受和建议。

1、管理年加强了员工的集体荣誉感,员工忧患意识普遍提高,薪酬体系的改革也显示了成效,内部协调性也得到了加强。但季度考核打分长期的作用不明显,可能仅流于形式。

3、工会组织的“结对子”活动很好,有效发挥了公司专家的作用。但公司内的安装专业的专家年纪都较大,一旦离开公司损失很大,公司应请这些专家多讲课,将他们的知识与经验更多地传授给大家,并提倡对总监、总代进行跨专业的知识培训,避免项目负责人对其他专业人员的监控盲区。另外工作中要注重安装人员对土建人员的交底及协同监控。

4、公司网站的建立能让员工了解公司动态及信息,不过网页的更新不够快,内容仍需丰富。对公司承接工程的状况能让员工及时了解,可以起到稳定人心的作用。

5、公司干部工作较忙,减少了下项目部与员工的交流,最好能抽时间下至

项目部不让人产生被遗忘和不受重视的想法。

6、项目部总监(总代)要站在公司的高度为公司培养人才,把握住整体方向放手让员工工作,对项目部员工的工作要激励、鼓励,允许下属犯错误要能扛担子。

7、考核的最终目的是发现问题,同时协助被考核者解决实际困难、解决问题。不能以考促罚,挫伤部分被考核人员的积极性和工作热情。考核办法太笼统,没有将考核办法与每个项目部实际情况相结合;

8、民主管理要逐步理清关系,要透明化,上层的领导对项目部员工多鼓励,增加交流,教育人要有多种途径,不是很突出的问题不要在大会上进行公开批评。

以上是本小组的总结意见,请公司考虑。

第三小组发言稿

发言人:赵发胜

一、对如何贯彻激励奖金精神的思想认识

公司拟进行的激励奖金举措,将会对进一步激发员工的工作激情, 调动员工的工作积极性和互动性起到一个促进作用。为贯彻落实好激励奖金精神,真正让其起到一个促进工作的作用,制定一个相应的考核办法是必要的。

1、关于如何发挥总监(代表)或项目经理在项目部的带头作用问题

总监(代表)是项目部的负责人和核心,他们的工作表现和一言一行都将给项目部员工带来直接影响。

1)总监应起模范带头作用,带头执行好公司的各项规章制度,积极认真作好自己工作,要求员工作到的,自己首先要作到,用行动去带动和影响项目部员工;

2)要积极作好同员工的沟通交流工作,工作中既要严格要求/严格管理,也要注重工作方法,经常倾听员工的心声,帮助员工解决工作和生活中遇到的一些困难,使员工更加全身心投入到工作中

3)、要有宏观的把握,合理的安排工作

4)、多关心项目员工对工作作的较好的员工可以给予一定的表彰和奖励。

2、关于怎样建立项目部劳动纪律等约束机制问题

1)在劳动纪律方面,公司有一系列的规章制度,项目部要贯彻落实,同时项目部内部可根据公司的规章制度精神增加相应的劳动纪律及工作要求,如到现场次数的要求/巡视检查填写日志的要求等;

2)劳动纪律应具体化,同时项目部应根据各项目部的特点将工作合理的安排,有机地结合起来,正确地去引导,弄清楚工作中的事情,对某一件事情自己应该怎么做。

3)加强考核与被考核

4)加强对项目部人员的学习与考试培训工作

3、关于如何优化项目部内部人员结构问题

1)项目部人员结构在保证各专业人员配套的基础上,建议还要考虑年龄结构问题,以充分发挥各自优势和满足不同现场监管工作的需要。

2)人员不在多而在精,应能满足绩效考核指标中的要求。

3)减员增效,选择人员总监应参与

4)项目成员参与考核总监

4、关于项目部巩固及拓展现有市场问题

1)项目部总监(代表)首先要带领项目部员工完成好所监管项目,使自己的工作得到甲方的认可,同时,要采取多种形式加强与业主的交流沟通,向业主宣传介绍公司的有关情况和取得的相关业绩及良好的社会信誉,增强业主对公司的了解和信赖;

2)对于在巩固和拓展现有市场有贡献的人,建议公司给予表彰和奖励。

3)以顾客的需求为关注焦点

4)取得业主的支持和理解

5)业主所想的问题我们应提前想到

6)怎么样稳固市场,单位应进行诚信教育

二、对公司“管理年”的感受

今年是公司的管理年,公司为此制定和采取了一系列管理办法和措施。通过管理年活动的开展,激发了员工的工作激情,增强了员工的危机意识、责任意识和敬业爱岗意识,员工工作的责任心和主动性都得到了加强。实践证明,管理年活动的成效显著,公司开展管理年活动,是保证企业健康发展的需要,作为企业的一名员工,应该全力支持和全力投入到管理年活动中,认真贯彻落实好公司的各项规章制度,保证管理年活动取得更大的成效。

改进意见:

1)绩效考核指标应分阶段区分;

2)公司应对管理年分阶段进行小结,提出下一阶段的目标。

3)应加强对复合性人才(经济和技术)和年轻人的培养

第四小组发言稿

发言人:张郁平

一、公司设立“工程项目激励奖金”对总监(代表)提出了更高的要求,要求我们总监(代表)要成为最能创造效益的员工,总监(代表)应该在以下几方面树立标杆作用:

1、爱岗敬业。爱岗敬业是最起码的职业道德,也是对总监(代表)最基本的要求,在这方面总监(代表)一定要成为项目部专业监理人员的楷模。管理年活动,实际就是重提华胜精神;在这个管理年活动中,总监要发挥凝聚力作用,搞好团队内部工作的互动;要有职业热爱,让爱岗敬业成为一种潜意识,一种主动的行为。有了这种精神,才有工作上的责任和推动力,同时影响项目部上的每位员工,起到一石激起千层浪的作用。

2、作为项目总监(总代),要善于用人和处事。善于用人就是要了解项目部各成员的情况、素质、能力、特长和优缺点,了解团队成员的需求,扬长避短,在实施中合理安排和使用;做好项目监理部的指导工作,使项目部的管理活动,变成项目部成员主动预控的活动;善于处事就是对工程项目的监理工作内容要有基本了解,要结合工程实际情况和所签订的各类合同、业主的需求,建立明细的

项目监理部应完成的基本工作内容,带头熟悉图纸和了解各专业的设计说明的基础上,把工作内容明确化、具体化。总监要在对工程项目有基本轮廓及使用功能特点了解的基础上善于提问,督促项目成员熟悉图纸,了解设计意图,通过交流掌握各专业交叉的真空段,达到强化项目部成员对自身专业的了解及各自职责。

3、沟通方面。项目实施中监理的大量工作是掌握、熟悉设计意图、合同要求、设备的性能指标。技术参数。沟通协调,总监(代表)要着力做好与业主、承包商和监理内部三个方面的思想和工作沟通。通过沟通交流信息,统一思想,化解矛盾,协调工作。在沟通中要“主动走出去”,不要“被动迎进来”。总监要以主动、宽容的、友善的心态,相应的灵活方式,在建设单位与施工单位之间、监理机构内部起到很好的沟通协调作用。全面的掌握是沟通的基矗监理机构内部各专业工作形成交叉互动、沟通。总监理工程师要首先成为组织者,然后才能成为指挥者。学会提问,善于提问。前提是熟悉图纸和合同,通过提问督促专业监理工程师的学习。

4、对项目目标进行工作结构分解,就是工作内容分解出来,落实到人,让每件事都有人管理,工作中尽量不留盲点。

5、变总监的管理为目标管理;通过量化的目标的工作进行控制,让每个人的工作都对目标负责,由完成目标到用目标对员工进行自我控制和管理。

目标责任体系要求总监(代表)从单纯的管理职能转变为监督职能、协调职能和指导职能。在这种要求下,总监(代表)应将员工管辖范围内的工作尽可能地授权给员工,总监(代表)授权的范围越大,越有利于发挥项目部监理人员的主观积极性。

二、在“我与管理年”的活动中你的感受如何?“管理年”活动进展至今,你认为成效如何,还有哪些方面需要改进?

1、通过对管理年前段工作的回顾,感觉压力挺大,对总监(代表)及专业监理工程师的管理、技术水平要求更高;

2、管理年促进员工尽职尽责地完成本职工作,提高自身技术管理水平,拓宽知识面,锻炼了员工;

3、竞争意识、危机意识增强;

4、在项目上形成积极向上的正气,对不合理的、违规的行为进行抵制。 建议:

1、管理年活动需持续下去,并组织具体的活动,深化管理年的活动;

2、考评的公正性、合理性有待完善。

第五小组发言稿

发言人:熊建平

一:关于议题一

1、总监(代表)以身作则,发挥主人翁精神和意识。在岗位职责和项目部职责分配的基础上做好本职工作,在做好本职工作的基础上讲贡献、讲奉献,做好监理服务工作,并力争有一种超越本职工作的思想和行动、有一种超越自我的思想境界;

2、总监(代表)要给自己合理的定位,摆正心态,准确判断自己的长处和不足。不断的提高自己的技术水平和综合能力,向书本学习、向周围的同志学习,用先进的管理知识管理好施工单位、管理好项目团队,避免脱离实际、脱离群众、眼高手低、好高骛远;

3、总监(代表)在项目部工作中要有公司倡导的“团结、奉献、实干、创新”精神,将自己的事业发展与公司的战略发展相结合,公司的人才需求就是自己人身发展的追求,加强学习使自己执业道德好、综合素质强、实干劲头足、事业心旺、责任感强;

4、总监(代表)要善于团结他人,有较强的沟通协调能力,处理好项目部外围协调,为项目部创造宽松的工作氛围,要能够团结一帮人,干好每件事,干成每件事,对于项目部人员要多关心他们的工作、学习、生活,对于他们工作中出现的失误要正确对待,妥善处理,不要让他们背思想包袱,带领大家在项目部内部形成互帮互学、团结和睦、好事有人夸、坏事有人管的良好风气,使项目部形成凝聚力、亲和力、战斗力。;

5、总监(代表)在关键部位、关键时间、关键工序施工时应该到位,在其前要做好前瞻性准备工作,在项目部进行组织控制方面的准备,做好预控安排,总监(代表)的到位是人到、脚到、眼到、手到、嘴到、心到,是公司倡导的“五勤”(嘴勤、眼勤、脚勤、手勤、笔勤)的具体体现;

6、总监(代表)善于发现每位员工的闪亮点,调动员工的工作积极性,用他们的长处,抓住大家的心,搞好搞活,即使累,也累有所得,把项目部人员的短处化为长处。真正做到了“以身影代替声音”

7、项目部要根据工程的不同实施阶段,合理进行职责分配,优化人员结构,节俭开支,达到减员增效目的。

8、带领项目部做好为业主的服务工作,要有前瞻性思考、通盘考虑,关注业主的需求,把业主没有想到的想到、没有做到的做到。

二、在市场开拓方面形成以下意见:

1、做好本质服务才能巩固市常总监(代)或项目经理应带领好现场人员做好本质工作,得到了业主的认可,这比公司的领导、经营人员与甲方沟通的成效更大(如华师大的项目);把业主搞顺了,承接后续工程的难度就小很多。

2、多沟通才能得到市常分两个方面:1)总监(代)或项目经理应多与业主沟通,旁敲侧击了解建设单位新的建设动向以及新项目的进度情况、项目的具体操作人情况。2)多与公司的领导和经营人员沟通,有新的项目的迹象立即向公司汇报,公司再采取一定的方式获取工程;

3、好的舆论导向赢取市常给项目人员灌输正确的观念,能以积极的心态搞好本质工作,精神面貌好,令业主满意,使施工单位服气;另外要告知业主公司的发展趋势、公司的管理模式、公司的成就等等,让业主觉得华胜是一个好公司,选择了这个公司搞监理、项管等放心、踏实并愿意把后续的工程继续委托给我们。

4、做好人做好事就能做好市常

5、眼观八路、耳听四方获取市常眼观八路:各种媒体(电视、报纸、网络、宣传等),耳听八方:施工单位、亲戚朋友、同学同事等

三、关于议题二:

公司在07年管理年中,出台了三个管理制度和一系列配套方法和措施,总的来说这些制度和措施的出台极大的调动了员工的工作积极性、激发了我们的工作激情、提高了我们的主人翁意识、促进了我们的事业心和责任感。

1、薪酬体系方案在公司内部相对公平、对外有着一定的吸引力和竞争力,员工的待遇普遍有所提高,体现了按劳分配原则,极大的调动了员工的工作积极性,拉开了员工待遇之间的差距,激励了讲奉献、讲贡献员工的工作热情;对市政工程、边远城区、外地项目人员给予了适当补贴,体现了公司“感情留人、事业留人、待遇留人”的“三留人”原则。经过五个月的运行,改革后的薪酬体系方案体现了责、权、利的协调统一;起到了激励先进、激励能者、约束后进、约束庸者作用,使公司提倡的“对生活饱含热情、对事业充满激情、对公司满怀感情”“三情”作用得到发挥,进一步增强了全体员工在公司发展中的使命感、责任感,促进了员工在各自的岗位上认真履行好自己的岗位职责,使大家愿意为构建“激情华胜、和谐华胜”作出自己最大的奉献,愿意为推进华胜事业的全面发展作出各自最大的贡献;

2、薪酬体系方案将职务工资分为干部系列和专业技术系列有效的解决了千军万马挤独木桥的状况,使华胜的每一位员工在自己的职业生涯上形成一个畅通的通道,追求技术发展的同志可以实现自己的技术梦想,照样可以在华胜拿高工资;追求综合发展的同志可以走干部路线:从监理员——专业监理工程师——总监代表——总监——部门副经理、经理——副总经理——总经理等岗位步步晋升得到升迁的机会;

3、责任工资按季度考核,改变过去年底考核无法调动员工平时工作积极性的弊玻按季度考核使得公司管理更灵活、对员工的奖、罚更分明、更及时、更有利于促进项目部、公司的工作效率;

4、公司机关人员的责任工资由员工代表考核,体现了公司部门领导考核员工、员工监督部门领导这一相互监督作用,有利于公司的管理制度公开、公平、公正,能够更好的促进华胜管理上台阶,促进华胜事业进一步做大做强。

经过讨论提出以下几点建议:

管理年规章制度在公司内部改革上迈出了坚实的步伐,大的方面是非常明朗,走在同行业前面,但在执行上还有不足,要加大宣传,加强与员工的沟通力度,力争进一步促进公司的管理上台阶;

在运行过程中季度考核指标还有待进一步细化,比如图纸会审一个工程通常只有一次,我们每季度均要考核,进一步细化为分阶段考核指标;

员工待遇要设法进一步提高,目前尽管员工待遇有一定的提高,但是与社会平均工资增长率不成比例,不利于留住一批优秀人才;要进一步拉开员工之间的收入差别,通过收入差别触动员工的干劲和热情,避免目前员工级别差小,抱无所谓态度,失去工作动力状态;

公司要正确处理好公司收入与回报股东、回报员工、回报社会的关系,做到公司的发展与股东、员工、社会和谐发展。

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