如何考核经销商

如何考核经销商 | 楼主 | 2016-12-02 10:03:28 共有3个回复
  1. 1如何考核经销商
  2. 2制造商如何激励和考核经销商
  3. 3成功招商九步骤之八--如何考核经销商?

摘要:序现在生产企业需要招商营销企业也需要招商,一是制定的访问计划是否认真执行了,上述事项是否确实地记录整理追加,可从与经销商的交谈及观察店头情况中发现问题找出对策,经销商较好执行市场推广与促销计划返利。以下是小编整理的3篇最新如何考核经销商范文,欢迎参阅!

如何考核经销商2016-12-02 10:02:05 | #1楼回目录

序现在,生产企业需要招商,营销企业也需要招商。可以说,招商是企业营销过程中的关键环节之一,是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场,必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的,那么,经销商从何而来?这就是招商所要做的工作。

有人认为,招商无非就是要寻找经销商,让他们打款进货,经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策,还怕招不到经销商吗?实际上,并非如此。招商工作看似简单,但是要想从别人的腰包里掏钱,并不是一件很容易的事,这不光需要有好的产品,还要有周密的策划。有时候,一个细节上的失误,就有可能流失一批客户。

企业招商是一个系统工程,任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费,导致招商效果不理想。有好的企业背景,没有好的产品不行;企划做的再漂亮,缺乏到位的执行也不行;有好的方案,没有好的解读和培训也不行;广告气势再大,因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。笔者10年医药企业高层管理经验中也有过成功的招商历程,总结为成功招商九步a、组建强有力的招商队伍;b、确定独到招商模式和策略;c、如何拟定招商方案、举办招商会?d、包装、策划独特产品卖点;e、厂商如何确保合作成功;f、如何培训经销商;g、如何拜访经销商并执行合同?h、如何量化考核经销商;i、如何层级管理经销商渠道。愿与大家分享

考核经销商的业绩是经销商管理的重要的内容,厂家可据此反思过去和调整政策及管理力度。厂家若忽略对经销商的考核,就难以掌控经销商,渠道问题就难以发现,厂家会处于被动地位,最终会被经销商牵着鼻子走;而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。当然也不能象对公司自己办事处的业务员一样什么都想考核,其实什么都考核不了。现今有很多的理论派人士设计了很多很细很全的考核办法,以为那样就完事大全,其实不然,对于经销商就要粗放式管理,管主要,管关键。

定量定性管理

定量指标能够最有效的考评经销商的业绩,因为这一类标准有具体的数据,代表了最终结果,每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值。

首先是进货额考核。一般经销商在第一年首先必须完成合同规定任务量,一般算经销商的销售量都以公司现款出货量为准。厂家考核经销商的指标一般都是经销商向公司的订货量,但是这样容易造成考核前经销商压货,货物也许只是从生产商的仓库移到经销商的仓库里,还可能由于超过经销商的销售能力或产品过期而被退给厂家,但很多厂家都把这作为最硬性指标,最少也不能少于60%,只有在完成基本任务量的基础上再来看其他方面。

其次是铺货率。一般都是在产品投入市场第一年更为适用。比如产品进入的药店数量占全地区的比率,或者是产品进入医院的数量,总之铺货率太低不利于销售,但也不是越多越好,要视产品特征和厂家的市场战略而定。现在许多厂家还有在弹性规定占有率,要么是绝对量的考核,比如某经销商必须在自己的辖区内某一产品市场占有率达到多少;要么是相对位次的考核,比如经销商被要求在自己的辖区内市场占有率第几。

第三看经销商月或季度销售额情况。原则上说,经销商的销售额月月或每季度都有较大幅度增长,才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析,公司也应结合市场整体增长状况、公司商品的平均增长等情况来分析、比较。比如一位经销商的进货额在增长,但通过调查其产品市场占有率不长反降的话,那么可以断言,这家经销商的内部管理一定有问题。有些厂家还想知道本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率,如果本企业的销售额在增长,但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话,业务员就应该加强对该经销商的管理,但一般要知道这种绝对数量基本是不可能的。

第四公司可以参考退货率。一般来说为了支持经销商发展,公司可能会允许一定程度的退货,当然对公司来说,退货越少越好,计算退货数量时公司本身不合格的产品、发货途中破损和经销商自己损坏的产品不算在内。

定性指标主要代表了经销商的主要工作活动,可以对定量指标起一个论证的作用,此考核用的更多的是公司赊销的产品,单纯现款招商的公司用的很少。定性指标以管理经销商的公司营销人员的调查访问和其所见为主要根据,也有主要看经销商的报表而定,定性指标对于公司来说只是一个参考值。

首先是价格执行。公司都给经销商规定了零售价、批发价、厂价等,经销商应按规定执行厂家的价格政策。

其次是冲串货问题。经销商跨区销售,进行窜货是公司严厉禁止的。有些公司对窜货处罚极为严格,一经发现,取消经销资格。当然在具体对待时也要根据不同情况来定,有些是良性,有些是恶性,处罚力度就不一样。

第三是商品的陈列状况。商品在经销店内的陈列状况,对于促进销售非常重要。经销商应设法在零售点争取更大的陈列面、更好的陈列位置;产品展示要营造出的诱人的购买气氛,如pop,堆头规范,商品醒目,品类齐全;商品陈列应符合顾客的习惯视线,产品是否整齐、清洁等。

第四是促销活动情况。经销商对自己公司所举办的各种促销活动,是否都积极参与并给予充分合作?如果每次的促销活动都参加,而且销售数量也因此而增长,表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动,公司业务员就要分析原因,制定对策了,没有经销商对促销活动的参与和配合,促销活动就会只停留在文字上。

第五就是信息的传递和信息反溃前者是指,业务员要将公司的规章制度与阶段促销计划传达给经销商,然后再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行,或者是否积极地推销自己公司的产品,如果发现经销商未能按照公司的规定去做,这便表明经销商的运营体制发生了问题,因此公司业务员必须针对“追踪的问题”,设法改善管理经销商的办法。后者是指经销商应按规定向厂家汇报各种相关市场信息,特别是竞争对手的信息。对于重要的信息,经销商应及时汇报,以便厂家及时采取措施,对市场进行分析和展望。

第六是公司业务员的访问状况。一是制定的访问计划是否认真执行了。如计划每天拜访几家经销商,然后与实际情况进行对比,如果每个月的计划达成率不高的话,业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访,即业务员的每次拜访,都会给经销商的经营管理工

作有帮助,经销商欢迎业务员的拜访,不认为业务员的拜访是麻烦,这样才算是成功的拜访。在拜访中就能确定经销商到底是支持自已的公司,还是竞争对手。如经销商是否优先参加自己公司的促销活动?新产品的推广是否是按照自己公司的规定而做?在竞争越来越激烈、商品与交易条件又无甚差异的情况下,业务员能否赢得经销商的支持,这对产品销售影响很大。

对经销商进行管理的方法一般有:

1.经销商资料卡。公司片区业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加?

2.分析经销商资料。凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。

3.经销商访问。可从与经销商的交谈及观察店头情况中发现问题,找出对策。

4.其他。利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作。

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经销商的奖励

1、销量完成返利奖

一般公司为了鼓励经销商,在制定任务时都会适当要求经销商一个努把力就能完成的量,特别是在年底,公司也会冲量,经销商完成后一般是以货物等实物的形式奖励经销商,尽量不要用现金奖励。

2、铺市陈列奖

在产品入市阶段,公司协同经销商主动出击,迅速将货物送达终端。同时公司根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴,并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。

3、渠道维护奖

为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩,公司以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。

4、价格信誉奖

为了防止经销商窜货、乱价等不良行为,导致各经销商最终丧失获利空间,公司在价格设计时设定了“价格信誉奖”,作为对经销商的管控。

5、合理库存奖

公司考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素,公司设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。

6、经销商协作奖

为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖,既强化了公司与经销商的关系,又是淡化利益的一种有效手段。

附件:某厂家的返利政策是这样的:

1. 经销商完全按公司的价格制度执行销售,返利3%;

2. 经销商超额完成规定销售量,返利1%;

3. 经销商没有跨区域销售,返利0.5%;

4. 经销商较好执行市场推广与促销计划,返利1%。

根据此返利政策,如果经销商没有乱价窜货等行为,就可获得至少3%以上的返利,如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去,也只能获得1%的返利,销量再大经销商也是得不偿失。当然如果既能超额完成销量,又没有乱价窜货行为,经销商的获利是最大的。 还有些公司管理更严格,严厉打击乱价窜货等短期行为,只要经销商有乱价窜货行为,其年终返利将被全部取消,这对经销商也是很大的威慑。如此,公司不仅没有使返利成为窜货乱价的诱发剂,而且利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。

经销商考核调整策略

经销商考核评估之后,若发现现有的经销商模式与市场环境要求存在着差距,就应对经销商做适当的调整。

1、经销商调整的诱因

经销商调整的诱因来源于经销商冲突,经销商冲突又来源于许多方面的因素,比如,经销商的控制强度、经销商的管理结构、经销商的运作程序、经销商的政令畅通、经销商员工素质等等。经销商本身其它方面也对经销商冲突构成隐患,比如,经营范围、资金、实力、企业、负责人权限、网络覆盖面、行业口碑、信誉等级等等。经销商冲突表现最多的主要是完不成任务,经销商窜货,经销商网络的控制力等等不同的表现形式。经销商冲突会影响到产品的销售和企业的经济利益,影响医药企业的发展战略,影响到企业现有中间商战略共同体的运作时,医药企业就要考虑经销商进行调整。

2、经销商的调整程序

找出经销商调整的原因—确定经销商调整的目标—明确经销商调整的幅度—选择经销

商调整的方式。

3、经销商调整的方式

如果原来采用独家代理方式,为了制约独家代理的胡乱扩张或补充空白地区,可适当增加代理商的数目,调整为多家代理方式等等,细化地区,分类品种经营等。

4、调整经销商政策

如调整价格政策、铺货政策、市场促销政策、信用额度政策、奖罚政策等。

5、调整经销商成员之间的关系

比如对于业绩有较大增幅的成员,可以提高他们在经销商中的地位,扩大地区或增加经销产品或增加好政策。反之,则降低他们在经销商中的地位。根据市场结构的变化,可增加该区域市场的经销商数量或撤出该区域市常

当然调整经销商商时要注意很多问题。增加通路成员,可能会引起现有分销商的不满,而减少通路成员又可能导致忠诚度的降低。当企业需要增加经销商成员时,一方面,要保证经销商调整的诱因来源于经销商冲突,现有分销商的利益,制定相应的政策保护他们与企业的长期合作关系;另一方面,要鼓励新的分销商努力发展,尽可能地扩大企业的分销网络。当企业需要减少经销商成员时,一方面要尽可能保留与原来分销商之间的良好关系,为将来的发展打下基础;另一方面,要与现有的分销商进行充分的沟通,让其了解企业目前的政策和发展方向,稳定市场,巩固分销商对企业的忠诚度。

附件:某公司市场冲串货管理办法:

(1)、举报证据

办事处不得直接购买整件货,须先报公司销售部,由销售部依据价位、密码再通知当地办事处进行购买具体数量,不经销售部同意(凭签字传真件)自行购买的一律不予以处理。

a、证据:略;

b、证据:略;

(2)、处理过程及界定

a、公司接到举报证据后在一周时间内开始调查,量大且危害大的冲击行为,公司派人到当地市场调查,同时要求该批货号的办事处务必提供此批货物真实可靠的货物销售清单;

b、恶意冲击:(略)均视为恶意冲击。

(3)、处理结果

公司对冲击办事处处罚金额最少略元人民币以上,在办事处的结算资金中由公司财务部直接扣除。

a、主动坦白者:冲击办事处在接到公司的调查通知后,如果能主动提供该批货物流向单,且坦白承认冲击数量后经公司核实确认属实,首先该冲击数量产品的销量划归被冲击办事处;公司处罚冲击办事处金额为:略,并承担公司调查费用且冲击办事处负责人必须写出深刻检查和整改方案,由公司把处罚金补偿给被冲击办事处(加入该办事处结算资金盈余中)。

b、隐瞒不报者:冲击办事处在接到公司的调查通知后,如果不能主动提供该批货物流向单或调查其提供为虚假信息,首先公司所发该批数量产品的销量全部划拨给被冲击办事处;公司处罚冲击办事处金额为:略,并承担公司调查费用且冲击办事处负责人必须写出深刻检查和整改方案,由公司处罚金补偿被冲击办事处,加入该办事处结算资金盈余中。

c、情节恶劣者:当冲击办事处同时符合恶意冲击中各条时,将给予叠加处罚略元以上,且冲击办事处必须写出深刻检查和整改方案。原则上单一品种一次恶意冲击10件货以上,公司可以停止发货,直到该办事处整改方案符合公司要求为止。

(4)、购药款的报销:

被冲击办事处购买证据的购药款,直接按冲击处理文件每盒均以批价挂冲击办事处,具体略。

(5)、虚假报案,弄虚作假,经公司确认后,将罚款略元,情节严重者将予以清退。

陈志怀,职业医药营销人,欢迎交流:

来自: 365优办公资料网(#url#)

制造商如何激励和考核经销商2016-12-02 10:00:42 | #2楼回目录

2016-08-17 10:06来源:《商用车与零部件》编辑部 网友评论 0 条 点击查看

在社会主义市场经济活动中,汽车制造商与经销商的关系是两个具有独立法人资格主体的公司,就制造商的产品销售进行长期合作的关系。制造商与经销商如何在激励与考核的过程中,寻找到最佳平衡点,是制造商需要深入研究的重要课题。

一、经销商的类别

制造商对于经销商所实施的激励政策,是要有区别对待的;是应该具有目标性的。因此,对经销商目前的经营规模和赢利情况的不同,进行必要的分类,以便区别对待,使其激励政策的实施更有针对性,效果更加明显。

1、单一销售店

所谓单一销售店,就卡车而言是指单一销售功能的经营店、其特点是有专门的营业场所、固定专业的销售人员、简化的公司机构、有固定的展示卡车的场地、拥有一般纳税人资格的公司。

特点是规模较小,基本是单一品牌经营,人员少而精干,机构设置简单但很实用,资金状况一般,现金流不大,属于私营性经营机构。 2、4S(包括3S)店

所谓4S(包括3S)店,是指除了根据制造商的要求具备统一形象以外,其功能包括:销售、售后服务、配件经营,信息反馈等。

其特点是:规模较大,单一品牌经营的情况比较少,一般在两个以上的品牌。按照所经营品牌的要求,按照统一要求建立经营形象店,前店后厂(维修车间)的形式突出。地理位置濒临国道、省道或高速路口,人员配备齐全,机构设置比较完整。经营面积比较大;拥有人员数量相对较多,其中服务和配件功能的人员占多数。由于拥有一定规模的固定资产(土地和房屋),所以来自银行贷款的资金数量比较充裕;现金流量相对比较大。

3、多元化经营店

所谓多元化经营店是指经销商除具备4S(包括3S)店功能的前提下,根据公司发展的需要,在经营产品品牌方面形成了多个品牌,和几个经营项目(类型)的组合。其表现形式是:经营品牌上表现为从卡车品牌向轿车品牌领域扩展;经营项目的增加将目标锁定在卡车改装产品的业务、汽车物流的业务和车辆检测的业务等多项围绕着卡车延伸业务。

多元化经营店的特点是:具备4S(包括3S)店特点的同时,使多元化业务的展开更加规模化和体系化。由于原始积累基本完成,扩张成为必然。因此,资金的大量需求和资本的合理运作,成为他们在未来经营中的主要关注点。银行贷款已经不是完全满足其资金需求,而资本运作和股市套现将成为其资金运作模式主要表现形式。

上述三种类型的经销商,是目前整个卡车经销商的主要特征的大概描述。从目前卡车发展趋势上看,制造商的理想状态是:将所有单一销售功能的经营店均发展成为带有售后服务、配件销售等功能的3S或4S店。

二、激励政策的多元化

针对上述经销商类别的分析,我们不难发现:私有制经营模式作为现代社会主义经济的有效补充,已经将其在国民经济的发展及运行中,所起到的作用成几何式放大。这种放大,一方面来自经销商的自身努力,另外与制造商在长期与经销商合作经营过程中,不断的给予激励是分不开的。而多元化的激励机制,是在面对市场多变以及经销商类型不同的情况下,采用组合式激励政策来不断的刺激经销商销售产品,从而获得利益最大化的欲望。

以上所讲的归纳为以下几个层次:

一是激励的对象要多元化,制造商在激励机制的编制过程中,应充分研究和分析不同层次经销商对其激励所做出的反应及心理状态,以此来修正其激励机制。

二是激励周期的多元化,分不同时段,定期或不定期的出台激励政策;任何激励政策要有时效性的,根据不同的时间段,确定出台不同的激励政策;同时在市场发生变化时,适时延长或中止激励政策的实施也是其重要环节。

三是激励地域的差异化和细分化,我国地域辽阔,经销商数量众多,我们的产品品种多,新产品层出不穷,这些情况都要求我们在充分研究细分市场的情况下,制定分地域、分产品的激励政策,这样效果才显著。

四是激励政策的组合化,将以往分散开的激励政策组合打包。这里强调三点:一是激励政策前后的衔接性;二是强调相当一段时间内的总体目标为基本根据;三是强调对市场起到什么样的作用。

三、激励政策的制定和考核的实际操作

不论是激励政策的制定,还是考核的实际操作,其目的对经销商和制造商都有一个共同点,就是为完成销售目标而获得自己应该获得的利益。

1、建立标准化激励政策的制定机制

激励政策表现形式分长效激励和短期促销;制造商将用于长期刺激经销商销售行为,并收到良好效果激励政策的建立和运用称为长效激励政策;应对市场突然发生的变化,为保证产品在市场中占据一定份额,并予以应对的暂时性政策,称其为短期促销激励政策。

激励政策的制定应该是由一整套机制作为保证;其机制的基本要素应该包括:明确其定义、原则、特点描述,此外还要确定比对性(与竞争对手)、适应范围、风险提出及评估、运行周期、应达到的目的(目标)、具体执行方式和管理办法、对执行结果的评估、改进等等。

这一系列基本要素的有机链接,是靠逐步完善激励政策机制的标准流程来做保证的,才能确保激励政策在任何状况下均以标准化的模式下完成。

例如特点描述包括:长效激励的特点是:稳定得时间长,一般在一年内(或几年内)基本保持不变;适应范围是所有经销商;政策透明易于操作;便于经销商长期使用。短期促销的特点是:在时间方面体现短的特性;在操作上表现出针对性强;针对一个地区,一个产品,甚至某个经销商;制造商可以通过上述策略,在市场打点的方面短期内收到预想效果。

基本要素的涵盖、标准流程执行,是制定激励政策机制的核心。只有在这两个核心上不断地完善和加强,制造商所制定的各类激励政策才能更加科学更符合实际,也更加有效。

2、考核的实际意义和可操作性

考核的实际意义和可操作性包括两方面:一是实际意义强;二是可操作性强;目的是为了使经销商在制造商的正确引导下,完成销售目标并获得利益,同时提升自身经营管理水平。但关键是让经销商能够明白,完成销售目标就可以获得相应的利益,提升管理水平获得的利益将更大,而不是制造商用考核来实施阻碍经销商获得应得利益的一个手段。

这里提到的实际意义和可操作性;涵盖了具有实际意义和具有可操作性;既简单、明确、能够让经销商明白和理解;整个操作在公开、公正、公平的模式下完成。

要在考核中解决制造商和经销商双方对于考核认识存在的误区;即制造商通过考核让经销商完成既定销售目标,而从制造商出得到利益尽可能少;经销商则希望制造商的考核宽松(最好不考核),从而能够拿到多的最好全部的应得利益。 解决上述误解问题在于寻找平衡点;即制造商和经销商通过考核都得到了什么是关键。通过考核达到销售目标的同时,提高经销商的经营水平。作为制造商要充分明白,完成销售目标在前,而且是非常明确的,看得见摸得着;而提高经销商管理水平在后,是一个循序渐进的过程;不可能在短时间内,通过考核就能提高经销商的管理水平;况且考核只是提高其经营管理水平的手段之一,但不是唯一的手段。

四、激励和考核是经营行为

制造商可以充分运用激励和考核这种经营行为,来引导经销商向既定的目标发展。

在现代我国的市场经济环境下,经销商靠灵活运用制造商的激励政策以及其有效地经营方式,来完成其原始积累的。而制造商的激励和考核在不同的时期,对于经销商将产生不同的促进作用;激励和考核也是制造商的经营行为。

既然是经营,那就应该使用商业思维来影响激励和考核的操作;其中:吸引力、感召力和凝聚力是要不断强化和深入研究的重中之重。

吸引力:商家采用各种办法去吸引客户的眼球,以扩大其产品的影响力和销售量,这是市场经济中的经营通用基本原理。制造商如果所制定的激励政策和考核操作对经销商没有吸引力或者吸引力不强,从经营角度来讲就是失败。当然制造商可以采取强压手段来推行其做法的实施,但是实际收到的效果不可能理想。因此,创新思路是提高吸引力的最佳选择。

感召力:承诺是提高感召力的核心;客户对产品的信心在哪,不完全是产品质量和可靠的售后服务,更注重的是厂家或商家的承诺。如果承诺无法兑现,就别谈感召力。因此,制造商在对经销商实施激励和考核操作的行为中,唯一应该强调的是自己的承诺要不折不扣的兑现。只有承诺并完整兑现,才能获得经销商感召力的提升。

凝聚力:伴随吸引力和感召力的增强,使经销商对参与制造商产品经营热情得到提升,信心得到增强。为此,才能从其内心里迸发出主动销售的积极性,这种主动性的积极性其结果就会使经销商采取各种销售手段和途径,目标就是不折不扣的按照制造商的激励和考核要求,完成销售任务和目标。由此而产生了与制造商及其产品共同的凝聚力。

综上所述,制造商如何能够有效地激励和考核经销商,不是一个简单的激励

和考核的环节,是通过一种经营的商业行为,来使经销商自觉自愿的接受,并将其变成一种自觉自愿的动力。■

成功招商九步骤之八--如何考核经销商?2016-12-02 10:02:37 | #3楼回目录

序现在,生产企业需要招商,营销企业也需要招商。可以说,招商是企业营销过程中的关键环节之一,是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场,必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的,那么,经销商从何而来?这就是招商所要做的工作。

有人认为,招商无非就是要寻找经销商,让他们打款进货,经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策,还怕招不到经销商吗?实际上,并非如此。招商工作看似简单,但是要想从别人的腰包里掏钱,并不是一件很容易的事,这不光需要有好的产品,还要有周密的策划。有时候,一个细节上的失误,就有可能流失一批客户。

企业招商是一个系统工程,任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费,导致招商效果不理想。有好的企业背景,没有好的产品不行;企划做的再漂亮,缺乏到位的执行也不行;有好的方案,没有好的解读和培训也不行;广告气势再大,因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。笔者10年医药企业高层管理经验中也有过成功的招商历程,总结为成功招商九步A、组建强有力的招商队伍;B、确定独到招商模式和策略;C、如何拟定招商方案、举办招商会?

D、包装、策划独特产品卖点;E、厂商如何确保合作成功;F、如何培训经销商;G、如何拜访经销商并执行合同?H、如何量化考核经销商;I、如何层级管理经销商渠道。愿与大家分享

考核经销商的业绩是经销商管理的重要的内容,厂家可据此反思过去和调整政策及管理力度。厂家若忽略对经销商的考核,就难以掌控经销商,渠道问题就难以发现,厂家会处于被动地位,最终会被经销商牵着鼻子走;而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。当然也不能象对公司自己办事处的业务员一样什么都想考核,其实什么都考核不了。现今有很多的理论派人士设计了很多很细很全的考核办法,以为那样就完事大全,其实不然,对于经销商就要粗放式管理,管主要,管关键。

定量定性管理

定量指标能够最有效的考评经销商的业绩,因为这一类标准有具体的数据,代表了最终结果,每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值。

首先是进货额考核。一般经销商在第一年首先必须完成合同规定任务量,一般算经销商的销售量都以公司现款出货量为准。厂家考核经销商的指标一般都是经销商向公司的订货量,但是这样容易造成考核前经销商压货,货物也许只是从生产商的仓库移到经销商的仓库里,还可能由于超过经销商的销售能力或产品过期而被退给厂家,但很多厂家都把这作为最硬性指标,最少也不能少于60%,只有在完成基本任务量的基础上再来看其他方面。其次是铺货率。一般都是在产品投入市场第一年更为适用。比如产品进入的药店数量占全地区的比率,或者是产品进入医院的数量,总之铺货率太低不利于销售,但也不是越多越好,要视产品特征和厂家的市场战略而定。现在许多厂家还有在弹性规定占有率,要么是绝对量的考核,比如某经销商必须在自己的辖区内某一产品市场占有率达到多少;要么是相对位次的考核,比如经销商被要求在自己的辖区内市场占有率第几。

第三看经销商月或季度销售额情况。原则上说,经销商的销售额月月或每季度都有较大幅度增长,才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析,公司也应结合市场整体增长状况、公司商品的平均增长等情况来分析、比较。比如一位经销商的进货额在增长,但通过调查其产品市场占有率不长反降的话,那么可以断言,这家经销商的内部管理一定有问题。有些厂家还想知道本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率,如果本企业的销售额在增长,但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话,业务员就应该加强对该经销商的管理,但一般要知道这种绝对数量基本是不可能的。

第四公司可以参考退货率。一般来说为了支持经销商发展,公司可能会允许一定程度的退货,当然对公司来说,退货越少越好,计算退货数量时公司本身不合格的产品、发货途中破损和经销商自己损坏的产品不算在内。

定性指标主要代表了经销商的主要工作活动,可以对定量指标起一个论证的作用,此考核用的更多的是公司赊销的产品,单纯现款招商的公司用的很少。定性指标以管理经销商的公司营销人员的调查访问和其所见为主要根据,也有主要看经销商的报表而定,定性指标对于公司来说只是一个参考值。

首先是价格执行。公司都给经销商规定了零售价、批发价、厂价等,经销商应按规定执行厂家的价格政策。

其次是冲串货问题。经销商跨区销售,进行窜货是公司严厉禁止的。有些公司对窜货处罚极为严格,一经发现,取消经销资格。当然在具体对待时也要根据不同情况来定,有些是良性,有些是恶性,处罚力度就不一样。

第三是商品的陈列状况。商品在经销店内的陈列状况,对于促进销售非常重要。经销商应设法在零售点争取更大的陈列面、更好的陈列位置;产品展示要营造出的诱人的购买气氛,如POP,堆头规范,商品醒目,品类齐全;商品陈列应符合顾客的习惯视线,产品是否整齐、清洁等。

第四是促销活动情况。经销商对自己公司所举办的各种促销活动,是否都积极参与并给予充分合作?如果每次的促销活动都参加,而且销售数量也因此而增长,表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动,公司业务员就要分析原因,制定对策了,没有经销商对促销活动的参与和配合,促销活动就会只停留在文字上。

第五就是信息的传递和信息反溃前者是指,业务员要将公司的规章制度与阶段促销计划传达给经销商,然后再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行,或者是否积极地推销自己公司的产品,如果发现经销商未能按照公司的规定去做,这便表明经销商的运营体制发生了问题,因此公司业务员必须针对“追踪的问题”,设法改善管理经销商的办法。后者是指经销商应按规定向厂家汇报各种相关市场信息,特别是竞争对手的信息。对于重要的信息,经销商应及时汇报,以便厂家及时采取措施,对市场进行分析和展望。

第六是公司业务员的访问状况。一是制定的访问计划是否认真执行了。如计划每天拜访几家经销商,然后与实际情况进行对比,如果每个月的计划达成率不高的话,业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访,即业务员的每次拜访,都会给经销商的经营管理工作有帮助,经销商欢迎业务员的拜访,不认为业务员的拜访是麻烦,这样才算是成功的拜访。

在拜访中就能确定经销商到底是支持自已的公司,还是竞争对手。如经销商是否优先参加自己公司的促销活动?新产品的推广是否是按照自己公司的规定而做?在竞争越来越激烈、商品与交易条件又无甚差异的情况下,业务员能否赢得经销商的支持,这对产品销售影响很大。对经销商进行管理的方法一般有:

1.经销商资料卡。公司片区业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加?

2.分析经销商资料。凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。

3.经销商访问。可从与经销商的交谈及观察店头情况中发现问题,找出对策。

4.其他。利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作

经销商的奖励

1、销量完成返利奖

一般公司为了鼓励经销商,在制定任务时都会适当要求经销商一个努把力就能完成的量,特别是在年底,公司也会冲量,经销商完成后一般是以货物等实物的形式奖励经销商,尽量不要用现金奖励。

2、铺市陈列奖

在产品入市阶段,公司协同经销商主动出击,迅速将货物送达终端。同时公司根据给予经销桃云袒踅崩魑实钡娜肆Α⒃肆Σ固⒍跃探烦铝杏谧罴盐恢酶杞崩!?

3、渠道维护奖

为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩,公司以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。

4、价格信誉奖

为了防止经销商窜货、乱价等不良行为,导致各经销商最终丧失获利空间,公司在价格设计时设定了“价格信誉奖”,作为对经销商的管控。

5、合理库存奖

公司考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素,公司设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。

6、经销商协作奖

为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖,既强化了公司与经销商的关系,又是淡化利益的一种有效手段。

附件:某厂家的返利政策是这样的:

1. 经销商完全按公司的价格制度执行销售,返利3%;

2. 经销商超额完成规定销售量,返利1%;

3. 经销商没有跨区域销售,返利0.5%;

4. 经销商较好执行市场推广与促销计划,返利1%。

根据此返利政策,如果经销商没有乱价窜货等行为,就可获得至少3%以上的返利,如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去,也只能获得1%的返利,销量再大经销商也是得不偿失。当然如果既能超额完成销量,又没有乱价窜货行为,经销商的获利是最大的。 还有些公司管理更严格,严厉打击乱价窜货等短期行为,只要经销商有乱价窜货行为,其年终返利将被全部取消,这对经销商也是很大的威慑。如此,公司不仅没有使返利成为窜货乱价的诱发剂,而且利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。

经销商考核调整策略

经销商考核评估之后,若发现现有的经销商模式与市场环境要求存在着差距,就应对经销商做适当的调整。

1、经销商调整的诱因

经销商调整的诱因来源于经销商冲突,经销商冲突又来源于许多方面的因素,比如,经销商的控制强度、经销商的管理结构、经销商的运作程序、经销商的政令畅通、经销商员工素质等等。经销商本身其它方面也对经销商冲突构成隐患,比如,经营范围、资金、实力、企业、负责人权限、网络覆盖面、行业口碑、信誉等级等等。经销商冲突表现最多的主要是完不成任务,经销商窜货,经销商网络的控制力等等不同的表现形式。经销商冲突会影响到产品的销售和企业的经济利益,影响医药企业的发展战略,影响到企业现有中间商战略共同体的运作时,医药企业就要考虑经销商进行调整。

2、经销商的调整程序

找出经销商调整的原因—确定经销商调整的目标—明确经销商调整的幅度—选择经销商调整的方式。

3、经销商调整的方式

如果原来采用独家代理方式,为了制约独家代理的胡乱扩张或补充空白地区,可适当增加代理商的数目,调整为多家代理方式等等,细化地区,分类品种经营等。

4、调整经销商政策

如调整价格政策、铺货政策、市场促销政策、信用额度政策、奖罚政策等。

5、调整经销商成员之间的关系

比如对于业绩有较大增幅的成员,可以提高他们在经销商中的地位,扩大地区或增加经销产品或增加好政策。反之,则降低他们在经销商中的地位。根据市场结构的变化,可增加该区域市场的经销商数量或撤出该区域市常

当然调整经销商商时要注意很多问题。增加通路成员,可能会引起现有分销商的不满,而减少通路成员又可能导致忠诚度的降低。当企业需要增加经销商成员时,一方面,要保证经销商调整的诱因来源于经销商冲突,现有分销商的利益,制定相应的政策保护他们与企业的长期合作关系;另一方面,要鼓励新的分销商努力发展,尽可能地扩大企业的分销网络。当企业需要减少经销商成员时,一方面要尽可能保留与原来分销商之间的良好关系,为将来的发展打下基础;另一方面,要与现有的分销商进行充分的沟通,让其了解企业目前的政策和发展方向,稳定市场,巩固分销商对企业的忠诚度。

附件:某公司市场冲串货管理办法:

(1)、举报证据

办事处不得直接购买整件货,须先报公司销售部,由销售部依据价位、密码再通知当地办事处进行购买具体数量,不经销售部同意(凭签字传真件)自行购买的一律不予以处理。

A、证据:略;

B、证据:略;

(2)、处理过程及界定

A、公司接到举报证据后在一周时间内开始调查,量大且危害大的冲击行为,公司派人到当地市场调查,同时要求该批货号的办事处务必提供此批货物真实可靠的货物销售清单;

B、恶意冲击:(略)均视为恶意冲击。

(3)、处理结果

公司对冲击办事处处罚金额最少略元人民币以上,在办事处的结算资金中由公司财务部直接扣除。

A、主动坦白者:冲击办事处在接到公司的调查通知后,如果能主动提供该批货物流向单,且坦白承认冲击数量后经公司核实确认属实,首先该冲击数量产品的销量划归被冲击办事处;公司处罚冲击办事处金额为:略,并承担公司调查费用且冲击办事处负责人必须写出深刻检查和整改方案,由公司把处罚金补偿给被冲击办事处(加入该办事处结算资金盈余中)。

B、隐瞒不报者:冲击办事处在接到公司的调查通知后,如果不能主动提供该批货物流向单或调查其提供为虚假信息,首先公司所发该批数量产品的销量全部划拨给被冲击办事处;公司处罚冲击办事处金额为:略,并承担公司调查费用且冲击办事处负责人必须写出深刻检查和整改方案,由公司处罚金补偿被冲击办事处,加入该办事处结算资金盈余中。

C、情节恶劣者:当冲击办事处同时符合恶意冲击中各条时,将给予叠加处罚略元以上,且冲击办事处必须写出深刻检查和整改方案。原则上单一品种一次恶意冲击10件货以上,公司可以停止发货,直到该办事处整改方案符合公司要求为止。

(4)、购药款的报销:

被冲击办事处购买证据的购药款,直接按冲击处理文件每盒均以批价挂冲击办事处,具体略。

(5)、虚假报案,弄虚作假,经公司确认后,将罚款略元,情节严重者将予以清退。

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