绩效考核案例分析

绩效考核案例分析 | 楼主 | 2016-12-02 14:39:51 共有3个回复
  1. 1绩效考核案例分析
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摘要:考评的结果主要用于工作反愧报酬管理职务调整和工作改进,本年度年终考核成绩为优的员工可在本岗位上晋升一档工资,考核结果与员工月度的工资不挂钩,笔歉菰惫咳赵谛畔低成咸钚吹墓靼才藕推渲苯由霞抖栽惫。以下是小编整理的3篇最新绩效考核案例分析范文,欢迎参阅!

绩效考核案例分析2016-12-02 14:38:41 | #1楼回目录

人力资源管理

五角集团绩效考核管理制度

一、考核目的

1、考评的最终目的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考评的结果主要用于工作反愧报酬管理、职务调整和工作改进。

二、考评的原则

1、一致性:在一段连续时间之内,考评的内容和标准不能有大的变化,至少应保持1年之内考评的方法具有一致性。

2、客观性:考评要客观地反映员工的实际情况,避免由于光环效应、偏见等带来的误差。

3、公平性:对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。

4、公开性:员工要知识自己的详细考评结果。

三、适用范围

本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

四、考核依据及内容

考核依据为员工的岗位,共分为五类人员,即管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员。由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法,公司工资管理委员会负责监督管理,各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。

1、对管理人员以岗位工作职责为依据,认真核定每个岗位的工作量,具体到每一项工作的分值。考核的指标主要有:工作目标、质量、方法、进展、反馈等,创新、执行、决策、应变能力等,廉洁奉公、团结互助、责任心等,实行量化考核。

2、对工程技术人员按技术项目,以技术的领先程序、难易程度、完成时间、完成质量等因素核定工作量,制定出易于操作的量化标准,量化分值,实行考核。

3、对基本生产人员的最化考核,以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据,结合考核要素,实行量化考核。

4、对辅助生产人员的量化考核,以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据,结合考核要素,实行量化考核。

5、对服务人员的量化考核,以岗位工作目标和责任为主要依据,在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助、责任心等方面,结合考核要素,实行量化考核。

实施员工的考核必须与本人所从事的岗位相对应,严禁员工拿高岗位的报酬而从事低岗位的工作,凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。

五、考核管理

(一)个人月度业绩综合考核

1、月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等4个方面、16个考核要素等因素综合评分,考核指标应尽可能合理量化,易于操作,考核力求客观、真实、公正、公开。

2、个人考核由所在单位(部门)自行组织,考核结果上报公司人事劳动部,确认后,在单位(部门)张榜公布。

3、当个人考核得分小于50分时,岗位业绩工资为零。

4、岗位业绩工资按月发放,由单位(部门)根据个人考核结果进行二次分配,余额作为单位(部门)奖励基金。

5、考核基本生产工人时,如果当月完成工时数超过定额部分,可由各单位(部门)制定相应的奖励条例。

(二)单位(部门)月度综合考核

1、单位(部位)月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。

2、分厂管理项目综合考核分数满分为100分,其中生产管理40分,成本管理30分,质量管理15分,质量控制15分。

3、部室管理项目综合考核分数满分为100分,其中分厂对相关工作作风考核20分,管理费用30分,工作效率20分,质量体系(工作质量)30分。

4、考核结果由综合管理部负责评审确认,金额由人事劳动部负责计算,财务部负责发放。

5、当单位(部门)综合考核分数小于60分时,单位所有人员的岗位业绩工资为零。

六、考核及调薪管理

1、员工实行考核晋档制度,每年调整一次。

2、根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则,实行考核晋级、降级制度和未位淘汰制度。

3、本年度年终考核成绩为“优”的员工,可在本岗位上晋升一档工资。

4、连续两年考核成绩为“良”的员工,可在本岗位上晋升一档工资。

5、连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差”的员工,在本岗位降低一档工资。

6、对于已达到岗位最高档次工资的员工,年度考核时不再晋档。

7、本年度年终考核成绩为“差”并进入未位淘汰的中工,按公司的有关规定执行。

七、本制度自颁布之日起实行。

八、本制度由人力资源部负责解释。

绩效考核案例分析2016-12-02 14:37:14 | #2楼回目录

“绩效考核”目前虽然已经在企业中普遍运用,但很多企业的绩效考核流于形式,没有达到预期的效果。对于人力资源部工作人员而言,“绩效考核”几乎是工作中最大的困扰。

据调查,如何建立有效的绩效考核系统被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。

案例

绩效考核就是“打打分”?

A企业从2006年开始实施绩效考核,主要做法是:每个部门都有一张相应的通用绩效考核表,由人力资源部提供考核工具,组织各个部门设计本部门的绩效考核指标;各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部;由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。

每个季度末,直接上级对员工的考核进行定量评定。考核结果与员工月度的工资不挂钩。员工年底奖金发放时,会参考绩效考核的结果,但没有具体的计算依据。

平常由于考核与大家切身利益并不相关,员工大多不关注绩效考核。到年底发奖金时,大多数员工对绩效考核结果颇有争议,认为其绩效考核结果不能反映个人的绩效表现。管理人员对绩效考核也不重视,普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”,起不到实质性的作用。

分析

A企业绩效考核的几个误区

通过资料阅读、中高层员工访谈、问卷调研等多种方式,对A企业绩效考核现状进行了调研诊断,对A企业绩效考核存在的问题进行了系统分析。

问题一:绩效考核的理念有误区。

公司上下对绩效考核的概念了解不深入,对绩效考核的作用也没有正确认识。大多数管理人员认为绩效考核仅仅是发奖金的工具,甚至有的人认为是为了惩罚员工而考核。而员工认为“绩效考核”仅仅是公司走走形式的幌子,只有惩罚缺乏奖励,对此心怀抵触。于是,每次到考评的时候,大家都随随便便填写表格,完成任务了事,考核流于形式。

问题二:绩效考核的指标设置不科学。

目前A企业对员工的绩效考核指标没有将公司的战略管理目标层层分解融入其中,造成各个部门的绩效考核不能与企业的发展紧密联系。结果无法体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献,往往只是局部的提高和改进。

其次,绩效考核指标的主观随意性较大。

在绩效考核指标的设定过程中,没有从员工的工作岗位出发,脱离员工的岗位职责和工作内容,容易导致考核不到位,最终影响考核结果,失去绩效考核的公平性。

再次,绩效考核指标的设定内容不完善。

很多临时安排的工作任务没有纳入考核体系,考核指标设立的比较模糊,没有具体的考核工作事项,很难获得客观的绩效评价。

问题三、绩效实施过程没有监控。

由于大家对绩效理念认识的误区,仅认为绩效考核就是发奖金、扣工资。所以,在绩效实施过程中并没有对员工的绩效实现情况进行监控。在实施绩效考核的环节过程中,没有通过沟通、反馈等方式,指导和帮助下属实现预期的绩效。

问题四、绩效反馈与激励机制不健全。

绩效考核的最终目的是要激励员工,为实现企业的总体目标不断努力,通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式和工作方法,达到提高绩效的目的。

然而,A企业没有绩效反馈机制,员工并不清楚自己的绩效完成情况如何,应该如何改进。

同时,目前绩效结果激励机制单一,仅与员工的年终奖金挂钩,未与员工的晋升、培训、职业发展相关联。绩效对员工的激励性不足,也导致员工对绩效普遍不关注,绩效考核发挥不了应有的作用。

绩效考核案例分析2016-12-02 14:37:30 | #3楼回目录

林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好的客户资源,但是个性较强的林某,常常是公司各种规章制度的“钉子户”,

果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中,林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核,考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,

效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工

工作安排工时的核定来累计的,员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系

统所提供的数据,发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,经过相关工资计算公式的演算,林某这个月的工资中的岗

位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。

拿到工资后的林某,面对工资数额的减少,非常激动,提出了如下几点质疑:

1.工作安排不写不仅是他的错,因为上级朱某没有及时下达任务;

2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担,因为这和整个公司的团队实力有关;

3.和他同一岗位的同事相比,他认为自己的成绩比别人好,而拿到手上的工资却比同事低的多,这太不公平。带着一身的怨气,林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室…

通过沟通,董事长清楚了事情的整个过程。

林某:考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议,对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。他认为他的上级有不可推卸的责任。

朱某:考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理,对于林某平时的一些表现,也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果,朱某也非常吃惊,并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。

赵某:考核本应公正严明。面对考核结果,应该公正严明处理,不能因为任何一个个体而违反考核的原则,考核的意义是让员工更好的工作,考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。

问题:

1. 此案例中,三个当事人分别存在什么样的问题。

2. 倘若你是董事长赵某,最终将如何裁定解决。

回复一:

1.林某:作为一个有着双学位,客户资源较好的客户经理,林某应该反思。毕竟有着这些优点的前提下,比同岗位的同事工资少几百,这是不应该的。也许公司的绩效考核制度是有不合理之处,但是别人能做的,相信自己也能做到。不合理之处可及时向上级反映。物竟天择,适者生存。不能改变环境,就只能改变自己。所以林某得了解公司的制度,并学会在制度下发挥自己的才能。 2.朱某:作为林某的上司,朱某对林某“惜才”。但是从案例中来看,朱某并没能很好的引导林某融合到公司的运行中来。朱某知林某之才,却不能让林某之才正常

发挥,这是失职之处。而且从案例中朱某对林某考核结果的吃惊也隐含了朱某对公司考核制度的不了解。所以朱某得在增强用人能力的同时加强对公司各种制度的了解

3.赵某;作为董事长,掌控的是公司的各种重大决策。薪酬和绩效考核是人力资源的范畴。作为董事长,我觉得首先要做的是稳住员工,让员工相信公司会做出相应的调整,然后召集薪酬设计、绩效考核相关专员讨论考察现行薪酬考核制度的合理性。做出评估后再作下一步的决策。

回复二:

1、林某:认为绩效考核上欠缺公平。但是呢,公司员工面对的都的都是同一考核原则,既然其身为经理是否更应该以身做则呢?

朱某:对人才可以重用,但不可以纵容吧! 赵某:过份依赖绩效考核系统,绩效考核是否应该更人性化些呢?

2、赵某详细了解林某这前的绩效考核与之个月的相对比。跟林某谈谈,了解其这个月为什么会有这样的一些失误,问题出在哪了?作为经理呢,其真的带好这个团队了吗?也是否有极时跟上级沟通了呢?相信跟林某谈开了,其也会理解了吧! 但是有一点,虽然在信息化系统上由员工自己填写相关信息,可人事方面,不说每天查看就是几天查次考核系统,应该也能及时发现类似林某这样的问题时,是否应该找其了解一下呢?

回复三:

发表一下个人的意见

林某: 首先林某的态度有问题,作为公司职员,首要做的就是服从公司管理, 在公司管理制度中,有疑义之处应该找相关人员进行沟通.而不是等待事情发生后,抱怨和不满. 再者,林某借口太多,根本没有积极响应公司制度,应该先克己,尝试着去适应这个制度.

朱某:对下属的培训没有做到位,应该将公司制度正确的传达给下属,首先使下属认识到自己的问题。而不是什么事都找他人的原因。

赵某:应该安抚员工,制度不能因个人而改,那么必须执行。之后应该找人力资源考核专员沟通,将绩效考核中不公平、不客观的因素找出来,进行改正。再有应该告之下属,绩效是慢慢循序渐进的,但是管理层应作好下属对绩效考核系统的培训。

回复四:

1.对林某来说,不存在不公平,因为考核是针对所有人,而不是他一个人的。所以他所说的不公平是不切实际的。只是他个人认识自己的学历自己的客户资源都比其它同事强,而得到的报酬却没有别的同事多,而产生的忌妒心里。考核只是考核员工是否按公司要求,按照老板的意愿去执行。考核是让员工更好的工作,而不是考试个人的能力和资历。 对于朱某来说,他非常重视林某的能力,觉得林某是个人才。就去纵容他也是不对的。林某虽然有才,但是不好用也等于没用。他既然一直是公司各项规章制度的“钉子户”,朱某有不可推卸的责任。(我本身就是做人事行政工作的,最讨厌的就是这种领导了。而我又没有什么办法。只能深恶痛绝。) 赵某的这句话很很经典:“考核本应公正严明。面对考核结果,应该公正严明处理,不能因为任何一个个体而违反考核的原则”。我非常的认同。 2.所以我是董事长赵某的话,我也会罚了就罚了,就算错了还是要去做。规章制度最忌讳的就是朝令西改了。但考虑到林某秀优秀,可以从其它方面开导他。对林某反应的问题也加以重视,考核的内容确实很片面了。

回复五:

林某:首先,我学得林某在态度上一定是有问题的,他凭借着自已有着又学位便有点儿目中无人,毕竟公司的制度不是对他一人制定的,楼上有人说制度设置的太片面,而个人不这样认为,因为如果所有的人对此有意见,但是制度设置有问题,而现在仅仅是林某一个反对,而且是在考核结果出来以后。所以林某应该认真反省一下。

朱某:朱某做为林某的上司,爱才,惜才是好的,但是他是否过于溺爱林某了,对于林某一些表现,他只是点到为止,而不是帮助林某真正意义上的认识自己的缺点,最后,反而是让林某将错全怪到他的头上。

赵某:赵某呢,做为一个公司的最高层人士,应该安抚员工,跟员工好好谈谈,并且告诉员工,会给出一个最公平、公正、合理的结果的,做绩效不都是有一个员工申诉过程吗?应该召集绩效相关人员重新做出评价。回复六:

林某:对于大多数人都能够遵守的制度,他总是“钉子户”,显然他是有些恃才放旷。这种人可以这样来调节自己:觉得公司制度不合理时,用自己的才智去拟制一些自己认为行之有效的制度作为抨击别人不合理的有力武器。当被别人指出自己所拟制度的不合理时,就会体会到公司制度的相对合理性。如果自己不能制定出更好的就去遵从别人相对好的了。

朱某:

1.对公司的管理制度理解不到位,自己没有好好理解也没有好好向下属传达。

2.对下属的管理观念不对,识才但不能好好的用材。对下属的管理放纵最终会导致

团体业绩下滑。应该提升个人的管理能力,通过培训学习增强管理技能,同时做好下属的培训工作。

赵某: 1、员工遇到问题没有向自己的直接领导和相应管理部门反应,而是直接找董事长,可能是因为自己常常直接干预部门管理或是因为组织结构不完善,部门之间缺乏有效的沟通协调,常常需要最高领导人协调。 2、制度是需要不断完善的,员工的意见要听取,合理的部分要采纳,并要做好员工的安抚工作。

如果我是董事长,我会立即叫来人力资源部经理和林某的部门经理,让他们来解决。要求把解决的结果和制度的修订方案交给我看。

制度是需要不断完善的,员工的意见应该采纳并做好员工情绪的安抚工作。 回复七:

绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。

个人见解:

林某:首先他对绩效考核不重视,在制定月度工作计划时,没有及时与领导作沟通,而是在扣发工资后才提出疑义,坐、靠、等领导下达工作任务的惰性思想不可取;作为企业没有制度将无法进行管理,公司既然作了相关考核规定,必定有其道理,作为员工不能一味强调个人,而因有团队协作精神,故然没有完成相关经济目标不应该全由他承担,但要看客户经理是否是部门负责人的岗位,如果是,经济目标未完成,定会扣除部门领导的绩效工资,因为作为领导的话工资待遇给的高,工资高,那么承担的责任也会比员工要大的多,若是这样,无可厚非。若只是一个一般性职员岗位,那么绩效考核制度在制定时有问题。对于他与同岗位同事比较来看,他的个性太自我,遇到问题不从自身找问题,而一味强调不公平,若存有这种心态,他的工作将干不好。再有学历高,不见得能力就强。

对于朱某:猜是他的上司,作为领导应作到工作对事不对人,工作完成不好,应及时打林某面谈,了解他的实际情况,而且对工作中的不足不能“点到即止”,应具体分析绩效低的实质,让林某认清自己的不足,从而改善绩效。

对于赵某:赵某的立场个人认为是对的,作为管理者对考核结果,应该公正严明处理,不能因为任何一个个体而违反考核的原则,考核的意义是让员工更好的工作,考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。

对于林某提出的看法,作为赵某应当不要马上表态,可先安慰员工平静下来,讲明考核的目的。之后可安排人力资源部相关负责人员找其部门领导面谈掌握林某的一

些情况,看是其个人问题,还是制度本身存在缺陷,若是个人问题,可通过培训使其了解绩效制度,若是制度本身的问题,则要及时作出调整。

回复八:

首先针对整个绩效考核体制制度来讲,要分析一下:

整个绩效考核制度是否所有员工都知晓,部门主管与被考核者是否已经达成共识,并书面制定绩效考核卡?

其次,针对林某:

1、如果已经知道绩效考核规则及自己的绩效考核卡,且承认成绩的客观性,则应该接受对应的绩效考核成绩;

2、对于绩效考核结果如果有疑议,则应该先和直接主管沟通,如果沟通结果未果,则可委托主管向再上一级汇报,或针得主管同意的情况下,与间接上级沟通; 针对林某的主管朱某: 绩效考核是严谨的事情,员工平时的表现应该在平时要多加留意,掌握整个绩效考核过程中的确认及沟通,不要等到绩效考核成绩确定以后才知道谁的成绩不好。平时的不断纠偏及指导是主管日常工作之一; 针对董事长赵某:

需要制定相应的绩效考核反馈制度及绩效考核申诉制度,让沟通无处不在。 以上几点,是个人愚见,欢迎指正。

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