如何进行员工绩效考核

如何进行员工绩效考核 | 楼主 | 2016-12-02 15:10:27 共有3个回复
  1. 1如何进行员工绩效考核
  2. 2如何进行员工绩效考核
  3. 3如何进行员工绩效考核

摘要:任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分,这与考核的目的和被考核职位有关系,我国企业在实际绩效考核过程中大多忽视了考核面谈这一环节,面谈准备有三个要项首先是明确面谈目的。以下是小编整理的3篇最新如何进行员工绩效考核范文,欢迎参阅!

如何进行员工绩效考核2016-12-02 15:08:05 | #1楼回目录

一、完整理解绩效考核内容

在我国企业管理过程中,有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为,绩效考核就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考核”所引致的偏颇。实际上,绩效考核是指企业在一定时期内,针对每个员工所承担的工作,根据人力资源管理的需要,应用各种科学的定性与定量方法,对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出,在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容:员工的工作结果,即国外所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为,即国外所谓的“周边绩效,或者关系绩效”。

任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的,即按照其工作性质,员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之,绩效就是组织成员对组织的贡献,或对组织所具有的价值。在企业中,员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。

周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言,绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作,但如果其在完成工作的过程中,并没有规范自己的行为,表现出良好的素养,则综合起来考核,这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。

目前,越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然,在对每一类人员进行绩效考核时,每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说,越是接近生产一线的职位,就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位,特别是中高层管理职位,就越是注重“周边绩效”。

二、科学设计绩效考核指标

通常我们所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”(在一些特殊岗位,应当将“体”也纳入考核内容),这似乎已经成为天经地义的“规范”,但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限,这里不可能完整讨论考核指标体系设计的问题,仅举一例,说明考核指标的设计既应注意科学性,又当兼顾其可操作性。在设计对管理人员考核二级指 标体系的时候,其中关于“能”的考核指标体系,通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企业都特别强调“创新能力”,但就如何设计考核指标去考核员工的创新能力却不是易事。现有不少企业的考核方案,凡是涉及“创新能力”指标的,都将其作为“能”的二级指标加以设定,但这样做的结果,势必要抽象化地解释什么是“创新能力”,从而加大了这项指标在实际考核过程中操作的难度,最终可能变得有它不多,无它不少,纯粹成为摆设。那么,是否可以将“创新

能力”纳入“绩”中进行考核呢?答案是肯定的。具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标,称谓换成“工作创新”,就管理人员的考核而言,这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作,是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样,不但避免了对“创新能力”的抽象解释,而且便于操作,从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化,通俗化,员工更能理解和把握;而且让员工明白,创新并不十分困难,创新就在身边,人人都能创新。

三、合理确定绩效考核周期

所谓考核的周期,就是指多长时间进行一次考核。这与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩,那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议,则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致;等等(见表1所示)。

事实上,绩效考核周期还与考核指标类型有关,细细深究,不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核.指标,可能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭主观感觉了;另一方面,对工作结果及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考核指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如季度、半年或一年,因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性,需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论,但是,企业应进行一些简单的日常行为记录,以作为考核时的依据。实践中,一般没有将任务绩效考核和周边绩效考核指标分开设定考核周期,而是统一设定考核周期后,对周边绩效考核指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。

四、分层设定绩效考核维度

在考核中,企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。现在,比较流行的是采用360度考核。所谓360度考核就是“立体”考核,即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估,通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是,如果对公司的所有职位都采用360度评价,势必加大考核工作的难度。笔者的建议是,企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核,比如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用,是企业管理的“枢纽”,也是企业做好绩效考核工作的关键,因此,为了树立示范和实现考核的公平公正,这一层次的考核适宜采取360度考核。企业技术人员(有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考核)、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

五、清晰界定绩效考核重点

员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确核价,结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段,提高每个员工的能力、素质和士气,实现企业目标。

员工绩效考核的具体目的决定着考核内容与考核重点的差异(见表2所示)。

六、认真组织绩效考核面谈

我国企业在实际绩效考核过程中,大多忽视了考核面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考核结束,将考核结果公布后,执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁,不计后果;要么就是考核时轰轰烈烈,考核完后相安无事,结果谁也不知道,考核纯粹成了走过常殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。

一般而言,绩效考核面谈包括三个步骤:即面谈准备、实施面谈和面谈效果核价。

面谈准备有三个要项:首先是明确面谈目的。在我看来,考核面谈至少应明确以下几个目的:(1)双方就被考核者的表现,达成一致的看法;(2)指出被考核者优点之所在;(3)辩明被考核者的不足与努力方向;(4)共同为被考核者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间,面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所,面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松,并便于双方自由沟通交流的地方。

实施面谈时应注意这样一些问题:(1)为使双方顺利地实现交流和沟通,应营造一个融洽的面谈气氛;(2)明确说明这次面谈的目的;

(3)根据考核已确定的标准和目标,说明评分的结果和理由;(4)充分利用角色换位和聆听技巧;(5)避免算旧账;(6)不要说教;(7)先表扬、后批评、再表扬;(8)让被考核者了解自身的发展前景,共同制定新的工作目标;(9)该结束的时候(比如被考核者出现了倦意或谈话陷入僵局)应立即停止,用鼓励的口吻结束谈话。

面谈结束以后,必须对面谈效果加以评价,作为将来改进面谈的依 据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题:(1)此次面谈是否达到了预期目的?(2)下次面谈应怎样改进面谈方式?(3)有哪些遗漏须加以补充?哪些讨论显得多余?(4)此次面谈对被考核者有何帮助?

(5)面谈中被考核者充分发言了吗?面谈是否增进了双方的了解?(6)在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧?(7)自己对此次面谈结果是否满意?(8)此次面谈的总体评价如何?

需要补充强调的是,绩效考核本身不是目的,而是一种手段,因此应当重视考核面谈后考核结果的应用。在一些企业里存在这样的现象:

考核活动兴师动众,人、财、物力在所不惜,但考核结果出来后便悄无声息,无论员工绩效好坏,所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做,否则由此引起的副作用难以估量。绩效考核结果的应用,是考核目标达成的过程,同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。

七、修正完善绩效考核方法

企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩

效考核容易出现居中趋势,难分优劣。周边绩效考核的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的,而这些内容又大多比较抽象,所以对其考核确实困难不校

为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价,除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外,还可以在考核程序和方法上想办法。

结合考核实际,在考核程序和方法上可以这样操作:

(1)按团队(比如班组或职能部门)分指标就每一细项用配对比较法考核“队内”成员(团队领导单列考核),综合强制排出名次;

(2)将各个团队的前三名和最后一名(企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等)分别集中,由人力资源部门与各团队领导一起,就各考核指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次;

(3)企业各团队的前三名集中考核排名靠前的就是企业奖励的对象,各团队的最后一名集中考核排名靠后的就是企业鞭策的对象。

考核面谈的重点也是上述对象,然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工(比如相临两次考核结果相差较大的员工或情绪不稳定者等)。这就是所谓的“抓两头,放中间”。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面,分出优劣,便于奖惩,而且简化了绩效考核的工作量。

八、不断营造绩效考核氛围

员工绩效考核决非一日之功,不能一蹴而就。实践中,有不少曾经认真做过绩效考核的企业,后来都半途而废,再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因,不外乎两条:一是抱怨考核实在不好做,要达到公开、公平、公正就更难;二是考核是一件得罪人的事,只能是装门面,不能动真格。显然,我们的企业还未深谙绩效考核的意义。

其实,科学合理的绩效考核,对企业和员工都具有十分重要的意义,最突出的意义表现在:

(1)增强人员甄选标准的有效性;

(2)做好人力资源规划,合理配置人员;

(3)发现企业中存在的问题;

(4)帮助员工发现不足,改进工作,科学制定职业生涯规划;

(5)有效地进行薪酬和人员变动管理。

可见,问题不在于企业或员工需不需要绩效考核,因为不仅仅是企业的发展需要绩效考核,员工规划自己,满足实现自我的需要也期待着绩效考核。 问题的关键是如何做好绩效考核。笔者认为,企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核,不断完善和修正考核方案,在企业文化中揉进考核的内容,营造协调和谐的考核氛围。

具体做法可以是:企业邀请或委托人力资源管理研究机构,构建一个切实可行的绩效考核运行方案,并在其指导下贯彻实施。然而,不管这个方案如何精妙,肯定做不到十全十美的周全,因此,企业在落实方案的过程中, 应不断征询各个层次员工的意见,对考核方案加以修正,而不能畏惧于一些不同声音将考核工作半途而废。事实上,在企业推行任何一项管理措施,都会产生不同的呼声,主要应看这种呼声的出发点是企业,团队,还是自己。坚持公开、公平和公正地进行绩效考核,并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来,形成一个有机的人力资源管理体系,长此以往,就合自然而然地形成企业独特的考核氛围,并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以,企业绩效考核的开展是一个连续积累、不断创新的过程,决不能毕其功于一役。

如何进行员工绩效考核2016-12-02 15:08:45 | #2楼回目录

一、完整理解绩效考核内容

在我国企业管理过程中,有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为,绩效考核就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考核”所引致的偏颇。实际上,绩效考核是指企业在一定时期内,针对每个员工所承担的工作,根据人力资源管理的需要,应用各种科学的定性与定量方法,对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出,在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容:员工的工作结果,即国外所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为,即国外所谓的“周边绩效,或者关系绩效”。

任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的,即按照其工作性质,员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之,绩效就是组织成员对组织的贡献,或对组织所具有的价值。在企业中,员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。

周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言,绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作,但如果其在完成工作的过程中,并没有规范自己的行为,表现出良好的素养,则综合起来考核,这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。

目前,越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然,在对每一类人员进行绩效考核时,每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说,越是接近生产一线的职位,就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位,特别是中高层管理职位,就越是注重“周边绩效”。

二、科学设计绩效考核指标

通常我们所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”(在一些特殊岗位,应当将“体”也纳入考核内容),这似乎已经成为天经地义的“规范”,但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限,这里不可能完整讨论考核指标体系设计的问题,仅举一例,说明考核指标的设计既应注意科学性,又当兼顾其可操作性。在设计对管理人员考核二级指标体系的时候,其中关于“能”的考核指标体系,通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企业都特别强调“创新能力”,但就如何设计考核指标去考核员工的创新能力却不是易事。现有不少企业的考核方案,凡是涉及“创新能力”指标的,都将其作为“能”的二级指标加以设定,但这样做的结果,势必要抽象化地解释什么是“创新能力”,从而加大了这项指标在实际考核过程中操作的难度,最终可能变得有它不多,无它不少,纯粹成为摆设。那么,是否可以将“创新能力”纳入“绩”中进行考核呢?答案是肯定的。具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标,称谓换成“工作创新”,就管理人员的考核而言,这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作,是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样,不但避免了对“创新能力”的抽象解释,而且便于操作,从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化,通俗化,员工更能理解和把握;而且让员工明白,创新并不十分困难,创新就在身边,人人都能创新。

三、合理确定绩效考核周期

所谓考核的周期,就是指多长时间进行一次考核。这与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩,那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议,则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致;等等(见表1所示)。

事实上,绩效考核周期还与考核指标类型有关,细细深究,不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核.指标,可能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭主观感觉了;另一方面,对工作结果及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考核指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如季度、半年或一年,因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性,需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论,但是,企业应进行一些简单的日常行为记录,以作为考核时的依据。实践中,一般没有将任务绩效考核和周边绩效考核指标分开设定考核周期,而是统一设定考核周期后,对周边绩效考核指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。

四、分层设定绩效考核维度

在考核中,企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。现在,比较流行的是采用360度考核。所谓360度考核就是“立体”考核,即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估,通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是,如果对公司的所有职位都采用360度评价,势必加大考核工作的难度。笔者的建议是,企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核,比如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用,是企业管理的“枢纽”,也是企业做好绩效考核工作的关键,因此,为了树立示范和实现考核的公平公正,这一层次的考核适宜采取360度考核。企业技术人员(有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考核)、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

五、清晰界定绩效考核重点

员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确核价,结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段,提高每个员工的能力、素质和士气,实现企业目标。

员工绩效考核的具体目的决定着考核内容与考核重点的差异(见表2所示)。

六、认真组织绩效考核面谈

我国企业在实际绩效考核过程中,大多忽视了考核面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考核结束,将考核结果公布后,执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁,不计后果;要么就是考核时轰轰烈烈,考核完后相安无事,结果谁也不知道,考核纯粹成了走过常殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。

一般而言,绩效考核面谈包括三个步骤:即面谈准备、实施面谈和面谈效果核价。

面谈准备有三个要项:首先是明确面谈目的。在我看来,考核面谈至少应明确以下几个目的:(1)双方就被考核者的表现,达成一致的看法;(2)指出被考核者优点之所在;(3)辩明被考核者的不足与努力方向;(4)共同为被考核者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间,面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所,面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松,并便于双方自由沟通交流的地方。

实施面谈时应注意这样一些问题:(1)为使双方顺利地实现交流和沟通,应营造一个融洽的面谈气氛;(2)明确说明这次面谈的目的;

(3)根据考核已确定的标准和目标,说明评分的结果和理由;(4)充分利用角色换位和聆听技巧;(5)避免算旧账;(6)不要说教;(7)先表扬、后批评、再表扬;(8)让被考核者了解自身的发展前景,共同制定新的工作目标;(9)该结束的时候(比如被考核者出现了倦意或谈话陷入僵局)应立即停止,用鼓励的口吻结束谈话。

面谈结束以后,必须对面谈效果加以评价,作为将来改进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题:(1)此次面谈是否达到了预期目的?(2)下次面谈应怎样改进面谈方式?(3)有哪些遗漏须加以补充?哪些讨论显得多余?(4)此次面谈对被考核者有何帮助?(5)面谈中被考核者充分发言了吗?面谈是否增进了双方的了解?(6)在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧?(7)自己对此次面谈结果是否满意?(8)此次面谈的总体评价如何?

需要补充强调的是,绩效考核本身不是目的,而是一种手段,因此应当重视考核面谈后考核结果的应用。在一些企业里存在这样的现象:考核活动兴师动众,人、财、物力在所不惜,但考核结果出来后便悄无声息,无论员工绩效好坏,所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做,否则由此引起的副作用难以估量。绩效考核结果的应用,是考核目标达成的过程,同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。

七、修正完善绩效考核方法

企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考核容易出现居中趋势,难分优劣。周边绩效考核的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的,而这些内容又大多比较抽象,所以对其考核确实困难不校

为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价,除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外,还可以在考核程序和方法上想办法。

结合考核实际,在考核程序和方法上可以这样操作:

(1)按团队(比如班组或职能部门)分指标就每一细项用配对比较法考核“队内”成员(团队领导单列考核),综合强制排出名次;

(2)将各个团队的前三名和最后一名(企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等)分别集中,由人力资源部门与各团队领导一起,就各考核指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次;

(3)企业各团队的前三名集中考核排名靠前的就是企业奖励的对象,各团队的最后一名集中考核排名靠后的就是企业鞭策的对象。

考核面谈的重点也是上述对象,然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工(比如相临两次考核结果相差较大的员工或情绪不稳定者等)。这就是所谓的“抓两头,放中间”。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面,分出优劣,便于奖惩,而且简化了绩效考核的工作量。

八、不断营造绩效考核氛围

员工绩效考核决非一日之功,不能一蹴而就。实践中,有不少曾经认真做过绩效考核的企业,后来都半途而废,再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因,不外乎两条:一是抱怨考核实在不好做,要达到公开、公平、公正就更难;二是考核是一件得罪人的事,只能是装门面,不能动真格。显然,我们的企业还未深谙绩效考核的意义。

其实,科学合理的绩效考核,对企业和员工都具有十分重要的意义,最突出的意义表现在:

(1)增强人员甄选标准的有效性;

(2)做好人力资源规划,合理配置人员;

(3)发现企业中存在的问题;

(4)帮助员工发现不足,改进工作,科学制定职业生涯规划;

(5)有效地进行薪酬和人员变动管理。

可见,问题不在于企业或员工需不需要绩效考核,因为不仅仅是企业的发展需要绩效考核,员工规划自己,满足实现自我的需要也期待着绩效考核。

问题的关键是如何做好绩效考核。笔者认为,企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核,不断完善和修正考核方案,在企业文化中揉进考核的内容,营造协调和谐的考核氛围。

具体做法可以是:企业邀请或委托人力资源管理研究机构,构建一个切实可行的绩效考核运行方案,并在其指导下贯彻实施。然而,不管这个方案如何精妙,肯定做不到十全十美的周全,因此,企业在落实方案的过程中,应不断征询各个层次员工的意见,对考核方案加以修正,而不能畏惧于一些不同声音将考核工作半途而废。事实上,在企业推行任何一项管理措施,都会产生不同的呼声,主要应看这种呼声的出发点是企业,团队,还是自己。坚持公开、公平和公正地进行绩效考核,并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来,形成一个有机的人力资源管理体系,长此以往,就合自然而然地形成企业独特的考核氛围,并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以,企业绩效考核的开展是一个连续积累、不断创新的过程,决不能毕其功于一役

如何进行员工绩效考核2016-12-02 15:09:58 | #3楼回目录

一、完整理解绩效考核内容

在我国企业管理过程中,有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为,绩效考核就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考核”所引致的偏颇。实际上,绩效考核是指企业在一定时期内,针对每个员工所承担的工作,根据人力资源管理的需要,应用各种科学的定性与定量方法,对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出,在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容:员工的工作结果,即国外所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为,即国外所谓的“周边绩效,或者关系绩效”。

任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的,即按照其工作性质,员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之,绩效就是组织成员对组织的贡献,或对组织所具有的价值。在企业中,员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。

周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言,绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作,但如果其在完成工作的过程中,并没有规范自己的行为,表现出良好的素养,则综合起来考核,这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。

目前,越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然,在对每一类人员进行绩效考核时,每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说,越是接近生产一线的职位,就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位,特别是中高层管理职位,就越是注重“周边绩效”。

二、科学设计绩效考核指标

通常我们所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”(在一些特殊岗位,应当将“体”也纳入考核内容),这似乎已经成为天经地义的“规范”,但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限,这里不可能完整讨论考核指标体系设计的问题,仅举一例,说明考核指标的设计既应注意科学性,又当兼顾其可操作性。在设计对管理人员考核二级指标体系的时候,其中关于“能”的考核指标体系,通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。现在

大多数企业都特别强调“创新能力”,但就如何设计考核指标去考核员工的创新能力却不是易事。现有不少企业的考核方案,凡是涉及“创新能力”指标的,都将其作为“能”的二级指标加以设定,但这样做的结果,势必要抽象化地解释什么是“创新能力”,从而加大了这项指标在实际考核过程中操作的难度,最终可能变得有它不多,无它不少,纯粹成为摆设。那么,是否可以将“创新能力”纳入“绩”中进行考核呢?答案是肯定的。具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标,称谓换成“工作创新”,就管理人员的考核而言,这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作,是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样,不但避免了对“创新能力”的抽象解释,而且便于操作,从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化,通俗化,员工更能理解和把握;而且让员工明白,创新并不十分困难,创新就在身边,人人都能创新。

三、合理确定绩效考核周期

所谓考核的周期,就是指多长时间进行一次考核。这与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩,那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议,则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致;等等(见表1所示)。

事实上,绩效考核周期还与考核指标类型有关,细细深究,不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核.指标,可能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭主观感觉了;另一方面,对工作结果及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考核指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如季度、半年或一年,因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性,需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论,但是,企业应进行一些简单的日常行为记录,以作为考核时的依据。实践中,一般没有将任务绩效考核和周边绩效考核指标分开设定考核周期,而是统一设定考核周期后,对周边绩效考核指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。

四、分层设定绩效考核维度

在考核中,企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。现在,比较流行

的是采用360度考核。所谓360度考核就是“立体”考核,即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估,通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是,如果对公司的所有职位都采用360度评价,势必加大考核工作的难度。笔者的建议是,企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核,比如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用,是企业管理的“枢纽”,也是企业做好绩效考核工作的关键,因此,为了树立示范和实现考核的公平公正,这一层次的考核适宜采取360度考核。企业技术人员(有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考核)、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

五、清晰界定绩效考核重点

员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确核价,结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段,提高每个员工的能力、素质和士气,实现企业目标。

员工绩效考核的具体目的决定着考核内容与考核重点的差异(见表2所示)。

六、认真组织绩效考核面谈

我国企业在实际绩效考核过程中,大多忽视了考核面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考核结束,将考核结果公布后,执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁,不计后果;要么就是考核时轰轰烈烈,考核完后相安无事,结果谁也不知道,考核纯粹成了走过常殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。

一般而言,绩效考核面谈包括三个步骤:即面谈准备、实施面谈和面谈效果核价。

面谈准备有三个要项:首先是明确面谈目的。在我看来,考核面谈至少应明确以下几个目的:(1)双方就被考核者的表现,达成一致的看法;(2)指出被考核者优点之所在;(3)辩明被考核者的不足与努力方向;(4)共同为被考核者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间,面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所,面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松,并便于双方自由沟通交流的地方。

实施面谈时应注意这样一些问题:(1)为使双方顺利地实现交流和沟通,应营造一个融洽的面谈气氛;(2)明确说明这次面谈的目的;(3)根据考核已确定的标准和目标,说明评分的结果和理由;(4)充分利用角色换位和聆听技巧;(5)避免算旧账;(6)不要说教

教;(7)先表扬、后批评、再表扬;(8)让被考核者了解自身的发展前景,共同制定新的工作目标;(9)该结束的时候(比如被考核者出现了倦意或谈话陷入僵局)应立即停止,用鼓励的口吻结束谈话。

面谈结束以后,必须对面谈效果加以评价,作为将来改进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题:(1)此次面谈是否达到了预期目的?(2)下次面谈应怎样改进面谈方式?(3)有哪些遗漏须加以补充?哪些讨论显得多余?(4)此次面谈对被考核者有何帮助?(5)面谈中被考核者充分发言了吗?面谈是否增进了双方的了解?(6)在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧?(7)自己对此次面谈结果是否满意?(8)此次面谈的总体评价如何?

需要补充强调的是,绩效考核本身不是目的,而是一种手段,因此应当重视考核面谈后考核结果的应用。在一些企业里存在这样的现象:考核活动兴师动众,人、财、物力在所不惜,但考核结果出来后便悄无声息,无论员工绩效好坏,所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做,否则由此引起的副作用难以估量。绩效考核结果的应用,是考核目标达成的过程,同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。

七、修正完善绩效考核方法

企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考核容易出现居中趋势,难分优劣。周边绩效考核的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的,而这些内容又大多比较抽象,所以对其考核确实困难不校

为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价,除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外,还可以在考核程序和方法上想办法。

结合考核实际,在考核程序和方法上可以这样操作:

(1)按团队(比如班组或职能部门)分指标就每一细项用配对比较法考核“队内”成员(团队领导单列考核),综合强制排出名次;

(2)将各个团队的前三名和最后一名(企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等)分别集中,由人力资源部门与各团队领导一起,就各考核指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次;

(3)企业各团队的前三名集中考核排名靠前的就是企业奖励的对象,各团队的最后一名集中考核排名靠后的就是企业鞭策的对象。

考核面谈的重点也是上述对象,然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工(比如相临两次考核结果相差较大的员工或情绪不稳定者等)。这就是所谓的“抓两头,放中间”。

这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面,分出优劣,便于奖惩,而且简化了绩效考核的工作量。

八、不断营造绩效考核氛围

员工绩效考核决非一日之功,不能一蹴而就。实践中,有不少曾经认真做过绩效考核的企业,后来都半途而废,再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因,不外乎两条:一是抱怨考核实在不好做,要达到公开、公平、公正就更难;二是考核是一件得罪人的事,只能是装门面,不能动真格。显然,我们的企业还未深谙绩效考核的意义。

其实,科学合理的绩效考核,对企业和员工都具有十分重要的意义,最突出的意义表现在:

(1)增强人员甄选标准的有效性;

(2)做好人力资源规划,合理配置人员;

(3)发现企业中存在的问题;

(4)帮助员工发现不足,改进工作,科学制定职业生涯规划;

(5)有效地进行薪酬和人员变动管理。

可见,问题不在于企业或员工需不需要绩效考核,因为不仅仅是企业的发展需要绩效考核,员工规划自己,满足实现自我的需要也期待着绩效考核。

问题的关键是如何做好绩效考核。笔者认为,企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核,不断完善和修正考核方案,在企业文化中揉进考核的内容,营造协调和谐的考核氛围。

具体做法可以是:企业邀请或委托人力资源管理研究机构,构建一个切实可行的绩效考核运行方案,并在其指导下贯彻实施。然而,不管这个方案如何精妙,肯定做不到十全十美的周全,因此,企业在落实方案的过程中,应不断征询各个层次员工的意见,对考核方案加以修正,而不能畏惧于一些不同声音将考核工作半途而废。事实上,在企业推行任何一项管理措施,都会产生不同的呼声,主要应看这种呼声的出发点是企业,团队,还是自己。坚持公开、公平和公正地进行绩效考核,并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来,形成一个有机的人力资源管理体系,长此以往,就合自然而然地形成企业独特的考核氛围,并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以,企业绩效考核的开展是一个连续积累、不断创新的过程,决不能毕其功于一役。

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