企业高绩效团队建设培训

企业高绩效团队建设培训 | 楼主 | 2016-12-02 15:37:46 共有3个回复
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企业高绩效团队建设培训2016-12-02 15:36:17 | #1楼回目录

讲师:平梵

企业高绩效团队建设课程有哪些?

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企业高绩效团队建设内训专家哪位最权威?

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国内最知名的专家是哪位?

欢迎进入著名企业高绩效团队建设专家平梵老师课程《高绩效团队建设培训》!

培训时间:2天

培训地点:客户自定

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电话:13733156404

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主要特点:详细阐述企业高绩效团队建设的操作精髓

案例指导:分析企业高绩效团队建设内训的经典个案

案例训练:掌握企业高绩效团队建设的技能提升方法

行动建议:的实战模拟练习

提升建议:引爆企业高绩效团队建设潜力的行动方案

培训背景:高效的团队建设,是指将肩负特殊使命的团队成员按照特定的模式组织起来,协调一致,以实现预期目标的持续不断的过程。——欢迎进入著名企管专家平梵老师的《高绩效团队建设培训》课程!

培训大纲:

平梵老师的《》课程内容如下:

第一讲:团队的概念

一、团队的定义

二、高效团队构成

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第二讲:有效沟通的要诀

1.推敲意念、知己

2.认清对象、知彼

3.营造良好氛围

4.为对方处境设想

5.细心聆听回应

6.取得对方承诺

7.跟进成效

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第三讲:有效的激励-步骤

第一步:要先肯定他人的作为或贡献

第二步:要设法排除他人的限制和障碍

第三步:要为他人的要求提供方法和援助 分析:案例! 解析:企业高绩效团队建设内训案例!

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第四讲:创新的核心

1.把好的东西整合在一起就是创新

2.在别人否定你之前先自我否定

3.观念创新

4.运作模式创新(机制)

5.新技术的创新

6.学习是创新的源泉,学习是创新生生不息的基础

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第五讲:团队中的沟通

1、沟通概述

2、沟通的功用

3、非语言沟通

4、团队沟通的方法和技巧

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总结

备注:网为企业及员工提供诊断咨询项目。包括企业高绩效团队建设公开课、高绩效团队建设内训、企业高绩效团队建设讲师外派、企业高绩效团队建设调研与咨询等最完备的一揽子的企业高绩效团队建设解决方案。平梵老师的高绩效团队建设课程大纲可根据客户需求量身定制!

高绩效销售团队建设之企业培训有效沟通2016-12-02 15:36:57 | #2楼回目录

在前面的章节中,我们说过冲突是必然的,不可避免的,高绩效的销售团队也同样存在着冲突,冲突是销售团队走向高效的最大推力。那么我们在现实的工作中除了需要了解化解冲突的着力点及基本的方法,我们还需要掌握基本的沟通技巧。熟练的沟通技巧,不但能够化解冲突,增强人际关系,对于管理者而言,还能有效的管理好不同性格的下属。

一、掌握基本原理,扫清沟通障碍

我们首先来看看一个案例:作为一个管理者,公司颁布一条规定,禁止在公司办公区内吸烟。这项规定的出来,受到很多吸烟人事的反对。你的下属有许多抽烟的,同时,您也是一个老烟枪。对于这件事情,您将准备宣布此事,对此,您将采用哪种政策?

A、说明你了解他们的苦处,将设法建议公司改变。

B、说明您了解大家的反对感受,因为您也是一个老烟枪,但公司的规定是每个人都必须要遵守的。

C、以书面形式通知大家,不要违反规定。

D、表示您愿意接受,并表示您也苦于无法戒烟。

E、表示您愿意接受,并要求大家都一起接受。

我们首先看A答案,作为管理者首先是服从公司的规定,而不是带头去改变公司的决定;C答案,这类沟通方式是我们管理者经常用的,但管理者此时只作为信息的传递者,没有起到沟通的作用;D答案,太做秀了,公司未出台制度前不说,出了制度后才说;E答案,管理者把个人意愿强加在下属身上,管理者愿意接受,并不代表下属能够接受。因此我们认为选择B答案是最有效的沟通,这类沟通方法我们称为“Yes,But"沟通原理。首先说出能理解(支持)对方,后面再表达自己的观点。

我们在沟通的过程中,偶尔会让沟通对象产生“防御"及”否认"的沟通障碍。当我们与下属进行沟通时,下属的自我保护意识成为最重要的考虑因素,如果沟通的结果是使下属感觉到威胁或是攻击时,下属的精力将放在构筑“防御"而不是倾听上。如果沟通的结果使下属感觉到自己无能或没有价值时,下属会优先考虑尝试恢复自我价值,精力会被用于试图建立自尊而不是倾听。”Yes,But"沟通原理首先表示对对方的认可,后面再表示自己的不同意见,这样的沟通方式能很好的化解沟通中出现的“防御"及”否认"障碍,使沟通工作能有效进行。

二、利用基本法则,避免新的冲突

我们在沟通的过程,要十分的小心,否则将会陷入含糊其词的人生攻击中,这样不但事情没有做好,而且会产生新的冲出。在冲突产生前,

由于我们缺乏时间进行讨论,从而产生隔阂。如果能把相关事实及感受摆到桌面上讨论,问题就好解决的多。XYZ沟通法则是比较好的避免新冲突的沟通方法。

X Y Z

原因 结果 感受

具体时间、地点、事情 结果重要 缓冲

例如:8月20日,某位代理商在谈一笔大单,而代理商的库存不够,业务员赶紧与商务沟通发货过去。正好此时商务部正在开会,商务推脱说先开完会在打单发货。结果开完会也下班了,导致当天的货没有发出去,业务的单子跑了。不久,业务回总部开会,见到该商务时该业务人可以这样沟通:“8月20日因为您在开会,导致我的货没有及时发出去,我的业务单子飞了(X),我十分的难受(Z),在这样下去,我真无法和你配合工作(Y)。"

在XYZ沟通法也被称为支持性沟通,其最大的特点是有效化解矛盾,而又不会产生新的冲突。法则中,X(原因)说的越具体越好,Z(感受)起到对事件的缓冲作用,Z(结果)暗示会导致的冲突,寻找一些解决方法。世上很少人会喜欢被人抱怨和批评,无论抱怨和批评多么的富有建设性。为了避免沟通的过程中产生新的冲突,学会利用一些沟通基本法则是很好的途径。XYZ沟通法则将帮你避免挑起不必要的冲突。

三、抓住重点,善用逻辑

我们经常见到很多销售主管,发散思维十分的好,一开会就发散到10里之外了,开完会后下属也不知道主管在交代的重点是什么,这个就是典型的抓不住重点。沟通的过程中,我们需要抓住问题的重点,利用逻辑分析解决我们的问题。逻辑技术的沟通方法一般包含两个部分:第一步,辅捉对方的逻辑线索;第二步,引导向自己有利的方向发展。

例如:三聚氰胺的奶粉事件,牵扯到了多家企业,不少还是知名品牌。其中XX品牌也牵扯进来了。在超市中,当XX品牌的促销员在推销XX牛奶的时候,有个消费者问到:“你们的牛奶不是检测出了有三聚氰胺吗?我怎么还敢买你们的牛奶。"

首先,我们来辅捉这个消费者的逻辑线索。这位消费者是关注三聚氰胺是否添加的逻辑在思考,关心的是三聚氰胺的问题。假如这时我们的销售人员,没有抓住这个重点,没有理清消费者的逻辑,还拼命的介绍产品的其他卖点,这样的销售是很难成功的。

再次,利用对方的逻辑,把他引导到对我们有利的位置上。例如上例,我们可以利用消费者关注是否含有三聚氰胺的逻辑,进行解说道:就是因为XX品牌被检测出了三聚氰胺,别的品牌还没有开始检测,你更应该购买我们的产品,因为我们的产品新换

的包装,被检测合格后上市的,您可以放心购买。对于其他品牌还未接受过正规的检测,您敢放心购买吗?

四、不同下属,分类沟通

我们在前几个章节中一直强调一句话韦尔奇说过的一句话:“我深刻地体会到,比赛就是如何地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员,谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。"在一场足球比赛中,我们需要有不同能力的球员进行互补,以便达到最优的配置。一个团队当中,各个个体之间的能力、性格等各个方面都是有差异的。我们如何针对这些差异性的个体进行有效的沟通与管理,是作为销售管理者首先需要考虑的问题。现实当中,我们的很多管理者只利用一种风格与所有下属沟通,有的管理者一味的光自己”说"的不停,下属根本没有机会表发自己的见解,这样的沟通就在犹如在听演唱会;有的管理者在自己“说"的同时,偶尔也会”听"下属说一说,但是又没有针对性的去“问",从而导致了整个沟通还是取不到什么效果。因此,作为高效的管理者,在沟通技巧上,需要掌握”问"、“听"、”说"的不同次序,针对不同的下属采用不同的策略。例如:

当我们面对一个自信、自大、自负的强势下属时,在与其沟通的过程中,应该采用“听"、”问"、“说"的次序。为什么要从”听"开始?因为自信的人总有自己的一些想法,只有通过先“听"才能知道他在思考什么,而且能表现出你对他的尊敬。在听完之后,需要针对听到的内容提出有力量型的封闭式问题,从而主导这个沟通的进程,最后在发表你个人的意见。

当我们面对一个随和的羊型人下属时,在与其沟通的过程中,应该采用“说"、”问"、“听"的次序。为什么要从”说"开始?因为羊型的人性格有些软弱,工作上也没有太多的话语权,面对类似的下属,在沟通的过程中,你不说,他也不说,整个沟通过程将很难进行。

当我们面对一个狐狸型的下属时,在与其沟通的过程中,应该采用“问"、”听"、“说"的次序。狐狸型人的最大特点就是遇到机会会不择手段。为什么要从”问"开始?只有开始通过力量型问题提高自己在整个沟通过程中的主导性,而且一开始就不给对方任何机会。

结束语:作为一名优秀的销售管理者,如果能够与下属、同事进行准确、及时地沟通,才能建立起人际关系,而且这种关系将是牢固的、长久的,进而能够使得自己在事业上左

左右逢源、如虎添翼,最终取得成功。作为高绩效的销售团队中,有效的沟通是不可或缺的。

绩效(Performance)

什么是绩效

“绩效”一词来源于管理学,不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为,绩效是指完成工作的效率与效能;有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果;更多的人认为绩效是指员工的工作结果,是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分,在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。

综上所述:绩效是成绩与成效的综合,是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中,员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。

绩效的特点

它具有多因性、多维性和动态性。

1、多因性

多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响,包括外部的环境、机遇,个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构,以及企业的激励因素。

2、多维性

多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

3、动态性

动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。

论企业高绩效团队建设培训2016-12-02 15:36:15 | #3楼回目录

.txt45想洗澡吗?不要到外面等待下雨;想成功吗?不要空等机遇的到来。摘下的一瓣花能美丽多久?一时的放纵又能快乐多久?有志者要为一生的目标孜孜以求。少年自有少年狂,藐昆仑,笑吕梁;磨剑数年,今将试锋芒。自命不凡不可取,妄自菲薄更不宜。

[摘 要] 团队建设是一种组织创新。随着现代经济的发展,团队建设在企业管理中将发挥越来越大的作用,它有助于企业更好 地发掘员工的潜力,为建设高绩效的企业作出巨大贡献。本文分析了团队建设的理论基础和存在的问题,提出了必须 在建立共同愿景、培育团队的协作精神、建立具有领导力和执行力的团队、构建和谐的沟通渠道以及建立激励机制等 方面建设高绩效团队的思路。

[关键词] 企业团队;高绩效;共同愿景;协

对《财富》上榜的500强调查显示,超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观,100%的公司都曾运用项目团队,87%的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务,47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。可见,团队作为一种先进的组织形态,在企业发展中正发挥着重要的作用。

团队,又叫工作团队,是近年来西方组织中广泛采用的一种管理形式,斯蒂芬·罗宾斯认为:团队是为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体。显然,团队强调的是集体绩效,内部成员作为团队的构成分子,都拥有共同的效益目标,彼此之间紧密协作和相互负责,并且往往责任共担、技能互补、成果同享。

一、团队建设的理论基础及团队建设的必要性

(一)关于团队建设的理论

1.合作竞争理论。这一理论认为,如果人们各自为战,认为双方目标没有关系,就会漠视他人福利或困难,组织也会一盘散沙,如果人们处于竞争环境中,相互之间就会封锁信息和资源,甚至相互攻击和破坏。因此,一个组织应当在共同目标下合作,共享信息和资源,互相交流,取长补短。

2.员工参与理论。员工参与理论是让员工对那些关系到他们切身利益的决策发表意见,增加员工对工作的主动性和积极性。具体措施是实行员工参与决策和管理。人在组织中有决策权,就会更加认同组织的目标,积极主动地去执行决策。

3.建设性冲突理论。团队虽然着力使成员形成合作关系,但这并不意味着团队中不允许存在不同意见,合理的冲突是形成高质量决策的前提。只要团队真正形成了合作关系,人们就会坦诚地交换意见,吸取

对方意见中有价值的成份,在充分交流的基础上达成共识。所以,通过建设性冲突的处理,团队的成员会更加认同团队的目标,团队的合作关系也就会更加巩固(严梅福 2004)。

(二)构建高绩效团队的必要性

市场竞争日趋激烈,企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高,问题的难度亦不断加大,靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求,无法适应市场环境的要求。团队,是在没有改变整个组织框架的情况下,构建起的“行动小分队”,它既可保证整个组织的稳定性,又可灵活应对市场环境的各种变化。因而,对一个组织而言,有目标各异的各种高绩效团队存在,将大大提高组织对市场环境的反应能力和适应能力,促进组织在瞬息万变的市场环境中生存和发展。

团队是由具有不同知识、技术、技能、技巧,拥有不同信息的人所组成的群体,每个人所擅长的领域不同,可以汇集解决实际问题所需的各种智慧、经验和创造力,可以快速解决具有复杂性特征的各种实际问题。因此,构建协同作战、联合进攻的团队已成为竞争制胜的关键之所在。

良好的团队氛围,可以提供个体之间相知、相识的平台,促进个体间感情的交融,消除相互之间的提防心理,从而促进成员相互间伙伴式的协作、支持和信赖。团队可以根据市场环境的变化,自己确定目标、制定计划、整合资源,实行自我管理和自我控制,满足团队整体及团队成员自我实现的需求。同时,通过团队组织模式进行决策,可以集思广益,降低决策环境的不确定性程度,消除信息的不对称,提高决策的速度和正确性。

团队对组织学习也有很大的促进,表现为两个层而:一是个体层面。团队是由在同一产品价值链上,拥有不同知识、技术、技能、技巧和信息的人所组成的群体,一般而言,陌生而又相关的环境条件,更能刺激学习,更能调动学习的热情。一个好的团队的重要特征之一,是具有充分交流沟通的体系,它能够促进个体知识的共享,从而有效地改进整个组织的学习,促使学习型组织的形成。

二、团队建设中普遍存在的问题和误区

(一)误认为团队利益高于一切,将团队等同于一般群体

很多企业认为培育团队精神就是要求团队的每个成员都要牺牲小我,换取大我,否则就有违团队精神,就是个人主义在作祟。这使许多企业重整体优势,远离个人英雄主义,但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性就意味着没有创造,这样的团队只有简单的复制功能,而不

具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合,更是能力的有机结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作,而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势。

团队是由个体结合而成的,但它不是简单的人群组合,而是由一群心理上相互认知,行为上相互支持、相互影响,利益上相互联系、相互依存,目标上有共同向往的人们结合在一起的集合体。认为团队就是一般群体,这种认识是错误的。群体是有着共同目标、在心理上相互依赖、在行为上相互影响的个人构成的人群有机体。团队是群体细分出来的一部分,它是优秀的群体,如果把团队等同于一般群体,就忽视了团队能够提高效率的优势,还会使团队成员丧失一定的创造力。

(二)重人情,轻纪律,害怕冲突

不少企业在团队建设过程中过于追求团队的亲和力和人情味,认为“团队之内皆兄弟”,严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善,或虽有制度但执行不力,使制度形同虚设。纪律是胜利的保证,只有做到令行禁止,团队才会战无不胜,否则充其量只是一群乌合之众。

很多人认为团队合作就是要保证内部和谐,任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结,不利于提高团队凝聚力。这种对于团队内部冲突的畏惧,主要来自于两种担忧心理:其一,很多管理者害怕团队中的冲突会使他们丧失对团队的有效控制,并且担心有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害;另外一方面,一些团队的管理者认为冲突和争吵会浪费时间,不能保证留出更多时间来实施决策,投入到他们认为“真正的”工作,从而可能降低团队的工作效率。于是,一些团队的管理者往往通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这显然是对团队和谐的认识误区。因为,团队无原则的和谐,可能将需要解决的重大问题掩盖起来,久而久之,这些未解决的问题会更加棘手。鼓励团队内部建设性的、没有戒备的争论,识别虚假的和谐,保持良性的冲突,可以保证决策的科学性和成员对于决策的充分理解和执行。实践中,很多在外人看来机制不良、总是争论不休的团队,往往是能够坚守和不折不扣地执行决策的团队。缺少良性冲突、无原则地回避矛盾的团队,做出的决策也许是不可能完成的任务。良好而持久的合作关系需要积极的冲突来促使其前进,但在很多情况下冲突被视为禁忌,你所处的职位越高,就越容易发现你的同事们花费很多时间和精力试图避免激烈的争论,所有成员都在处心积虑地维持表面的和平。

(三)逃避责任,缺

缺少投入,不公平的竞争环境

在团队协作中,逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候,不能够给予提醒。团队成员逃避责任的主要原因是不愿在指出别人不妥的行为之后造成人际关系的紧张,或者倾向于有意避免不愉快的谈话,尽管对同事的表现心怀不满或怨恨,他们会把责任层层推卸或压在团队领导身上,而置企业整体利益于不顾。优秀的团队则能够克服这些顾虑。

在团队中,投入由两步组成:阐明问题,达成共识。优秀的团队可以在很短的时间里达成共识,大家都同意按该决定进行工作,即使先前反对这项决定的人也是如此。而问题团队则相反,大家行动迟缓,重要的决策迟迟不能做出,直到出现确凿的证据,这样看起来可能很谨慎,但却导致了团队内部行动迟缓、缺乏信心的风气。投入欠缺的团队具有以下表现:(1)队伍中的指令和主要工作任务模糊不清;(2)由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机;(3)反复讨论,无法做出决定;(4)团队成员对已经作出的决定反复提出质疑。

如果一个团队内部没有公平的竞争,团队成员将在失望、消沉后最终选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子,这其实就是一种“披上团队外衣的大锅饭”。企业通过引入公平竞争机制,实行奖勤罚懒,奖优罚劣,打破这种看似平等实为压制的利益格局,团队成员的主动性、创造性才会得到充分发挥,团队才能长期保持活力。

三、创建高绩效团队的思路

(一)建立共同的愿景,形成强烈的团队意识。领导者要制定出共同的目标,还要使这一目标具有一定的吸引力,以得到其他成员的认同,从而成为他们的动力。共同的目标能够发挥团队成员所有的潜能,鼓励大家在可行性前提下超越眼前的条件限制,激发大家的斗志,让大家心甘情愿地为团队做事,从而取得高绩效。

团队协作精神是团队成员为实现团队的目标而相互协作的意愿和作风。优秀团队强大竞争力的根源不在于其成员个人能力的卓越,而在于其成员整体“合力”的强大,其中起关键作用的就是那种弥漫于其中的无处不在的“团队协作精神”,这种强大的团队精神就是增强企业凝聚力的来源。同时,还要意识到团队利益与个人利益是一致的,因为个人的成就、利益和发展都是以团队群体为基础的。

(二)谋求正确的领导力,建立和谐的沟通渠道。企业未来战略目标的实现不能仅依靠企业家个人的能力,必须有一支有远大抱负和共同追求的管理团队,要靠高素质的企业家群体来完成,而这群人最基本的特质就是

具有正确的领导力。要谋求正确有效的领导力,授权是必然要面对的问题。在团队建设中有效授权对领导、员工及公司等多方面都有利。在领导方面,授权可以让他们空出较多的时间作策略性思考;在员工方面,授权可以使他们学习新的技巧和专长,让他们有机会发挥自己的能力;在公司方面,授权可以增进整体团队的工作绩效和凝聚力。

沟通在团队合作中十分重要。要走出团队合作中出现的冲突,就必须沟通,因为沟通可以讲清利益分配问题,协调个人利益与团队利益之间的关系。沟通能让成员更好地理解团队的共同目标,理解合作的好处,能增强团队成员之间的凝聚力,有益于增强团队的合作气氛,能使团队成员认识到合作的重要性。

(三)建立有效的激励机制。美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明,一个人如果受到激励,就会发挥他全部潜能的80%,没有受到激励,其潜能只能发挥出20%,可见激励对于团队工作而言是不可或缺的条件。团队管理者可根据团队成员的不同需要制定和实施不同的激励机制。例如,对于团队中高成就需要者来说,从努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励,只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险,他们就能从内部得到激励。通用电器公司总裁杰克·韦尔奇曾对GE的领导者们说:“你们是一个不断获胜的队伍中的一员,最佳团队中的一员,全世界最推崇的团队一员。你们必须热爱你的员工,拥抱你的员工,奖励你的员工,激励你最好的员工。如果失去最好的20%员工,是你们的失职,如果留下最差的10%员工,同样也是你们的极大错误。”这说明了建立有效的激励机制十分必要。

(四)发挥团队核心人物的作用,解决信任的问题。大量的事实证明,团队核心人物的存在与否、质量如何,对团队的形成和绩效的取得,具有重要的影响。但对团队核心人物有特殊要求:第一,团队核心人物不应是组织指定的。这是由团队的自组织性质所决定的,团队核心人物的形成,不是取决于行政组织的认可,而是决定于成员对其作为“核心”的认同。第二,团队核心人物需要组织的培养和打造。组织在团队核心人物形成过程中,不是无所作为的。自组织的过程,毕竟是缓慢的过程。组织要想快速建立团队,适度的干预是必须的。在这一过程中,尤其要注重团队核心人物的培养和打造,通过他组织过程,达到自组织的目的。

团队对其成员的吸引力和团队成员之间的相互吸引力称为凝聚力。团队凝聚力越大.对其成员的向心力也就越大,团队意识也就越强。相互关系良好,能互

相密切合作,这种团队的战斗力、效率和创新力就高。我们坚持以人为本,强调从人们的心理入手,原因在于:人与人之间的相互信任,要求人们敢于对别人承认自己的弱点,如性格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务、需要别人的帮助等等,这需要很大的勇气。受中国传统文化的影响,国人的思想相对保守,同时,大多数人已在干事业过程中习惯了相互竞争、相互戒备,没有人愿意轻易对别人敞开心扉,何况是竞争对手。所以,在企业里逐步建立一个宽松的工作环境非常重要。

(五)培养强烈的竞争意识,提高团队成员的责任感。谈及团队精神,很多人认为团队内部不能有竞争,避免“内斗”。但如果一个团队内部没有竞争,在开始的时候,团队成员也许会凭着一股激情努力工作,但时间一长,他会发现无论是干多干少,干好干坏,结果都一样,那么他的热情就会减退。竞争是人类生存和发展中普遍存在的实践活动,它是促进生产力提高、科学昌盛、文化繁荣的一种力量,也是促进人们创新能力发展的重要推动力。在团队中,既存在着竞争又存着协作,团队的成功就是凝聚力和竞争力相互协调的结果。

碍于人际关系和激烈的竞争,人们对他人的错误视而不见,即使这会影响整个团队。具有讽刺意味的是,当团队成员由于逃避责任导致整体效益下降而影响个人利益时,成员们则会相互怪罪。而优秀的团队的成员是通过积极担负责任来促进彼此的关系,表现出相互的尊重和期待,当然,也有共同的良好收益。

团队领导要解决这个问题,主要任务是为团队建立整体的责任机制和监督机制,通过公布工作目标和标准,定期进行简要成果回顾,严明奖罚制度等来敦促成员负担责任,指派一些个人能力较强的人为主要责任人,并使其责权利相结合,起到表率作用,适时进行团队嘉奖,来培养团队成员负责任的习惯等等。

参考文献:

[1]彼得·圣吉.第五项修炼[M].上海:上海三联书店,1994.

[2]关培兰.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[3]李朝晖.浅谈知识密集型企业的团队建设与管理[J].广西经济管理干部学院学报,2004,(16).

[4]李茂飞,钱美文.论沟通在团队中的作用[J].冶金经济与管理,2005,(4).

[5]严梅福. 团队管理与团队建设[J].湖北大学成人教育学院学报,2004,(4).

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