绩效考核案例分析_员工绩效考核分析

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绩效考核案例分析_员工绩效考核分析

　　绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，对于绩效考核的分析上，都有哪些比较经典的案例呢?下面是小编整理的绩效考核案例分析，欢迎阅读!

绩效考核案例分析_员工绩效考核分析

　　绩效考核案例分析(一)

　　案例

　　绩效考核就是“打打分”?

　　A企业从2006年开始实施绩效考核，主要做法是：每个部门都有一张相应的通用绩效考核表，由人力资源部提供考核工具，组织各个部门设计本部门的绩效考核指标;各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部;由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。

　　每个季度末，直接上级对员工的考核进行定量评定。考核结果与员工月度的工资不挂钩。员工年底奖金发放时，会参考绩效考核的结果，但没有具体的计算依据。

　　平常由于考核与大家切身利益并不相关，员工大多不关注绩效考核。到年底发奖金时，大多数员工对绩效考核结果颇有争议，认为其绩效考核结果不能反映个人的绩效表现。管理人员对绩效考核也不重视，普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”，起不到实质性的作用。

　　分析

　　A企业绩效考核的几个误区

　　通过资料阅读、中高层员工访谈、问卷调研等多种方式，对A企业绩效考核现状进行了调研诊断，对A企业绩效考核存在的问题进行了系统分析。

　　问题一：绩效考核的理念有误区。

　　公司上下对绩效考核的概念了解不深入，对绩效考核的作用也没有正确认识。大多数管理人员认为绩效考核仅仅是发奖金的工具，甚至有的人认为是为了惩罚员工而考核。而员工认为“绩效考核”仅仅是公司走走形式的幌子，只有惩罚缺乏奖励，对此心怀抵触。于是，每次到考评的时候，大家都随随便便填写表格，完成任务了事，考核流于形式。

　　问题二：绩效考核的指标设置不科学。

　　目前A企业对员工的绩效考核指标没有将公司的战略管理目标层层分解融入其中，造成各个部门的绩效考核不能与企业的`发展紧密联系。结果无法体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献，往往只是局部的提高和改进。

　　其次，绩效考核指标的主观随意性较大。

　　在绩效考核指标的设定过程中，没有从员工的工作岗位出发，脱离员工的岗位职责和工作内容，容易导致考核不到位，最终影响考核结果，失去绩效考核的公平性。

　　再次，绩效考核指标的设定内容不完善。

　　很多临时安排的工作任务没有纳入考核体系，考核指标设立的比较模糊，没有具体的考核工作事项，很难获得客观的绩效评价。

　　问题三、绩效实施过程没有监控。

　　由于大家对绩效理念认识的误区，仅认为绩效考核就是发奖金、扣工资。所以，在绩效实施过程中并没有对员工的绩效实现情况进行监控。在实施绩效考核的环节过程中，没有通过沟通、反馈等方式，指导和帮助下属实现预期的绩效。

　　问题四、绩效反馈与激励机制不健全。

　　绩效考核的最终目的是要激励员工，为实现企业的总体目标不断努力，通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式和工作方法，达到提高绩效的目的。

　　然而，A企业没有绩效反馈机制，员工并不清楚自己的绩效完成情况如何，应该如何改进。

　　同时，目前绩效结果激励机制单一，仅与员工的年终奖金挂钩，未与员工的晋升、培训、职业发展相关联。绩效对员工的激励性不足，也导致员工对绩效普遍不关注，绩效考核发挥不了应有的作用。

　　绩效考核案例分析(二)

　　一、公司背景情况介绍

　　绩效管理包括哪些公司的绩效考核体系包括每月的()，目标管理)评估(被评估人：全体员工)、季度优秀员工评选、年终考核(被评估人：中、高层管理人员)和年度优秀经理人评选(对象：部门经理)等。其中每月一次的评估是基础。

　　公司绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展;二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。

　　公司从形式上有一个很正规的三联单式的计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标(逐项量化)，并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。的评估结果与当月金直接挂钩。如果所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资的金。

　　二、公司面临的难题

　　公司实施考核制度已经四年了，一直在不断完善。年度的计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是别人，人力资源部就不清楚了。从年开始，公司要求员工对他当月表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字;也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的计划书是按月存放在一起的;今年人力资源部给每个员工都建了一个档案，存放其每月的计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。

　　公司管理者说：考核制度应适应公司的业务定位;考核是为了公司整体目标的完成;考核制度应架构于整个公司的价值观之上。

　　公司顾问公司成立于年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工余人。除了一般的公关、广告业务外，公司的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。据公司业务发展总监于先生介绍，美国最近出现了一些基于的咨询公司，公司也准备明年把该公司的网站做成中国第一家网站。于先生说：“正因为公司是这样一个定位，我们觉得适合这种绩效考核方式，所以才会引入。公司的定位和后面的管理体制是大有关系的。”——MBO的思想是由该公司现任总裁张总年加入公司时带过来的。张总此前曾在公司、等美国企业做过较长时间的管理工作。谈到引入这套制度的初衷，张先生说，每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能就是大家经常反复唠叨，但是并没有一套方，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人;那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标达成。

　　主要是一些公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。公司对它进行了本地化，从内容和形式，都有些改变，但是最基本的东西没有变，就是“结果导向”。这也是公司的一个核心价值观，就是说在公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。

　　普通员工说：教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成;不只对公司有利，也促进了个人进步。

　　这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是不是太繁琐呢?员工有没有意见?公司的市场推广专员说：“说实话，一开始是不太适应，主要是不理解的实质。工作一段时间以后，尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也是个人规划的.一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性;而现在，我对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这省的过程是磨刀不误砍柴工吧。”——C公司的考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素：第一，虽然是结果导向，还是有充分的沟通;第二，绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。汕头招聘

　　三、分析与可借鉴之处

　　据于先生和张总介绍，公司刚开始实行考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么为什么能够一直贯彻下来呢?

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　　公司刚开始实行考核的时候，确实还是有一些阻力的，但能够一直贯彻下来，主要是因为做到了以下几点：

　　第一，有充分的沟通。公司把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么?本月又要做什么?这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以公司的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是公司本地化的最大特点。四年来，公司的之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得经理是为我着想，不是说员工定了条目标，经理就。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。

　　第二，公司的考核指标有三个特点。一是可以持续的;二是通过努力可以达到的，不是一伸手就能够到;三是可以量化。有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的，那么下个月你要争取做到%，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。

　　如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的值不理想，他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的，有每月一次的，给了员工很多参与的机会，另外公司还组织一些培训，帮助员工达成。在这样的前提下，如果员工没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。

　　比如，公司某位员工负责一个公关客户，他为了好这个客户，这个月要对其进行次访问，要拜访一些，要打电话，要发传真，等等，这些在中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。前些时候就有一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零，%都没有，而这项工作占了他当月的%。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的系统有问题。因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。

　　除了所说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，客户满意度我们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说支持部门对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的时，就会根据部门目标加以协调。因此与团队并不矛盾。第三是结果导向。公司所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可系统。所以系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石上。

　　绩效考核案例分析(三)

　　【客户行业】银行业

　　【客户背景】

　　河北省石家庄某商业银行，创立于2005年，是一家组建的股份合作制的农村金融机构，注册资本达3亿元人民币。该商业银行截止目前为止，全行共有员工800余人;下辖营业网点70多个，主要分布在石家庄市各大城区;综合实力名列河北省金融系统前茅。

　　其近期发展目标是：在最近五年之内，逐步发展成为一家管理精细、服务一流资产质量优良、企业凝聚力较强，在个人、小企业和微小企业金融服务领域具有较强竞争优势的现代金融企业;在规模上，不断地发展壮大，形成具有一定影响力的商业银行。

　　【现状问题】

　　该商业银行作为一家组建的股份合作制商业银行，是否盈利是各个股东最为关注的地方;同时，为了在当地的影响力上更胜一筹，银行领导亟待扩张商业银行的规模，于是广设网点，海招柜员，这样一下子就将商业银行的成本提了上来，在网点增多、人员增加的基础上，在传统的会计利润条件下，商业银行的利润看似有所提高。但是，实际上由于所得利润小于全部资本成本，其实股东财富并未增加。而且，在规模扩大的基础上，人员的增加也提高了人力成本，因为人员分工不同，所做工作就有所不同，为了充分地拓展业务，人员自然就需要增加，导致人工成本高居不下。收益不高、成本不低，成为困扰该企业高管人员的症结所在，如何通过低成本的扩张策略来促使商业银行经营利润提高是该商业银行的高管们所面临的突出挑战。

　　【华恒智信分析解读及解决方案】

　　该商业银行作为一家规模不是很大的`商业银行，与大商业银行相比，完全通过规模扩张来提高经营利润是难以实现的。同时，对于银行业而言，实现经营利润提高的方式主要就是通过网点的增加，而网点的增加必然会带来成本的增加，但效率却不一定提高。如何解决这个问题，是这家商业银行所面临的突出挑战。对于这家商业银行而言，最关键的就是如何通过低成本的扩张策略来实现经营利润的提高。

　　针对这个问题，该商业银行高管们不断寻求解决之道，后来，在对商业银行的高管进行考核过程中，为了充分地调动高管们的工作积极性，在华恒智信顾问团队的指导与推荐下，该商业银行引入了绩效考核体系的模式。对于一般企业而言，在对企业收益的衡量方面更多采取的是利润和股权回报，这种方式仅是用收入减去成本来代表企业的收益，但是对于资本成本没有予以考虑。对于管理人员而言，在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。绩效等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入;在确定了采取绩效模式衡量收益时，企业就可以从投入与产出的角度来分析，投入就是所谓的债务和股本成本，产出就是所谓的税后经营利润。通过绩效考核体系的模式，就是要尽可能地降低企业成本，从而来提高企业税后经营利润。

　　在绩效考核体系模式的运用下，行长的积极性得到有效的提高，并且在提高商业银行经营利润方面进行深入的思考。对于该商业银行而言，其目标是扩大企业规模，然而扩大企业规模的方式有很多，我们应该从绩效的角度加以分析怎么做可以增加税后经营利润，降低债务和股本成本。传统的广设网点，海招人员的模式在绩效面前只能是成本的不断增加，鉴于此，该商业银行高管人员以及行长们通过与华恒智信顾问团队的共同努力合作，提出了采取“建设社区商业银行”的模式来提高商业银行经营利润，将传统的营业网点的铺设量加以减少，转向社区商业银行的建设。这一思路的提出，华恒智信顾问团队认为，这是商业银行在扩大规模且降低成本方面非常值得推崇的方法，主要体现在以下两个方面：

　　由原先传统的广设营业网点的规模扩张模式，转变为“建设社区商业银行”的模式。按照传统的模式广设网点，会使得商业银行有大量的资本支出，因为网点的设置，需要固定资产和人员的大量投入。而“社区商业银行”的模式，是以客流量较大的社区为目标地点，商业银行中的各种服务都可以在社区商业银行集中，而且邀请其他的商业银行也可以加盟其中，共同为社区居民服务。这样，在投入成本一定的前提下，收益会随着满足社区居民需求的增加而不断地增加。

　　所有的商业银行的柜员都要精通所有的银行业务。这样的话，对于柜员和信贷员就可以不予人为划分，人工成本即可有效降低。商业银行的人员根据自身情况多劳多得，在降低人工成本的情况下增加净利润收益。

　　绩效模式的运用，帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则：第一条原则，任何公司的财务指标必须是最大限度地增加股东财富;第二条原则，一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。

　　该商业银行人员的共同努力下，为该商业银行引入的绩效考核体系，大大提高了行长等商业银行高管人员的工作积极性，从而为商业银行的经营利润的增加奠定基础;同时，行长们在绩效考核体系的模式下，不断地自主创新，为商业银行提出更多有价值的思想与方法，使得商业银行不断地获得更多的利润;总之，绩效考核体系的引入，不仅在调动员工积极性方面有利于提高员工的绩效，也有利于企业不断地提高经营利润，从而实现员工与企业的双赢。所以，在绩效考核体系下，商业银行在规模扩张的道路上，以降低成本为导向，从而最大限度地提高商业银行的经营利润。

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