工程事故反思材料

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工程事故反思材料

　　工程事故虽然可怕，但比这更可怕的是，发生事故之后不会处理，不懂得分析原因和吸取教训。以下是小编为你整理的工程事故反思材料，希望能帮到你。

工程事故反思材料

　　一、开展项目管理大反思活动的重要意义

　　开展项目管理大反思，是加强企业管理，提高企业经济效益，保持企业持续发展的关键举措。近年来，随着发展战略的实施，公司生产经营规模迅速扩大，新签合同额和营业额等指标屡创新高，企业综合实力不断增强，但企业经济效益未能实现同步增长，施工主业板块呈现出产值高、效益低，潜亏大、积累少，广种薄收的被动局面，有的项目出现大面积亏损，工程项目从揽活到竣工交验过程中的问题日渐突出。通过对项目管理进行反思，有利于提高企业管理的质量，提高企业的赢利能力和经济效益，保持企业持续发展。

　　开展项目管理大反思，是加强项目管理，落实规章制度，促进项目健康运作的有效办法。当前，项目管理中还存在诸多问题，反思查找存在问题，剖析探讨内在根源，有利于更新项目管理理念，理顺项目管理机制，创新项目管理模式，更好地提高项目管理质量，推动项目健康运作。

　　开展项目管理大反思，是促进干部作风教育，贯彻落实惩防体系的重要举措。项目管理中出现的漏洞既有我们管理不到位的问题，也从另一个角度反映出部分领导干部和项目管理人员自身存在的作风不实、责任不担、执行不力、心态不好、律己不严等问题。一支作风优良干部队伍，是做好各项工作的重要保证。

　　开展项目管理大反思，是中铁*局在历史发展关键时期，不辱使命、不负众望，员工要以主人翁精神抓企业发展，是推动企业继往开来的根本保证。当前，我国正处于全球金融危机的关键时期，企业也正面临新的发展机遇和严峻挑战，规模急剧扩张、成本压力增大，资金紧张，人力资源缺乏、新上项目要求高、工期紧、压力大。通过项目管理大反思活动，广泛征求群众意见，查找自身问题，采取有效防范措施，提高项目管理水平，引导企业职工凝聚力量，坚定信心，为推动企业持续健康发展做出自己的贡献。

　　二、进行项目管理大反思的要把握的要点

　　近年来，公司采取了很多措施，发布了一系列项目管理规章制度，开展了不少加强项目管理的活动，也涌现了不少管得好的项目，但项目管理粗放、项目亏损的老顽症未得到有效治理，有的项目大宗材料丢失、有的项目同样的安全事故一发再发频发。有的项目违规分包、有的项目超拨超验成本失控，导致严重亏损。

　　开展项目管理大反思，要为项目管理问诊把脉，找准管理问题的症结所在。要认真反思我们在管理模式和管理流程上是否科学、合理、完善;投标经营的程序是否科学合理;项目管理的规章制度是否得到及时有效的贯彻;管理人员是否廉洁自律，始终把企业利益放在第一位;对出现亏损的项目是否采取过治理措施，效果如何。项目部要深刻反思成本管理、劳务分包、安全质量、物质材料管理等工作是否规范到位。管得好的项目也要注意总结，努力提炼形成可借鉴的知识管理经验。管理人员更要深刻反思自己的思想和工作作风。看自己是否严格执纪，带头提高执行力;头脑中安全第一、质量为本的理念是否真正确立;成本意识是否真正贯穿到了日常的各项管理工作中;党员管理干部是否在各种情况下都能体现先进性，对待项目管理工作是否有危机感和紧迫感;是否存在作风漂浮、搞形式主义的倾向;是否存在回避矛盾、避重就轻的现象。要反思自己对待企业是否有“爱企如家”的责任感和忠诚度。要重点围绕项目“安全质量、成本监控、劳务分包、物资设备管理、项目班子建设、项目党建工作”等方面进行深刻反思。要坚持正确的用人导向，选准、用好项目经理。要以科学发展观为指导，不断完善干部实绩评价体系和选人用人机制，真正把作风好、善领导，心系企业、服务群众、艰苦奋斗、真抓实干的人选配到领导岗位上来，选拔到项目经理位置上来。并通过加强对项目经理的教育培训和实践锻炼，逐步培养和储备一批高素质、高信誉的项目经理。在反思的程序上：突出重点，层层推进，边反思、边改进、边提高。坚持把“边反思、边改进、边提高”贯穿于大反思活动始终。按照“分层次、有重点、重实效”的原则作好大反思工作，切实做到“征求意见不糊弄、查摆问题不护短、反思剖析不遮丑”。

　　三、三年来自己工作的基本情况：

　　20xx年元月到12月，在宜万铁路*标担任中铁*局宜万铁路*标指挥长兼*公司项目经理。承担宜万铁路八风险隧道之一的大支坪隧道和铁道部科研项目野三河大桥的施工任务。

　　20xx年元月到八月，回*公司本部分管生产，并驻点京津城际抢工五个月，又担任京承高速公路三期”挂职”经理三个月。

　　20xx年八月到20xx年10月，分管*公司湖北片区、江西片区的工作.“5.12”四川汶川大地震后，从湖北片区赶回*公司本部，并于20xx年五月到六月担任中铁*局*公司抗震救灾抢险队队长，承担了东方汽轮机厂，广岳铁路的抗震救灾抢险工作。

　　20xx年10月至今，担任中铁*局向莆铁路局指挥部总工程师。

　　四、对自己三年来在项目管理工作中的部析：

　　自己在这三年来的工作中还是作出了不少的成绩，有上级单位和组织给我颁发的各种奖状、证书、锦旗、奖励佐证。亲自管的项目有好的效益给公司和员工回报，自己管的项目在业主那里再受到好评，自己带的团队茁壮成长，人才辈出，亲自培育的作业队伍渐渐成为一支五公司内部社会资源的有生力量。很欣慰自己的管理思路得到实现，自己在道义上得到升华，在责任上得到了承诺。但结合大反思的不断深入，各种反思材料的学习，和自己分管的工作中的失误，还有许多差距。现围绕技术管理、成本管理、劳务分包、安全质量、物质材料管理等工作进行剖析和反思，找出差距，克服不足，以利在新的工作岗位上作好工作，减少失误。

　　反思一：技术管理

　　1.在大支坪隧道过浅埋段的三次冒顶，*标的燕尾段塌方、野三河大桥有一股扣索钢绞线滑脱以及阜朝高速公路制梁场的选定的任意这四件事上反思。我作为项目经理不重视技术管理，认为技术管理工作是总工程师的事，平常不过问技术上的事，施工策划不主抓，施工组织设计不过问，施工专项技术方案不过问，项目上的这些工作是一人或实习生作了上报公司交差，公司本部相关部门在审查时也是一人完成，没有组织专家和工程技术人员讨论。有的问题解决可能缺乏科学性;技术人员对设计理解不透，不熟悉技术规范，施工时又不严格按设计和规范要求执行，任由协作队伍冒险蛮干。

　　2.大支坪隧道的防治瓦斯方案、帷幕注浆方案，岩溶处理，一直没有组织评审，一是公司这方面懂行的专家不多，公司在坚持技术分级管理上作得很不到位，特别是在面店三号隧道发生塌方事故之前，二是公司没有督促此事，项目上的技术人员也懈怠了。项目的施工专项技术方案没有认真执行公司《施工技术方案分级管理办法》，公司本部相关部门要也没有切实履行部门职责，没有认真及时处理公司各单位要求本应属公司解决的问题，没有了解掌握公司重点项目关键工序控制的具体情况，没有发现问题及时处理。大支坪隧道虽然走过了高风险的钢丝，但五公司在遂渝线的桥梁刚构的监控量测方案上出现了很大的一个低级错误，在这方面的教训尤其深刻，经济损失和人的精力投入极其巨大。因此要加强对现场施工管理的控制，对关键工序进行动态管理，明确质量责任制，严肃施工纪律，严把工序质量关，杜绝技术管理中出问题引发大的隐患和事故。

　　3.在平常的工作中，业务人员或技术人员犯了很多低级的错误。操作不规范，要求不严格。出现了超欠挖严重，跑模漏浆，支护不到位造成围岩变形等问题。主要对现场管理工作人员、现场施工技术人员没有认真组织学习施工技术规范，没有将提高技术管理人员的技术素质和管理水平摆在重要位置。没有使管理人员和现场施工人员牢固树立按技术管理程序和标准化作业。虽然这些都不是什么大问题，但平时要重视一些小的技术管理工作中出现的失误，防微杜渐，让年轻的技术人员和管理人员养成良好的技术工作作风和习惯，防止大错误的发生。

　　反思二、安全管理

　　1、宜万铁路*标，当时边家湾隧道燕尾段施工确定的方案先拖中洞，再扩两边，边扩边衬砌。这个方案是在业主不合理的清单单价昨软弱围岩大断面不利情况下的合理方案，但是在执行过程中，严格按照方案步骤去实施，不会出现大的塌方。但同时，设计院在这种泥岩地质地质情况下设置大断面，而且支护措施不强，让施工单位冒险。宜万线高阳寨隧道在出洞方案上的失误，造成了比较大的安全影响。施工方案的正确与否，决定和制约着整个工程的安全与质量。所以，我们在制定《施工方案》时，必须因地制宜、反复论证，并保证其具有充分的科学性和现场可操作性，严禁抄袭和生搬硬套;

　　2、在京津城际抢工时，由于所上人员多而杂，起吊作业多。公司紧急培训了一批塔吊指挥人员和挂蓝操作人员，但更深入的学习不多，安全交底也不倒位，作业指导书也不具备针对性，在工地现场还是出了一些很低级的错误。安全质量及技术交底，必须交至作业层，要让管理人员真正懂得规范、操作人员熟悉操作规程，严禁安全质量及技术交底流于形式和走过场;关键和重点工序《作业指导书》中的内容应详细、周密，要真正能指导施工生产和安全质量，严禁“为了编写作业指导书而编写指导书”，严禁《施工方案》和《作业指导书》中的内容“放之四海而皆准”;加强施工过程中的监督检查和指导，发现问题应及时整改、及时返馈，确保在施工过程中不断完善和细化《施工方案》和《作业指导书》;加强员工的安全质量意识教育和工作责任心教育，特别是现场管理人员更应做到尽职尽责，严禁玩忽职守，严禁违章指挥、违章操作和冒险蛮干;、加大安全生产的投入，做好安全防护，确保安全生产

　　反思三、成本及合同管理

　　1 对单价把握的不是很准，对市场单价的了解的不多，也未对市场充分进行调查和分析，有时也未经项目部集体讨论确定及公司审批。如对三峡翻坝公路的碎石加工，没有对市场作大量的调研，没有事前请专业人员进行测算，没有对所加工的岩质进行深入的分析。造成合同老是谈不下来，设备无法及时安装。项目只有在外边花高价去购买碎石。作为一个久经沙场的项目经理，对很多价格都不一定掌握清楚，更别说年轻的项目经理。因此对市场价格信息，公司层面的项目多，信息广，要有一套内部价格信息，项目经理才有一个谱，这是项目成本自我管理的出发点，这是其一。其二，要充分发挥上下两级的分级管理优势，互相补充，互相约束，这是管理的验证点。其三、要充分发挥集体的智慧，坚持民-主集中制，这是管理的约束点。

　　2、合同计价人员计价工作随意性较大，验工计价会签制度流于形式，未完全起到复核、监督作用。合同计价人员授予的权力太大，在制度设置上没有建立起监督约束机制。要坚持收方计价、工程数量、材料核算三关三足鼎立。基础管理工作薄弱，忽视文件资料管理，在外协队伍清结算时拿不出相关计价依据或证明材料，甚至外协队伍在法院起诉我们，我们拿不出证据，有些我们还愚蠢的给对方出一些不利我方的证据，乱开条子，乱盖章，乱签字。无视公司规章制度及有关规定、公司授权范围及公司规定的职能职责，合同外费用未经公司审批擅自处理，特别对公司已经明确责任事故也未经公司批准随意对劳务分包队伍进行费用补偿，造成公司既得利益的损失。但是公司也要注意及时合理处理现场反映的问题，要掌握好利益与损失，奖励与惩戒的合理比例关系，毕竟中国还不完全是一个百分之百的市场经济国家。

　　3、合同管理：第一、相关人员法律意识不强，对签订合同的重要性认识不到位。一些人还没有真正认识到市场经济就是法律经济，还有当年铁老大的幻觉，甚至把我们内部行政管理的意识错误地移植到了市场行为中，还是奉行 “哥们义气”、“朋友好办事”，只要私人感情到位了、“人对了”，有没有合同没关系，甚至说到签合同还会伤了朋友感情和面子。因此，在签订合同的问题上就采取了可有可无、应付了事的态度，根本没有认真进行合同可行性调查和分析，也不调查对方当事人的资信和履约能力与信誉，对合同谈判也是只说“主要的”自认为“次要的”就叫办事人员自己填写。第二、强调客观不尊重公司合同管理制度，不按合同管理制度进行合同的会签和审批。过分强调甚至是只强调工期紧、协作队伍难找、材料供应商强势等客观原因，认为合同进行会签和审批增加了合同签订的难度、延长了签订周期，会影响项目施工现场的工作，因此寻找各种理由、采取各种办法规避和拒绝公司对合同签订的管理，从而丧失了发现合同漏洞和风险并加以纠正的机会，给履行合同埋下了各种隐患。第三、缺乏对合同风险的警觉性，对合同风险防范的重要性认识不足、风险防范的水平不高。

　　反思四：财务管理

　　对*公司几个整体发包退场项目(包括宜万*标的隧道队伍退场)、架子队来剖析：

　　第一、由于施工主体以退场“经营“单位为主，项目部不能控制大局，对民工工资的发放监督不到位，导致退场“经营“单位在过程中通过民工工资套取现金。同时以管理民工为由，不及时发放民工工资，导致合作单位退场的时候，我方代为支付大量的民工工资，形成了资金风险;在施工过程中，项目部没有及时掌握合作单位对外物资采购和机械租赁的真实债务，导致在合作单位退场时，我方虽然采取了很多方法控制代为支付合作方外欠的材料、机械费，但仍不能完全杜绝合作方虚增材料发票和采购合同套取现金的现象。退场“经营“单位移交给项目部的机械设备和材料，部分存在质量或规格问题，退场“经营“单位退场时单价没有与公司书面确认，财务也一直没有进行帐务处理，与退场“经营“单位就此部份的设备和材料价款存在法律诉讼风险。新劳务组进场时，没有和项目部就退场“经营“单位移交的机械设备和材料的使用及费用承担达成一致意见，导致财务对新进劳务组的资金支付和扣款无法控制，给后一部留下了更大的隐患。

　　第二、前期资金到位，资金比较充足，给施工生产打下了坚实的基础。然而在这种良好的情况下，由于退场“经营“单位经营目的不是想通过干好工程获得收益，而是想强行收取、转移资金，尽管公司财会部密切关注该项目资金动向，要求项目财务人员要顶住压力，严格按公司要求，按合同来制约合作单位(按公司的意见在工程未完工未履约未实现利润的`情况下，双方不能收取、转移资金)，但合作方还是以支付机械队费用的名义转移资金。项目资金使用上没有考虑施工班组的施工管理能力，绝大多数的班组是合作方招进来的，与公司不存在合作基础，不了解他们的能力和信誉度，所以班组也在想法套取项目的资金，施工缓慢、经验不足、一些设施、机械根本不能到位。而且退场“经营“单位通过收取各施工班组履约保证金的形式，套取资金，项目部没有办法控制。

　　第三、对架子队的财务管理分两个阶段。第一阶段：架子队资金没有统一账务核算，由架子队队长挂支支付各种款项，项目根据现场情况酌情付款。第二阶段：项目部逐渐认识到架子队管理各方面都不如意，人力不到位、队伍素质不达标、安全质量意识淡薄，施工进度缓慢，产值小，完全是一支没有经验、实力的班组，项目部财务每月也多次到工地检查记账程序及使用情况，发现账簿不清楚不完整，票据不规范，达不到核算的效果(也就是说心中没有一本清楚的账)，公司也对架子队管理的相关问题作了规定：架子队采取经济责任承包方式，架子队长缴纳风险抵押金;架子队与经理部签定内部责任承包合同;架子队与项目部体现经济合同关系;架子队设备的管理以及遗留问题的处理等。同时，公司也下达了由项目部财务派专人负责监管架子队财务核算工作，项目部财务正式收回架子队前期账单，正式列账，完成建帐工作。架子队账面上存在的一些问题：主要是架子队与班组的合同管理不齐，普遍存在白条购买材料，设备购置和租赁无计划上报，报销制度不严格，工资待遇定岗偏高，备用金挂支过大以及架子队队长不缴纳风险抵押金等。

　　经过整顿后架子队的资金使用完全经过项目部财务支付，也有相应的正式的账务处理，得到了一个好的改观。项目部也能监控到架子队的资金使用情况，白条单据稍微改进了一些，工资计算、发放以及员工基金也按时计算缴纳。

　　反思五：物资管理

　　京津城际轨道交通工程项目经理部第五作业队钢材被盗、丢失，给企业造成巨大经济损失。

　　京津城际轨道交通工程项目经理部第五作业队领导职，未严格按照岗位职责要求，加强现场物资管理。在经常发生钢材被盗、丢失的情况下，未能采取有效的防范措施，也没有督促物资管理人员对现场材料进行盘点、核算和开展成本分析工作，存在“重用不重管”的情况。物资管理人员以人员少、工作多为由，长期不对运抵工地的碗扣支架数量进行现场点收确认，物资管理基础工作薄弱，收料、发料、库存记录不完整，材料点收流于形式，未及时建立外协队伍的材料扣款台帐等，对所管钢材心中无数，直到主体工程结束对钢材进行清点、退租时才发现钢材存在大量短缺。

　　究其原因，主要有以下几点：

　　一是作业队领导班子成员分工不明确，对物资管理工作重视不够。作业队从工程开工至结束，领导班子在整个施工生产过程中，只对行政、生产管理、党支部工作进行了详细的分工，而对涉及工程成本最重要的物资管理却没有进行具体的领导分工，使物资管理处于无过问的境地，作业队开工至工程结束都未组织相关人员进行过材料核算和成本分析，致使整个作业队的物资管理失控。

　　二是物资管理人员责任心不强，基础工作薄弱。物资管理人员以人少为由，长期不到工地，也不对现场材料进行盘点，对什么时候丢失了碗扣支架、丢失了多少数量一无所知，到主体工程结束碗扣支架退租时，才发现碗扣支架数量存在大量缺口。从工程开工至工程结束，物资部门都是根据材料的收、发料单来做材料动态报表，一直未做材料明细分类帐，材料收、发、存记录不完整，外协队伍的材料扣款台帐也未及时建立，外协队伍清场时才对材料进行一次性清算，造成扣款滞后。特别是一些外协队伍负责人不在现场时，物资部门未坚持留存委托人的委托书和身份证复印件以及被委托人的身份证复印件。

　　三是物资管理人员不照章办事。特别是在挂篮、模板和租用碗扣支架方面，他们只对局经理部调拨的模板进行了账务处理，而对自购部分的挂篮、模板物资管理人员既没点收，也没有发出的记录。挂篮、模板运达工地后，直接由外协队伍负责人及外协队伍作业人员签认，现场副队长、领工员随意在外协队伍之间调拨使用，使这部分材料的管理处于 “真空地带”。在碗扣支架的租用方面，由于物资管理人员长时间不到工地，当租用的碗扣支架运到工地后大多由民工来签字确认数量，他们再根据民工签认的数量来办理相关手续。材料点收流于形式，在很长一段时间的材料采购、点收、报销、发放都由主管一人包办。

　　四是施工现场材料管理混乱。作业队的槽钢、角钢、工字钢、钢板、钢管等周转性钢材进料后，就直接发给协作方使用。在施工交叉作业，管理难度较大的情况下，作业队没有制定加强现场材料管理的措施及办法，而是放任自流，在协作方之间未履行签认手续的情况下，出现了由工地代班员、副队长随意调配给协作队伍使用的混乱局面。大战期间，局经理部代作业队租用了大量碗扣支架，作业队物资管理人员在协作队多数无签认的情况下，直接将碗扣支架发给协作方使用，而协作方相互调转碗扣支架时也无双方的签认手续，形成了协作方由原来的有保管责任变成了无保管责任的事实，导致了与外协方结算时无依据清扣的结局，使合同中约定化解风险条款成了一纸空文。

　　五是防范意识淡薄，被盗、丢失情况严重。由于作业队的工程项目不能封闭施工，场地狭窄，材料的保管责任又不能与协作队伍的经济利益挂钩，加之外来人口较多、治安复杂，在这样的情况下，作业队未采取有效的防范措施，当碗扣支架拆除后，随便堆放在工地，由民工看守，又未及时组织退租，为不法份子提供了良机，先后生发多起被盗，丢失无数。

　　要深刻吸取京津城际轨道交通工程项目经理部第五作业队在物资管理方面的以下四条教训，引以为戒：

　　第一、落实分管领导，明确其工作责任，规范工作流程，坚持“深入实际、调查研究、精打细算、降低成本、规范管理”的方针，确保工程项目成本有序可控。

　　第二、物资管理人员要认真履行岗位职责，严格执行公司物资管理各项制度。建立健全分工号限额领用料明细台帐，坚持入库点收和验收制度，做好收料、发料、库存和发放记录;严格执行物资核算、盘点制度，按规定填报《定期统计报表》，做好施工材料节、超原因分析和工作总结，及时上报信息、资料。

　　第三、要加强检查指导，督促规范物资管理工作。物资管理部门要加强对项目物资管理工作的检查和指导，不定期地围绕采购渠道、采购成本、物资质量、物资供应、物资管理以及基础工作等环节开展物资执法监察，严格按照公司《物资管理办法》的规定，切实加强项目物资管理，做好对物资管理人员的考核工作，随时了解和掌握项目物资管理工作信息，使用物资管理工作处于受控状态。

　　第四、严肃物资纪律。物资管理人员要自觉遵纪守法，接受员工群众的监督，不被利益所诱-惑，不以工作之便谋私利，要坚决抵制或拒绝执行违反公司物资管理办法规定的指令。对领导人员、物资管理人员违反公司《物资管理办法》，或工作责任心不强，造成材料损失、料款不能收回的，以及化公为私，损害企业利益的，公司给予严厉惩办。

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