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制度管人还是情感管人
地方政府换届一结束，刚上任的新官，借机关效能建设之契机，打着完善健全的幌子，纷纷废除前任制订的规章，出台所谓长效机制，五花八门的新制度，无疑是在显赫新官的魄力。用制度管人，俗称人管人，又叫“人治”或“法治”，他的初衷是强调人的行为规范，用制度约束人、管理人，通过监控和奖惩等措施，以期达到制度实施的严肃性。成功经验告诉我们，在人的思想还没有达到一定的境界时，用制度管理人，是当今社会各阶层必不可少的提效手段。说穿了就是设法管住人、监督人，强调听话、顺从、权威。
制度的本身是为统治者服务，再好地制度，还是要靠人来执行和监督。作为制订者，首要是自己模范执行，往往做不到。习惯“家长制”、独裁、命令的官，自己为了不起，高高在上、飞扬跋扈的官，因其缺乏修养，缺乏领导艺术，缺乏人与之间情感细胞，把自己抛之制度之外，那种愚民政策过不了多久就赋于东流。
所谓制度，不是随心所欲、朝令夕改的制度，他是经验的总结，具有长期性和规范性。他的形成：一要不与国家法律相抵触，二要切合本单位实际，坚持以人为本的理念，三要通过民-主程序依法制订。现在的某些单位，制度是统治者一人说了算或领导班子按“一把手”意图几个人定，少数人或个人的意志要大多数人去执行，不符合现行法制建设的要求，因为制度的本身具有公开特征，他的服从对象是每一个职工，所以每一成员都有知情权、参与权、建议权。比如企业在制订规章，未经职工代表大会或全体职工会，或未与工会协商一致的，在法律上是不采信的无效规章。因此，在涉及民生、民权、民本问题上，要充分发扬民-主，倾听群众意见，反复论证制度的可行性。重在组织实施，身先士卒、持之以恒、奖勤罚懒、职责分明。
制度不是唯一提高效能的工具，一个单位虽有了好的制度，但不一定能管住人或是管好人。在社会主义初级阶段，我国提出法治和德治相结合，法制理念是来自西方，而德治是来自我国传统文化，两者有机结合更加适合我国国情。一个单位本同一理，制度是硬性地，情感是沟通人内心世界玄妙的东西，只有体现人文关怀，才能激发人的热情。
在管人的问题上，部队经验值得仿效。部队是一个高度集中的战斗团体，严格的纪律是战斗力的根本保证，但怎样使这些“死”的纪律，让战士在关键的时候能够自觉地去堵枪眼，这与平时持续的人性化管理是分不开的。而人性化管理，重要的是研究人的心里需求。部队在这方面，可谓无处不在，无时不有。如开展经常性的谈心活动，使每位战士心里话有处说，苦楚有地方倒，病了有人陪。畅通的民-主渠道，广纳百家言，既能避免工作失误，又能使战士觉得个体存在的价值。《战国策》中说的：“有死之心，而士卒无生之气”，同心才能协力，战而无不胜。
用情感温暖人、感化人、激发人，是一门学问，也是一门艺术，必须有较强的领导能力，有较高领导风范和才华的人才能实现，不是所有庸才都可做不到的。激励人，不外乎制度激励、目标激励、支持激励、关怀激励、榜样激励、物质激励等等。但调动人的积极性，潜在文章就要靠做领导用真情去感化。有人说平等是因素，如不要看不起职工，不要自已为高人一等，不要在别人面前批评或揭短职工，不要职工认为你关心的是个人问题等等；有人说尊重是因素，职工处处受尊重，事事感到有作为；有人说物质是推动力，情感是暖心的，物质才是实际的……
管理不仅单一靠制度，而是制度＋情感＋领导才能。管人的学问要求管理者未必是全才通才，也未必要事必躬行，但必须要擅于假人之力，让职工自动自发地出色完成自己的工作任务，才是真正目的。概括地说，管理者的职责主要是管人理事。管人靠章也靠德，只要掌握了这门学问，管人不但不累，而且还是一种乐趣。当今时代，管理已由经验管理、科学管理发展到文化管理，由对人的行为的管理，深入到对人精神状态和人的情感管理。那种想入非非仅靠制度、靠处罚、靠吹鼻子瞪眼管人，靠不服人心的管人理念，不仅管不好人，也是最愚昧的管人。
公司官人靠制度不靠人情
领导在管理下属的时候，一定要做到赏罚分明，不要掺杂任何私人感情。当然，从赏罚的角度来说，人们都有趋利避害的心理。古人曾说过：“夫人情好爵禄而恶刑罚，人君设二者，以御民之志而立所欲焉。夫民力尽而爵随之，功立而赏随之。”意思是说一般人都喜欢奖赏而害怕惩罚，统治者设立了奖励和刑罚这两种方法，用奖赏让百姓知道该做什么，用惩罚使百姓知道不该做什么。
赏罚分明，在管理过程中不夹带任何私人感情，也是树立领导权威的一种好方法。中国历史上广为流传的“孙武吴宫教战”、“孔明挥泪斩马谡”都是抛开私人感情，赏罚分明的好例子。
一个成功的领导者，在处理公事时绝不能夹带私人感情，尤其是在决定员工去留的问题上，更要一碗水端平。即使你与这位员工的私人感情再好，也不能因此网开一面。你可以像琼斯那样采用其他方法帮助他，这样才能树立起自身的威信，也才能更好地使下属信服。
惩罚犯错者可以提高士气
在经济发达的美国，也讲究对员工实施惩罚。据调查，在美国的国家机构中，有25％的员工认为，同事的工作表现没有达到制度规定的要求；在私营公司中，表现达不到规定要求的员工有11％~16％，虽然没有国家机构多，但也是不小的数字，也不容忽视。更为严重的是，这些表现不佳的员工不仅没有做好分内的工作，还会降低团队的生产力与士气，并且增加离职率，影响到表现达到规定要求的员工的工作情绪。
把表现达不到规定要求的员工比作害群之马一点也不过分，比作老鼠屎也不冤枉他们。
防患于未然，面对这些害群之马和“老鼠屎”，在他们坏一锅粥之前，企业主管就应该也必须坚决处理，毫不留情。正如一家顾问公司的总裁所说的，如果表现差的员工没有受到任何惩罚，会促使表现好的员工离开公司，因为他们不会愿意待在不在乎员工表现的公司，相反的，表现平平的员工则会留下来，因为他们知道，自己躲在公司不做事也很安全，如此一来，整个公司会逐渐向下沉沦，这是十分可怕的事情。
然而，讲究惩罚，处理起来也有一定困难，主要是主管睁一只眼闭一只眼，客观上迁就和容忍了表现不佳的员工。问主管为什么选择睁一只眼闭一只眼，主管的回答令人啼笑皆非：我不知道应该如何做。不知道应该如何做显然是借口。有规章制度，严格按规章制度办事就行了。
处罚要用事实说话
其实，主管没有严肃处理表现不佳的员工，主要有三种情况。
第一种情况是，主管不想处理问题，他们把表现差的员工的工作，交给表现好的员工去完成，希望表现好的员工帮助、带动表现差的员工，或者希望表现差的员工自动离职，或者转调到其他部门，问题就能够自然而然消失。
第二种情况是，主管害怕直接找员工单独谈话，对其进行批评教育，担心表现不好的员工产生抵触情绪，因此采用对整个工作团队训话的方式，泛泛而谈，要求大家能够提高工作表现。这样做的结果，虽然给表现不好的员工敲了警钟，但也有负面影响：表现好的员工跟表现不好的员工一起，通通都挨了骂，心理不平衡，反而产生反效果。
第三种情况是，主管虽然与表现不佳的员工个别谈话，指出其错误，但不痛不痒，或隔靴搔痒，因此，表现不好的员工通常在被批评指责之后，工作更加消极。
除了避免掉入这三种情况的陷阱，有关专家建议，主管可以采取开门见山的方式。首先，找表现差的员工谈话时，开宗明义指出：“你的表现有问题。”然后，按照公司的规章制度，逐条指出他的现时表现与公司要求间的差距，比如，“按公司规定，每周一早上，你应该准时交上周生产报告的，但是过去一个月，你只准时交了一次，还有三次没交”。当然，在此前，主管在意识到员工存在不佳的表现时，就应该开始进行记录，某天某时，某某员工存在什么违反规定的事实，有了充分的证据，才能说服表现不好的员工，使他心服口服。最后，主管还要认真听取犯错员工的解释和对处分的意见。犯错员工解释有道理的，暂时停止对他的处分，报上一级决定；如果犯错员工解释没有道理，又不接受处分的，可告诉他有申诉的权利。
事实上，与犯错员工谈话，也可以帮助主管找出员工表现差的原因，是因为缺乏工作技能，还是职业道德方面存在缺陷，还是与工作无关的其他原因，例如生病、家里出了意外，等等。这样，主管心中有数，就会针对每名员工的个别问题，拟出可行的改进计划。如果犯错员工有进步的要求，仅仅是因为工作技能的问题，公司可以让他去接受业务培训，这么做的代价，可能比重新雇用一名新员工的费用低得多，再说，随便开除一个员工，也不是解决问题的好办法。
管理者正人先要正己
惩罚员工，是一件慎重的事，如果惩罚错了，不仅要向被惩罚者赔礼道歉，还要主动惩罚自己。这样，才能赢得员工的谅解，树立自己良好的形象。
春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真-相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来？”他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
“不要拿自己的错误惩罚别人”，这样浅显的道理谁都明了，但知易行难。并不是每一个人都能很容易达到这样的境界，它需要“胸藏万汇凭吞吐”的大器量。在企业管理中，老板都会为自己的过错而痛悔，但不少人痛悔归痛悔，受伤的虚荣心却还要疯狂地寻找能够掩饰伤口的更大虚荣，于是，情不自禁地要去惩罚别人；而那些无辜受到惩罚的“替罪羊”，或迟或早势必都要奋起自卫。这样“拿自己的错误惩罚别人”，最终受到惩罚的还是自己，搬起石头砸自己的脚，一点也不假。
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则，该惩罚自己的时候就要惩罚自己。而惩罚自己，还有比伏剑而死更难的吗？榜样的力量是无穷的，示范的力量是惊人的。不但要像李离那样勇于承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率作用提高了在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导，将使管理事半功倍。