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新主管如何管理新员工
自从升职后，以前跟我比较要好的几个同事就开始疏远我，这是怎么回事？
原来的老员工变成下属，我该如何处理跟他们的关系呢？近也不是，远也不是，真让人头疼！
三言两语
马奇当上了科长，但随之而来的麻烦也让他心情郁闷，如何处理老员工不配合工作的问题成为了他当前需要解决的最棘手的问题。
马奇：真郁闷！自从我当了这个科长之后，那些老员工跟我说话就开始变得阴阳怪气的。不但不认真执行我分配给他们的工作，还背地里故意搞破坏。原来我觉得他们都挺好的啊，没想到这么险恶！真不知道该怎么面对他们，我心里想想就很生气，但还得看他们的脸色。
Eric：我刚做部门主管，几个老员工就开始刻意地疏远我，这让我有点摸不着头脑。原来有说有笑的同事，现在变得毕恭毕敬，还在背后说我的悄悄话。这让我突然觉得很失落。我究竟应该如何面对他们呢？
路波：我刚担任班组长，我们这里资历较老的员工就开始跟我对着干。我手下的员工文化水平不是很高，但脾气却是又臭又硬。我知道他们看年轻，又当了领导，他们心理不平衡。但是，也不能总这样下去。我该怎样才能和他们处理好关系呢？
专家视角
一般来说，无论是从资历还是工作经验方面，老员工都无疑是工作的重要骨干。但对于他们来说，面对年轻新秀的提升，他们在内心很容易会因为对自身价值的怀疑产生一种失落感，表现出抱怨、挑衅、抵抗等消极情绪。因此，对于基层管理者来说，老员工是一把“双刃剑”——他们身上，价值与危机并存。
老员工的价值
在基层管理中，要想解决老员工的管理问题，首先要了解老员工的职业价值是什么。客观分析老员工的长处与强项，因地制宜地制定相应的管理策略，才能发挥老员工在企业中的重要作用。
工作经验丰富，业务精湛。老员工的实操技能往往会比较强，绩效一般都要高于新员工。尤其在生产性企业，老技术工人通常掌握着某些特殊技能甚至绝活，这些绝活是老员工在实践工作中经过不断摸索和总结所积累出来的。
与其他部门熟知，拥有较强的协调能力。企业中，各部门都不可避免地会产生“本位主义”的思想，并由此导致“部门墙”的现象，使各部门之间产生隔阂，从而影响协作并降低工作效率。而当这种情况出现时，由于老员工对各部门的业务和人员配备比较熟悉，他们往往比新员工更容易突破“部门墙”。因此，当涉及跨部门的交流与合作时，老员工会因为与其他部门的人相互熟知，而使合作变得更加自然和顺畅。
老员工对公司的忠诚度高。在很多企业中，有些老员工经历了企业的变迁与发展，把自己最好的人生时光奉献给了企业。他们从一个对工作一无所知的职场新人，成长为技术骨干。因此，老员工与企业之间往往会形成强有力的情感纽带。所以，老员工对企业的忠诚度会更高。
老员工给基层管理带来的“危机”
知识体系僵化，工作模式守旧。在长期的工作实践中，老员工会逐渐形成自己的工作习惯，而这种习惯会让他们在熟悉的工作环境中效率倍增。
随着科技发展及企业经营方式的日新月异，老员工往往会由于变化所带来的焦虑与不安全感，而不愿意改变自己的工作习惯，不愿意扩充自己的知识体系。所以，老员工意识形态中常有的“以不变应万变”理念，会给企业业务的发展带来不利的影响。
爱摆架子，不服从管理。很多老员工会因为自认为为公司创造的累计价值高，工作人脉广泛，而在公司的规章制度面前，以拥有特权的老资格自居。尤其当面对比自己年轻的管理者时，老员工可能会持有蔑视的态度。一旦自己被按章处罚，便抱怨工作，甚至消极怠工。
形成非正式团体，阻碍企业管理。由于跟随企业发展的时间较长，一些曾经为公司作出重大贡献的“功臣”们，很容易拉帮结派，在公司内部组成“非正式团体”。当老员工在心理上更加倚仗这一团体时，便会形成不服从管理的行为倾向。
心理自助课
“这个人的品质非常恶劣，简直没救了！”“每次都是他，总跟我过不去，我一定跟他没完！”作为新上任的基层管理者，如果内心充满了这些挥之不去的想法和偏见，受此心态的影响，我们注定难以和老员工达成和解。也正因为如此，新任基层管理者解决这一问题的第一步就是：平和心态。
毋庸置疑，在新领导走马上任之前，老员工往往都是工作中的骨干或核心力量。面对这些昔日骨干的故意挑衅或消极抵抗，新任基层管理者应学会换位思考：如果有一天身边资历浅的后辈成为我的领导，我会有什么感觉？
基层管理者需要深刻意识到，对每一个深感“内心不平”老员工来说 ，他们的感受和反应都实属正常，也是假以时日，通过调节可以消除的。
主动沟通，倾听老员工的心声
很多基层管理者会在委屈、愤怒、束手无策等情绪的作用下，做出一些不当的举动，诸如当众怒斥老员工，用权力压制反抗；针锋相对，与老员工发生激烈冲突；一味忍让，对老员工的挑衅忍气吞声……事实告诉我们，上面的这些做法不仅不能帮我们解决问题，反而可能会让问题更加恶化。
那么正确的方法是什么呢？主动安排一次非正式的谈话，通过轻松的环境、非官方的沟通方式来营造沟通的诚意无疑是个很好的开始。不妨约对方一起吃个饭，或趁着休息的间歇约对方单独沟通一下。此时，不仅要展示双方平等的友好姿态，更可以主动向对方讲出你当下正面临的问题，并向他请教解决问题的办法。
你可以尝试这样说：“作为一个新人，我现在的工作开展得还不太顺利，所以特别需要得到像你这样的老朋友或有能力的人的大力支持。在过去一段时间，我的工作方式和态度或许会有做得不合适、不够好的地方，请告诉我，我一定尽力改进。”相信只要你说出这样一段话，对方一定会感动于你的真诚而说出自己内心的真正想法。
有效激励，提高老员工的积极性
关于激励，在企业管理中可以分为精神激励和物质激励。
所谓物质激励就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向，物质激励多以加薪、发奖金的形式出现。精神激励则是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。它也是一个社会健康发展的动力源泉之一，而且，随着经济的发展和人们生活水平的提高会日益显得重要。
而对于公司或者单位内部的小部门、小团体或者班组而言，基层管理者应该更多地运用精神激励。对于老员工来说，善于运用精神激励，突出他们的贡献，表达对他们的感谢，给足他们“面子”，无疑会成为基层管理者在工作中最有效也是最易实现的激励手段。
当老员工犯错的时候，作为基层管理者，你可以采用先肯定成绩，再指出问题，最后表达期望的方法，充分照顾对方的“面子”。
如果老员工还不服气、感觉不公平等负面情绪，在真诚沟通之后，你还可以更直接地激励对方：“如果你认为自己的能力很强，就应该证明给所有人，只要好好干，就一定可以走上更高的管理岗位。”
提升自己的工作能力
年龄和工作能力当然不是总成正比的。被提升为管理者，就绝对应该展示出比员工更强的工作能力。所以新任基层管理者需要想办法、找机会让老员工深刻地了解你的工作能力，把工作能力的优势地位建立起来。
员工之所以会给年轻的领导者找麻烦，往往是因为他们觉得年轻领导者资历尚浅、工作能力不如自己，却又领导着自己。在工作能力上，让老员工从心底里佩服，是解决老员工“心理失衡”的关键。
获得上级领导的信任与理解
在向上级领导展现自己工作能力的同时，还应把当前遇到的棘手问题及时、客观地反映给领导，取得领导对你的信任与理解。这样，作为基层管理者，不仅能够获得上级管理团队的心理支持，还能增强高层管理者对你未来工作的信心。在这种自上而下的信任氛围的感召下，你的下属员工也更容易在心理上产生权威意识，从而更倾向于做出服从管理的行为。
新主管四种员工四种管理方法
如果你是一名新上任的部门主管，需要接管一个高效运转的部门，但前任管理者曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，并保持高效的工作局面。
这时，摆在你面前有4个选择，A是为避免冲突而不施加，B是愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果，C是清楚地将你的表达出来并帮助员工达成，D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。你会选择哪一个？
这是麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名企业中层管理者进行的“情境领导”游戏的现场。在中，学员被安排每2人一组进行游戏。桌上摆着两叠牌，一叠是情境卡，一叠是行动卡。龙子立向学员解释了游戏规则：每一组拿一张情境卡，再拿一张行动卡，行动卡上有4个答案，请进行选择。以上的问题选择D可以得到最高分。“
这个游戏中，情境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一种管理状况，而行动卡则代表处理的行为和方式。游戏的目的是培养领导准确判断所处状态及迅速反应的能力。龙子立反复提醒学员，作为领导者，要对不同状态的员工采取不同的管理方式，才能确立自己的领导地位，这是情境领导的核心所在。
对上述案例中，龙子立根据“情境领导”的模型告诉大家，选择D是最优答案。因为对于新任主管而言，员工相当于新员工，处于有工作意愿、没实际能力的状态。为了尽快提高绩效，主管要明确告知员工自己的工作，并尽快让员工执行，才能达到较好的效果，所以相对于其他答案，D是比较合适的方法。
解释了这个案例后，龙子立形象地说：“领导不同的行为带来的管理效果完全不同。比如大家看我穿西装打领带来上课，会对我有个印象；如果我穿夏威夷的花衬衫花短裤，再穿一双拖鞋，则是另外一种印象；而我仅穿着内衣内-裤来上课，大家又不一样。我这个人没有变，讲话内容不变，所举事例也一样，但学习效果会有很大不同。而对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中。”
4种员工，4种管理方法
龙子立告诉记者，情境领导模式的创始人是世界知名行为科学家保罗。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了著作管理与组织行为》，全面阐述了情境领导模式。如今，情境领导已经不仅是一种先进的领导模式，同样也是一种实用的领导工具与技能，可以通过、练习和日常不断运用而熟练掌握。
时至今日，全球已有125个国家的1000多万人接受过这一并在应用此模式；在《》500强中，有400多家公司的中高级学习过该课程。
所谓情境领导模式，就是以被领导者为中心的实用领导技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。
这种情境领导理论的核心在于，员工的行为才是领导实施管理模式的根本根据。由于每个员工所处的工作状态不同，管理方式也应该有所不同，“情境领导”意味着不能用一成不变的方法去进行管理，领导要判断员工处于哪一种状态，并据此有意地调整自己的领导和管理方式。
因此，对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断，再采取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为：工作行为是指导性的行为，而关系行为是沟通行为。
赫塞博士经过研究认为，员工的行为过程可以分为四个阶段，也称为员工的“准备度状态”。
其中，第一阶段为“没信心、没能力”（简称R1），第二阶段为“有信心、没能力”（简称R2），第三阶段为“没信心、有能力”（简称R3），第四阶段为“有信心、有能力”（简称R4）。
对处于R1状态的员工，管理者会发现，命令和严格监督员工最有效，此时则需要“指导性”的工作行为；对处于R2状态的员工，则需要向其解释自己的决策，并给予其陈述的机会，称之为“推销式”管理；对处于R3状态的员工，则是要协助并员工参与决策的“参与式”管理；而处于R4状态的员工，领导者可以将决策权与执行权交给他，实行“授权式”管理。
案例1：“海归派”怎样不再出走
许多领导经常会遇到这种困惑：“为什么我的领导没有效果？难道是我们的方法错了呢？还是没有提供他们想要的东西？”
龙子立对此解释道：“如果你说饿了，别人给你咖啡或茶，肯定都没有作用，因为你是需要食物。但是我给你食物，要用什么方式呢？如果我‘啪’地丢到你脸上，你要的东西是对的，但是我给的方式却不对，你还是不高兴。但如果把它做好，筷子摆好，你的就不一样了。这就是情境领导的优点。”
那么，作为领导，实施情境领导往往要经过三个步骤：先进行诊断，知道员工需要什么；然后第二步是根据各人不同的习惯，进行调整；最后再与员工进行沟通，是否达到好的效果，如果不好，再重新进行诊断，审视哪个环节出问题。
在这当中，确诊员工处于哪种状态是最为困难的。
比如多年来，是否应该请“海归派”加入管理层是很多企业领导者的困惑。因为实践证明，有许多“海归派”回国后往往在企业中找不到自己的位置，最后不得不离开，此中的原因为何？
龙子立根据情境领导模式分析认为，这是因为许多企业领导没有对“海归派”的状态作出正确的判断，以为他是有能力、有的R4状态，“海归派”们自己也认为自己属于这一种；但实际上他却是处在有信心、没有能力的R2状态，因为不少“海归派”并不熟悉国内的环境，比如请杰克。韦尔奇来管理海尔，也未必。
这个时候，如果只是依靠“海归派”的自我，可能更找不到方向，弄不好会陷入没信心、没能力的R1状态。
但如果企业领导对其进行指导，告诉他实际的环境，他就完全可能会变成有、有能力的R4状态，并且调整的速度要比别人快，从而成为一个出色的管理者。
案例2：何时沟通？何时指导？
一位员工跑来向说：“我这个月的业绩还不错，我会把下个月绩效提高到现在的2倍，只要你给我1.2倍的薪水就可以。”遇到此种情况，作为，你该如何反应？大部分的肯定不会同意。那么，到底是先奖励员工再期待绩效，还是相反？
龙子立认为，在这种情况下，比较合适的做法是“你先给我2倍，我再给你1.2倍”，因为作为管理者，不能采取先奖励再要求的做法。
同理，关系行为也属于奖励，管理者一定要妥善使用，如果员工没有业绩，还使用关系行为，那就是奖励他没有绩效的行为，这显然不合适；等员工到了没信心、有能力的R3阶段，再使用关系行为进行也不迟，效果也肯定比先奖励后期待其成果更有效。
情境领导理论认为，有些时候对员工不需要沟通，比如在他根本不知道怎么去工作时，沟通的意义不大，领导者要用指导性的工作行为去管理，明确告诉他该如何做；但如果员工完全知道怎么做，但是因为不好不愿意工作，就需要用关系行为进行沟通；假如他不好，可是也没有做出成绩，就需要管理者先用指导性的工作行为，再用沟通性的关系行为进行管理。