班组员工管理考核办法

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班组员工管理考核办法

班组人员配置与考核标准为了能使部门、班组的设置有利于生产、便于管理和适应协作，结合从本公司的实际出发，特制定本标准。

班组员工管理考核办法

一、部门、班组设置原则

1、一个上级的原则

杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突，一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推诿扯皮。上级对工作的完成负有最终的责任，避免重叠和空白。有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。

2、责权一致的原则

本着责、权、利相结合的原则，形成一套精简、高效、科学的班组设置及管理模式。班组不得盲目设置，杂乱无序。

3、部门、班组设置应按照“公司职能作用、作业流程规范、管理规模适度、专业分工合理”和有利于生产指挥、有利于科学管理、有利于生产组织、有利于提高劳动效率的原则，并统筹考虑工种、工序、班次和作业区域合理设置。

4、需设置班组的单位需提出班组及班组长设置的初步意见，报公司人事后勤部，经公司总经理同意后反馈到申报单位。

5、本着精简、高效的原则，根据工作需要，辅助人数较少的班组和后勤服务的班组，不再设置副班(组)长。

二、部门、班组设置的方式

主要有以下六种：

1、按工种划分，把同工种的若干工人组成一个班组；

2、按工艺划分，根据工艺流程的先后顺序，把多道工序的流水操作分成几

段，按每一段的操作工人组成班组；

3、按机台划分，把在同一机台上集体操作的工作组成一个班组；

4、按产品划分，把从事同一产品生产的工人组成一个班组；

5、按班次划分，把从事某种相同或相近工作的工人分成几个班，轮流倒班；

6、按职能划分，把工作岗位分散、工作对象不同，但工作性质和职能相似的工人（如：电工、钳工、质量检验员）组成一个班组。

三、部门、班组设置标准 1、部门设置应按公司组织结构、人数、产品划分、区域划分、时间划分、服务对象划分以及职能结构进行设置，目前公司按照职能进行设置，但要求少于

20人不能设置部门；

2、各部门下属班组人数组成，原则上也应在10人及以上，若同一工种人数较少，在有利于安全生产的前提下，不同类别的工种可设置综合班组；

3、生产一线从事相同工种并且实行轮流倒班的班组可以设置副（班）组长；

四、部门主管、班组长工作职责

1、部门主管的基本职责主要包括：计划、组织、领导和控制等四大职能；

即：设定目标并决定如何去实现目标；设计组织结构、安排资源、分配工作，以实现目标；以一定方式影响员工的行为；通过监控和纠偏行动，使员工的工作表现达到工作标准。

2、班组长的基本职责主要包括：

(1)后勤管理。主要包括人事调配、排班、勤务、考勤、情绪调节、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等；

(2)生产管理。主要包括现场作业、产品质量、成本核算、材料管理、设备设施保养等；

(3)辅助上级。班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自已的建议，做好上级领导的参谋和助手。

五、部门主管、班(组)长选拔程序

1、部门主管选拔程序及来源

部门主管可以通过两种途径：一是，从内部选拔；二是通过人才市场招聘。

2、班组长选拔程序

(1)部门评选：各部门以公平、公正、公开为原则，部门负责人不得直接提名人选，必须在平等竞争的基础上，选拔各方面较突出者任班(组)长。各部门要制订出适合本部门的班组长选聘办法，报公司同意后执行。

(2)评选出的班组长报公司研究后公布，接受广大员工监督，员工无异议者选聘，员工意见较大者不得入选。

(3)被聘班(组)长享受本岗位班(组)长津贴，并对本班安全生产工作负责。

(4)班组长选定后，各部门不得随意更换，确因工作变动或现任班长不称职而需更换班长时，各部门要按照选聘办法另评选优秀人员接任班(组)长，同时要按程序报公司同意后执行。

六、班（组长）考核

各部门一定要本着效率与公平并重的原则，加大安全、品质方面所占总分比重，合理设置安全、质量、材料消耗、生产任务的考评比例，科学制定考核指标，确保考核结果真实、有效。

(1)考核内容：安全组织与管理，生产任务完成情况，班组建设情况，产品质量情况，材料消耗状况，薪酬分配是否公正透明，业务技术工作水平，解决生产现场实际问题能力、创新能力，遵章守纪和组织本班员工参加各类培训学习的成效等。各部门要根据考核内容采取切实可行的考核方式。

(2)考核分日常考核、试用期考核、年终考核、届满考核4种方式。班(组)长任期为一年，任期届满后部门要重新评鉴。

(3)考核结果分为优、良、合格和不合格4个档次，考核结果为优秀者，给予适当奖励，并作为管理晋升的依据之一；考核结果为不合格者，取消班(组)长资格，且不得参与下届班组长评选。

(4)各部门将考核结果报公司总经办，经总经办审议后，部门向被考核人进行反馈，被考核人要以书面形式对总经办的意见是否认同加以说明和表态。各部门要对存在的问题制定整改措施，并报总经办。

七、班（组长）考核标准

1、生产一线班组长（本班组人员在10人或以上）考核额度500元/月，正副职都一样；

2、生产二线班组及后勤服务班组或本班组员工少于10人的班组考核额度为300元/月；

3、各部门根据本部门实际情况制定适合本部门的考核标准及要求，特别将安全、品质、生产任务及效率作为重点考核项目。考核期间设备有正副班组长的班组，由于工作失误产生的工作损失按照60%和40%承担，即正组长承担60%，副组长承担40%；

4、如遇生产任务加大并且时间紧迫这种情形，可以临时性给予班组长额外的补贴，额度由部门申请后，由总经办核定后执行。

八、相关要求

1、各部门班(组)及班(组)长设置情况于每年l月18日前报总经办，由总经理根据工作需要审核各部门上报情况，并在3天内反馈到原部门。各部门根据任职条件重新评鉴班(组)长，评选出的班(组)长报人事后勤部，待总经办审核批准同意后执行。各部门班(组)长重新评选后，上报时间截止到该年1月25日。

2、各部门负责人一定要亲自抓好此项工作，不得影响本部门正常工作和安全生产，并做到公平、公正、公开，一切从实际出发，把优秀人才选拔到班(组)长位置。

班组员工管理考核办法2015-04-30 17:23 | #2楼

1.考核目的

1.1改善基层班组长的工作表现，提高员工工作质量，加强和提升班组绩效，促进经营目标的完成。

1.2对基层班组长进行量化考核，更准确地评估班组长的绩效，为评比活动和实施奖惩提供公平、可观的参考数据。

2.考核范围

本管理制度考核范围是生产一线班组长，QC组长。

3.职责范围

3.1生产主管：根据本制度负责对生产一线班组长进行考核，综合统计相关数据并填写“班组长月绩效考核表”；

3.2品质主管：根据本制度负责对QC组长进行考核，综合统计相关数据并填写“班组长月绩效考核表”

3.3厂长：编制班组长考核管理制度，并监督其按制度执行考核；核准“班组长月绩效考核表”，对其提出改善建议。

3.4总经理：批准班组长考核管理制度。

4.考核指标和方式

4.1生产班组长的考核

4.1.1考核指标：

（1）班组长业绩考评：产品质量、生产效率、工具维护和管理、5S和现场定置；

（2）个人态度考评：出勤状况、工作积极性、服从领导和纪律性等。

4.1.2考核实施

（1）各班组考核根据工段的特点和内核内容制订“班组长月绩效考核表”和打分细则。

（2）考核采用检查打分形式进行。

5.考核实施细则

5.1生产部和品质部根据班组工作特点确定检查周期，检查周期内进行不定期检查。

5.2结合部门班组特点制订检查表格的打分细则。

5.3生产部和品质部每月读一班组长量化考核结果进行统计分析并填写到“班组长月绩效考核表”中。

5.4为使班组长考核做到及时、严格公正，考核者必须遵守下列原则：

5.4.1在规定的时间内对班组长做一次全面的检查。

5.4.2在考核期内，必须根据各类确认了的检查事实进行考核。

5.4.3不被个人情感左右，严格按照公司规定今次那个评定。

5.4.4考核结果及时汇总至厂长，核准后交行政部作工资绩效奖金计算依据。

6.考核原始数据的保存

6.1班组长考核原始数据和考核汇总结果需保存一年以上。

6.2每月考核汇总表需在下月10号前分发至人事行政部。

6.3班组长考核管理制度和各类考核表格须在人事行政部备案。

7.其他

7.1“班组长月绩效考核表”参见附表一。

7.2本班组长绩效考核管理制度保留继续修订的可能。

7.3本班组长绩效考核管理制度自总经理批准之日起生效。

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