创业初期怎么管-理-员工

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创业初期怎么管-理-员工

员工一直是推动和制约企业发展的因素。员工关系，好比一柄双刃剑，处理得好，会大大推进企业的发展。如果处理不好，则会严重制约企业的发展，甚至可能让企业倒闭。结合本人的经历，小结出在创业的初期遇到的主要问题及对策，以资共享，希望起到抛砖引玉的作用。

创业初期怎么管-理-员工

主要问题：

1、什么时候需要招新员工？什么时候员工已经过剩？

2、该如何给员工定工资？

3、怎么保证公司的核心技术不被泄露？

怎样应对：

第一点：

公司对员工的控制主要是基于两个因素——员工的工作压力以及公司的资金储备情况。

一般情况下，公司的工作，如果让员工感到厌烦了，就应该考虑新请员工，以保证工作效率。但是，“请神容易送神难”。招聘新员工容易，解雇员工就比较难了。如果仅仅是为了一个项目，或者在一个短时间内的工作，就要鼓励员工，尽量把困难客服过去了。至于有些时候，公司因为项目缺乏导致员工过剩了，就要看管理者的判断了，如果公司确实是因为业务内容发生了变化，用不了那么多人，那也只能忍痛说服员工离开公司了。这里需要注意的是，工作繁重或者工作轻松都是很正常的事情，不能经常改变，想想我们自己工作的时候，谁没有个连续加班，谁没有个每天空到聊天的经历呢？

公司的工资压力也是改变员工数量的一个重要因素。每个公司都会有业务的起伏，都会有公司暂时的困难期。有些时候，公司资金确实紧张了，那我们也只有从员工头上打主意。但是扣发工作，或者减工资是非常不明智的选择，因为这种情况下，几乎所有员工都会感觉到公司快不行了，或者公司已经处于危机边缘，会对员工的信心造成打击。再困难，都要保住那些核心员工，所以，这个时候，最无耻的事情，也只能由创业者来做了，就是开掉一些对公司核心价值没有太多影响的员工，以减缓公司的资金压力。

第二点：

员工的工资是个比较矛盾的问题。每次发工资的时候，都恨不得不发，为什么？呵呵，钱是从自己口袋里掏出去的……但是，发工资的时候，又怕发少了，让那些核心员工感觉不满意，致使出现一些不必要的问题。

对于核心员工的收入水平，其实也是根据公司整体收入水平和当地相同行业的收入水平综合来决定的。收入只要能让员工能感觉不亏待就可以（满足是不可能的，呵呵，工资这个东西，永远满足不了人的欲望）。如果是公司核心员工对薪资不满意，那么就要看是给一个核心员工单独长呢？还是所有人一起长？只长一个，其他人不满意；一起长了，可能提出要求的那个不满意，而且你的脸估计就要拉长了。所以，做老板的最好是平时能观察员工的心态，在爆发前能解决。

对员工的关心，可以从细小的细节入手，什么员工生日聚会一下，有空的时候组织一些活动啊，逢年过节给表示一下什么的……人是有感情的嘛！

第三点：

公司的核心技术对公司来说是很重要的事情。公司成立初的核心技术，都是由自己掌握了。到后期，虽然把核心内容也逐步放给了员工，但是市场还是自己控制了，所以问题也不大。

其实我们分析以往员工反戈的案例，就会发现，员工反戈必定是市场和技术人员一起出走的，所以如何保证市场和技术的有效分离，就是保证公司核心价值的关键点。而核心技术这一块，要保证不外露基本很难，能够保证一个核心技术至少被两组员工同时掌握，任何一组都可以在该技术上继续开发。

创业初期怎么管-理-员工2015-05-04 23:29 | #2楼

“任有大小，惟其所能，若器皿焉。”创业型企业要充分调动所有员工的积极性，让智者尽其谋，勇者尽其力。要正确认识人员管理的重要性，管理和经济两手抓。（本文实用指数： ★★★★☆）

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创业型人才和创业型企业最大的特点是有勇气，有信心，有冲劲，却缺乏经验，不稳定，难开拓，往往是创业前什么都好，创业时什么都难，创业后什么都怕。在创业初期又往往只抓经济，而忽视企业管理。

创业型人才一般年轻人居多，处事不够稳重，莽撞，欠考虑。这些年轻的创业者血气方刚，在创业初期热情高涨，情绪很能影响合伙人。他们考虑最多的是如何多拉业务、如何扩大业务圈、如何尽快提升销量、如何多进账。于是他们把更多的精力放在跑业务上，放在“钱”、“利”、“财”上，放在与合伙人暗中争名夺利上，而忽视了企业内部管理，如销售管理、生产管理、技术管理、采购管理、财务管理、后勤管理等，特别忽视了人员管理的重要性。

初创企业一般都是中小企业，人员配置少，都十分紧凑、身兼要职，所以不能忽视每一个人对企业的影响力。创业者不能把做企业想象的过于简单，更不能忽视人员管理。每个企业都离不开员工在其中发挥的作用，企业管理人员与基层人员决定了企业的方方面面，人安定，则企业安定，人复杂，则企业复杂。管理好人是企业第一要素，而人又是最复杂的动物，人的情绪不受自己控制，更不受管理人员的控制，如果不加以管理，往往容易失控或失态，甚至会波及身边人或更多人。一个小企业中，一个员工的情绪常常会不同程度地影响集体情绪，甚至整个公司的情绪，不良情绪的出现往往会妨碍工作，扰乱管理，从一定程度上加速了不成熟公司的瓦解。

对内部员工的管理创业者千万不可小觑，因为一个人的力量也能带领整体团队，提高整体士气，激励企业所有人奋发向上，但一个人同样能绊倒整个企业。一个老鼠坏一锅汤这是很现实的问题，创业初期可能还不能感受到它的危险性，但当后来发现问题时，企业往往已经出现了危机，所以企业领导人一开始就要注意到这个问题。

对于企业或个人来说，创业初期都是最艰苦的时期，会遇到各种各样的麻烦，因企业实力弱，经营者经验不足，这些麻烦不能很好处理，这就会使企业员工产生不好情绪。一方面是企业高管人员产生了烦躁情绪，把个人情绪带到了工作中，对待员工态度不耐烦，在企业事务处理时会我行我素，这样就会使员工产生抵触情绪，留不住好员工。企业高管一定不能在企业中闹情绪，更不能把情绪带到工作中去，不能用个人意志管理企业，不能用个人情绪处理问题，不能用个人态度决定企业事务。另一方面是企业内部员工会因陌生环境紧张、不习惯或因工作上遇到困难或因同事间出现矛盾，而造成不良情绪或反应。若员工自己没好好调整，管理人员也不注意化解矛盾，诸如此类情绪就会扩大化，甚至有可能蔓延整个企业。所以，企业管理人员应该关心员工，不要只管自己抓生产、抓质量、抓业务而忽视了内部人员的情感变化。

创业型公司在这方面更应注意，不要以为业务量增多就万事大吉，人心不稳，企业同样不稳定。因为在创业初期，人和企业都不稳定，人不稳定就容易有情绪，企业不稳定就容易使员工有情绪，创业初期，无论企业以后发生什么问题，经营者都要学会保持冷静的理性思维。

美国钢铁大王卡耐基曾说：“你可以把我的资金、厂房、设备拿走，只要人不动，10年后我还是世界第一。”创业型企业应该从这句话中受到启发，在管理企业时首先应该学会管-理-员工，应该学会用人。善于用人、善于育人、善于留人是一个企业成功的关键和保证，也是一个企业化解内部矛盾，有效经营的措施。

有很多公司会因企业内部人员发生内讧或是倒戈，如个别人出走或一部分人集体出走、内部人携巨款外逃、内部人向企业的竞争对手泄露商业秘密、技术决窍、内部人窃取客户关系和有关信息而导致企业破产。但对于创业型企业来说，管-理-员工的重点还是在于稳定人心，怎样激励员工发挥最大效益，而不是提防和克制他们。企业应该采取有效的激励机制，动员员工的积极性，把人员管理摆放在经济收入同等重要的地位。创办人要将心比心，关心员工，以诚待人，只有让人工发自心底地为公司利益服务，公司才能长期发展，不断壮大。

20世纪30年代受世界经济危机的影响，松下公司严重亏损，一度陷入经营困境。这时，公司有关部门向公司高层提出了减产减人的应急计划，但总裁松下最终只批准减产，不同意减人。松下的理念是：亏本不能亏员工，不能让员工成为经营风险的牺牲品，要与员工风雨同舟，公司员工被松下的诚意和善心所感动，千方百计为公司推销产品，帮助公司渡过了难关。目前，日本许多公司都继承了这一传统，有关专家认为，松下公司能有今天的业绩，是与公司员工有一种风雨同舟共渡难关的精神分不开的。

上海爱心城堡家具有限公司同样是广大创业者值得借鉴的对象。爱心城堡是家刚创办不久的企业，但它如今已经成为了中国本真儿童家具第一品牌，这与爱心城堡对员工的激励机制，与爱心城堡董事长王志强先生以仁和待人是分不开的。

“任有大小，惟其所能，若器皿焉。”创业型企业要充分调动所有员工的积极性，让智者尽其谋，勇者尽其力。要正确认识人员管理的重要性，管理和经济两手抓。

创业初期怎么管-理-员工2015-05-04 17:55 | #3楼

1、掌握企业的初创期、发展期和成熟期用人的不同标准和方法。初创期要的是“跨马能够闯天下”的人才。而发展到一定的程度后就需要“提笔能够定太平”的人物了。企业在发展过程中，只有在保持基本稳定的同时，不断地“吐故纳新”，淘汰那些个相形见拙的人员，企业才能保持旺盛的生命力。这种“吐故纳新”有时是残酷的，但是却是企业发展所必须的。对于创业时的“开国元勋”可以用金钱、股份、闲职去安抚，却不可以为了这些人的情绪和“面子”而影响企业的健康发展。

2、切不可“大马拉小车”或“小马拉大车”。所谓“大马拉小车”就是小企业用了大才之人。如三国的庞统当了知县，非百里之才到任后终日饮酒作乐，消极怠工。但是，“大马”一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。“小马拉大车”虽然没有这个危险性，但是，由于“小马”气力太小，拉而不动，企业也就无法前进。因而，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。

3、世上的人虽然是各种各样，但是，以企业家用人的眼光去看，大致可分为三类：一是可以信任而不可大用者。这是那些个忠厚老实但本事不大的人;二是可用而不可信者，这是那些个有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧、甚至不惜出卖良心的人;三是可信而又可用的人。作为企业家，都想找到第三种人。但是这种人不易识别往往与用人者擦肩而过。为了企业的发展，企业家各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就能最大限度的发挥他们的作用。

4、尊重人的本性，不要追求员工们对企业的绝对忠诚。你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分，但在根本利益发表冲突时，感情、友情就会被冲淡。某些员工口头上对企业的忠诚只可一笑了之，不可信以为真。要宽严相济、威恩并施，用物资和精神利益最大限度的调动积极性。

5、大胆放权，分级管理。企业稍有发展后，就要采取分级管理。多当裁判员、少当运动员，切莫事事亲自过问。这样，一可以满足中层人员的权力欲，调动他们的积极性;二可以客观公正地处理企业出现的各种问题，防止出现“不识庐山真面目、只缘身在此山中”;三是可以躲过与员工的直接对立，让中层唱黑脸，你唱红脸，以显示你的“宽厚仁慈”之心。

6、雪中送炭胜过锦上添花。在目前社会就业形势严峻的情况下，选人用人就有了很大的可选择性。因而选人用人时，在同等条件下，最好选择哪些经济条件较差，生活困难、急需工作的人。雪中送炭胜过锦上添花。这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。

7、小事糊涂，大事聪明。作为一个中小企业的老板，关键的技术、主要的客户、原材料和产品的购销网络一定要亲自掌握，定期或不定期的亲自参与。千万不可被一，二个人所控制，否则，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。

8、常用者多批评，短用者多表彰。要外松内紧的考察下属。凡是准备长期使用或准备提拨的员工，要多多指出他们的缺点，使之适应企业;对不准备常用的员工，则要多多地表彰，为“好聚不如好散”作准备。考察员工，切不可象党的组织部门哪样大张旗鼓。要明松暗紧，考察于无形之中。尤其是其对父母，落难者和对犯错误的同事的态度，往往能看出一个人是好心或是坏心、是君子还是小人。如果一个人对父母和落难者毫无孝顺、同情之心，企业若有意外，这种人是依靠不住的。

9、提拨重用员工不要论资排辈，要以知识、能力和对企业的贡献而定。在同等条件下要把处在底层的员工提上来。比如企业缺一个部门经理，一个一般员工和一个副经理条件相当，你如果把副经理扶正，他会认为这是顺理成章的事;你如果提一个员工当经理，他就会感到额外施恩，对企业的忠诚和积极性都会比原来的副经理高得多。虽然原来的副经理会受点影响，但是，这就给许多能力强、资历浅的员工带来了希望。

对于手下的员工，创业者不可能面面俱到的进行管理，这也就要求创业者要学会在管理中有的放矢，抓住关键部分，切不可在管理中舍本逐末，在小事上抓住不放。

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