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对员工管理的手段
很多管理学家认为：企业就是问题的载体，没有问题的企业不存在，企业就是在不断的提出问题、发现问题和解决问题的过程中成长的，企业的发展过程就是解决问题的过程。管理中总是存在一些让人彷徨和无奈的事情，一个一个问题没有尽头，如何才能避免问题?其实，只要有人的存在，问题是无法避免的。只有解决问题，才能不让这些困扰持续不断地影响企业和管理者的决策。如果几十个问题得不到解决，就会影响整个企业，长此以往，企业只有倒闭。
事实上，管理是一门学问，更是一门艺术。很多问题并不是一定有一个标准答案。比如，很多管理者都有这样的问题：当企业处在变革期时，是先管人，让员工满意，然后公司业绩自然变好，还是业务好了以后，员工就会自然而然地满意，进而提高工作效率呢?其实两个问题可以兼顾，并不矛盾。在一个团队中，不管是采用何种战略，目标都只有一个，那就是为了企业健康、积极的发展。而企业业绩的提升，朝着健康更好的方向发展都离不开员工的工作，因此，管理者要想管好企业，必须管理好员工。
建立信任。很多方法都证明建立信任感是领导最重要的影响力特质，在带领他人之前，领导者需要先与对方建立关系。因为管理也是人与人沟通和交往的过程。要想管理好就必须建立好和员工的关系。不可否认，信任有助于培养人际关系，能促进团队成员、团队之间、以及员工和主管之间交流想法和感受。
事实证明，鼓励和培养员工对公司的参与度和信任感有助于管理者理解团队的想法和感受，进而更全面地把握如何激励和调动员工的积极性，有针对性、有方法的管理将更有利于员工和企业的共同成长。
每个人都有被他人接受和肯定的需要，每个人也都有被人注意的强烈渴望。因此领导者在管理下属的时候，不仅要建立信任关系，还要进行换位思考，善解人意。但遗憾的是，位居高位的管理者往往会减弱理解他人的能力，拥有在他人之上的权力使领导者常常忽视单独的员工个体。
因此，领导者需要持续并有意识地付出努力将自己置于下属的立场，进行思考，才能容易被员工接受，从而有效地管理好员工。当然，要培养与员工的互动氛围，鼓励员工和上司谈论想法与感受这都并非易事。然而，这却是维持团队健康的必备良药。因此，管理者应尽可能和每位员工沟通，询问他们对企业目前状态、个人工作的看法。这期间，领导者应一直保持开放的心态，毕竟，团队需要自由讨论来处理那些心照不宣的问题，而不是为了与领导谈话事先准备好一套说辞。
值得一提的是，领导与员工沟通，坚持真诚是提高他们领导效力的良方。有研究发现，伟大领导者共同的特征是在最严峻的考验中汲取力量和智慧的能力，它强调的是化磨难为财富、化逆境为力量的能力。而人进入领导力的本真状态是最强大的。领导力的本真状态，就是受内心的指引，即到底想要把企业变成什么样，想要一种什么样的管理效果，如何保持一种开放的思维，能够接受各种新观点。所有这些都在说明，领导者在要求员工和管-理-员工的时候，要首先保持一个真实的自我，自己想什么就说什么、做什么，人在这个时候是最强大的。管理学在某种意义上是感性的学问，要想让员工去跟随管理，去创新、改进、变革，领导者自身一定显示出这方面的领导力，言传身教。
激励员工，研究表明，每个人都有对幸福生活的向往和追求。为了提高自己的幸福感，员工在工作中会努力获取让自己满意的东西。如得到晋升，得到一个营销部经理的职位等等。因此，最好的激励员工的办法就是通过物质和精神奖励来满足员工的需求。如提拔能够胜任的下属，让有才能的人在应有的岗位上发挥最大的价值和作用。当然，这还得看企业的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。
另外，员工还有产生归属感的需要，在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的热情度就会大大提高;如果员工对组织没有归属感，或者他们的工作似乎毫无意义，或者他们觉得缺乏保障，那么企业付给他们再高的工资，他们也不会对自己的工作充满热情。如果员工工资很低，或者工作极其无聊，员工度日如年，那么无论你再怎么努力，也不可能让他们凝聚成一个非常紧密的团队。而当组织背叛他们时，他们就会士气低落。这也就解释了，为什么员工发现自己很难脱离开所在部门或事业部，因为他们对关系最密切的同事有了深厚的感情。
另一方面，如果员工能对整个企业产生了归属感，那他们则会对集体产生依恋感，有时候就会更关心组织，而不是自己所在的小团体。因此，企业要想留住员工，并让他们产生归属感，就必须注重培育强烈的同事间的情谊，建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。
为一份值得付出的工作和事业打拼即使辛苦也是幸福的。实践证明，每个人都渴望了解世界的一切，并从科学、宗教和文化等方面提出种种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧;而寻找问题答案的挑战，常常会让我们充满激-情。
在工作环境中，正是由于“理解”这个驱动力，员工才渴望做出有意义的贡献。当员工所做的工作具有挑战性，并能让他们成长和学习的时候，他们就会受到激励。而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。觉得自己才干无法施展的员工往往会离开公司，去其他地方寻找新的挑战。因此，企业要想满足员工对挑战的需求，就应该注意设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位，并促使员工以更广阔的视角来思考企业的发展和轨迹，思考如何为同事、为客户、为消费者做出贡献。
适当的激励措施还可以满足员工对荣誉感的渴望，让他在工作中充满快乐。不难发现，快乐的人是工作场所里最有效率的员工。因此让员工快乐，既是企业的职责，也是企业发展的必然需求与前提。企业发展的本质是员工的发展即不断满足员工的需要，激发员工实现自身价值，发挥员工潜力，使员工成为企业发展的主体和动力。
当然，受内外部不利环境以及可持续性，还有市场竞争的影响，企业满足员工需求，激励员工斗志的模式经常被中断或受到干扰。尤其对于面临生存压力的企业，对员工的各种激励措施很难维系。因此，企业对员工的持续关注、理解与激励需要坚持，更需要勇气。
管-理-员工的手段
你要什么？
你如何要？
你要达成什么？
如何让客户觉得你的产品 和服务对他们是重要的？客户
你可以在你的组织里推进“第三种服务形态”，它使你区别于他人，让客户持续购买你的产品和服务。
先来了解第一种服务形态。在第一种服务形态中，你公司的员工询问客户一个基本问题 “你要什么？”。你的客户回答通常很简洁：“我想以价格X，在Y时间，要你的产品Z”。
你公司的轻重缓急安排应该很清晰-准确处理客户的订单。为了达成这个承诺，公司广泛推进了员工沟通和训练项目，例如，“100%正确！”，“完美的服务”，“零缺陷”和“六个西格马”。你的团队力求第一次、每一次、每天都能够把基本的事做对。服务掉链子是糟糕的事；问题必须立即被上报、被分析、被解决、被根治。服务流程必须被梳理成尽可能的标准化，便于管理。
能够持续达成（以X价格，在Y时间，提供产品X）的公司将赢得客户的满意度，获得良好的口碑。公司培训会集中于“产品知识”、“准确执行”和“优化流程”。市场营销的重点是把成熟的产品“推”向市场；在这样的业务模式下，客户是“被售予”。公司管理层所关注的是：削减成本，增加销量，降低周转时间。
对速度的追求是重要的。总会有竞争者提供相似的产品和服务，更及时的交付，接近甚至更低的价格。在这样的竞争环境下，利润如纸般薄，唯一的出路只能是多销-增加销量。
目前还好，不是吗？然而我们关注一下这样的企业内部员工的心智模式，我们会发现大家所关注的问题各不相同。一线员工关注的是“第一次就做对”，他们接受的培训目的是“认真仔细地执行流程”，他们被激励的行为就是“用更少的成本、更少的时间投入获得更多的产出。”你会发现他们在接听客户电话时，在处理邮件时，在与重要客户见面时，他们在想“希望这个客户不会让我头痛。”
不管如何，接待有疑问的客户，以及有不同于一般需求的客户会占用你的员工更多的时间，他们的工作也更容易出错，这些都会降低他们的效率。难怪有众多特殊需求的客户会得到这样的回复：“我们不是这样做的”，“我们的流程不是这样的”，甚至是非常干脆明了的回答“不行”。
第二种服务形态
在第二种服务形态下，你公司的服务超出仅仅提供标准服务（以X价格，在Y时间，提供Z服务）的水平。你的员工不仅仅会问客户“你要什么？”，他们还会问“你如何要？”。对此开放问题，客户自然会回答“我希望以特别的方式得到它，以我的方式。”
你公司的轻重缓急会因此改变。你会以客户要求的方式提供给他们所需的。特殊的产品、独特的组合、在非正常时间提供，不同的支付时间窗口和不同的价格条款。达成这些“不同”是对你服务团队的挑战。在这样的服务形态下，服务系统掉链子是被估计到的，想办法解决就是了。客户相应速度和灵活性是你的主要目标。你的服务系统的改进方法不是进一步标准化，而是提升你的员工对提供个性化方案的意愿、承诺和能力。
成功应对个性化需求的公司就会获得客户的口碑，他们的员工对客户的需求快速响应，他们的员工欢迎变化和不同。他们给客户带来的是惊喜。
在这样的组织中，培训的重点放在“积极倾听”，“创造性解决问题”以及培养积极态度的“对客户说是”。在这样的组织中的市场营销手段不是大众化的广告宣传，而是润物无声地、清晰地向目标细分市场和客户“轻推”自己的产品。他们的客户不是被“售予”，而是被“服侍”。
在这样的组织中，员工和管理层的服务心态是真诚承诺，一切为客户着想。例如一家著名的企业的客户服务口号就是“客户的要求永远是对的，如果不是，请参照第一句”。
第三种服务形态
在第三种服务形态中，你的公司采取的是完全不同于标准化的“你要什么？”或者是个性化的“你想怎么要？”；你问客户是一个非常独特的问题“你希望达成什么？”
大多数客户在面对如此开放的问题时，他们的第一反映是“我自己也还没有想好”；在你的诚意面前，他们往往会加上一句“我们能不能一起讨论？”。你的问题和他们的回答，为合作性的探讨开启了一扇大门，这就是第三种服务形态。
你公司的轻重缓急又有了新调整。你和客户的交流进入一个新领域，你努力理解他的计划，并着力帮助他到达他设想的那个未来。你们进入一个共同探索的旅程：你们所关心的远远超出了如何避免服务出问题的层面，你们关注的是如何把握未来的可能和机会。
日本的一家富有创新精神的金融服务公司问他们的客户“你们希望达成什么?”, 客户说“我想拥有自己的房产；我想把我的房产留给我的孩子。”但是日本的房价远远超出一般人的支付水平，怎么才能达成客户的这个意愿？这家公司推出了两代人的按揭支付计划，他们的客户关系甚至超越了客户的生命。
在这样的服务形态下，公司必须会适应、改变，在特定的情形下甚至推出全新的产品、方式和流程。不是简单地标准化，更不是把现有的产品和服务方式改改，新瓶装老酒；第三种服务形态的公司必须达到完全的客户化。这样的服务形态下的公司关注的是对客户长远的承诺，而不是被自身过往的成功历史所累。在外部经营环境不停地改变着的当今，客户需要的是更新的服务方式和更快的响应速度，你和你的客户共同学习如何适应变化，如何共同预测未来以及如何相互支持。
这部分无关于客户的满意度，无关于客户的惊喜，它关系的是客户的忠诚。这样的伙伴关系对于双方都是及其珍贵的，它关系到的是双方的未来。你的竞争者可以给予一些好处从你这儿偷走几个客户，也可以给他们一点惊喜诱-惑一些客户，然而他们永远偷不走你的忠诚客户；对于忠诚于你的客户，他们的未来是和你紧紧联系在一起的。
在第三种服务形态下，公司的培训重点放在“合作、共赢、创造、创新设计”。真实的客户需求是学习的素材，客户也会常常出现在他们的课堂里。客户再也不是“被售予”，他们是“被关照”。
你的服务人员不是“硬销售”，也不是“轻推”自己的产品给客户，他们在“调用”你的产品和你的组织能力，来实现你的组织对于客户的承诺。
这样的组织中的员工和管理者销售 的服务心态是一致的，就是“你关注的就是我们所关注的。”这样的真诚会换得客户对于你的承诺。客户指望你、依赖你、与你共同进步。
在我们的周围，在我们三十年的改革开放进程中，许多过往的第一种形态和第二种形态下的成功已经明日不再。对此，你的公司做好准备了吗？
现在就开始问你的客户：“你想达成什么？”。。。。。。当你还有机会问的时候！
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