企业对员工的管理模式

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企业对员工的管理模式

清晰的企业员工关系管理模式:C-L-E-A-R

企业对员工的管理模式

我自1980年代就开始在美国从事企业软件开发，并推广销售到全球，故第一手地参与了好几个时代，各种应用软件的演化 — 从20年前流行的C/S架构，用所谓3GL或4GL开发如ERP或CRM等「企业1.0」应用，一直到今天我们在互联网挂帅的B/S架构下，运用?以软件为服务?商业模式所推出的如CLEAR这种真正属于「企业2.0」的员工关系管理平台。从这过程中我们也观察到，企业1.0与2.0管理系统对C-L-E-A-R轨迹的遵循有极大的差异：

企业1.0管理模式

企业1.0管理模式的C-L-E-A-R轨迹型同「凸」字，侧重于专业人员对工作流程的执行与控制。这些系统也许包括了某些学习与应用知识的机制，但它们都一致缺乏支持一般员工协同工作与自助服务的功能，因此很难建立起企业内部广泛、活跃的交流与沟通体系。

Web 2.0服务模式

相反的，Web 2.0服务模式的C-L-E-A-R轨迹则有如「凹」字。这些免费的在线服务为广大的互联网网民和他们的亲朋好友及网络社区提供了便利的协同工作与交流共享平台，使大家能保持紧密的联系与互动。在中国赫赫有名的成功案例包括新浪的博客、腾讯的IM、百度的搜索等，不胜枚举。然而，虽然此类网站通常也有一些学习内容与知识应用，但其消费者属性使得它们缺乏执行企业工作流程方面的功能；毫无限制的社区效应也不符合企业制度化与安全性的规范。诚然，此种免费在线服务模式在全球已惊人地快速扩散，自有其优势和道理，故在观念和技术上都颇有值得企业借鉴的地方；只不过若要应用于企业2.0管理，则尚待加强与改善。

企业2.0管理模式

21世纪企业2.0管理模式所必须遵循的C-L-E-A-R轨迹应为「口」字型，即针对「合作→学习→执行→应用→交流」五大环节一视同仁，齐头并进。如此，在企业管理周期的每个阶段中，全体员工都可透过CHRM，实现高效协同工作、随时学习改进、准确执行计划，及时应用智能，推广社区交流，以达将企业生产力提升至最大化之境界。

WTIX：员工总体效益综合指数（workforce total impact composite index）

早先我们提过「员工总体效益」的概念。如果以它为纵轴，再以「员工关系管理」周期中C-L-E-A-R的「合作→学习→执行→应用→交流」五大环节为横轴，就可以架构成「员工总体效益综合指数」（WTIX：workforce total impact composite index）这样一组矩阵，用以深入评估及交叉对比员工、团队，组织、公司、产业个别及综合之总体效益。我们相信WTIX对企业生产与竞争力的提升，具诱导性的关键效用，更可成「企业2.0」的致胜秘诀。关于此点，容我们稍候再详细阐述。

CLEAR乃第一套百分之百落实C-L-E-A-R理念的企业2.0员工关系管理平台，其主要模块与五大环节之对应如上图所示。下面我们概述一下CLEAR的产品内容，目的并非自我宣传，而是借此进一步说明企业如何成功地运用CLEAR这样的管理平台，将抽象的方法与理论实践于公司的基本营运及日常工作上。

合作（Collaborate）：透过员工的广泛参与，促成高效的团队协同合作

CLEAR*060是员工关系管理的核心平台，由员工门户网站与员工信息管理两大模块组成。此企业门户内网提供所有员工全方位自助服务，贯彻公司与员工间的沟通交流，强化员工与员工间的协同合作，从而建立坚实的企业文化。简单易用的信息发布流程与内容管理工具让公司散布于全球的管理层及HR专员轻松地进行这方面的工作布署与实际作业。最重要的是，为了大力推广CLEAR，同时发扬Web 2.0在线服务模式的精神，我们决定将CLEAR*060免费供应给全球客户使用。

学习（Learn）：建立自动化的学习系统；积累经验；随时反馈与修正

用户可以利用CLEAR*Wiki（维客）随时自助式地学习如何操作CLEAR的所有员工关系管理模块与功能，记录自己累积的相关心得，进一步客制化为公司独特的使用经验。再者，用户还可以透过CLEAR*Lab健全的「实验室」环境，体验CLEAR的全部功能，模拟预期的管理效果及目标，随时提供反馈与修正。

执行（Execute）：个性化方案使每人都能精确执行工作；顺利达成目标

CLEAR可为员工关系管理周期中每项工作的每位参与者 — 不论是HR专员、管理层、或员工本身 — 提供执行面上的个性化功能；其完备的解决方案涵盖两大类：（1）核心项目：CLEAR*120/240/360；（2）加值项目：CLEAR*PBS与CLEAR* Process（工作流）。CLEAR*120可灵活设置常态或动态组织结构、进行员工之报酬管理；CLEAR*240能优化员工时间管理、落实动态成本追踪；CLEAR*360负责员工任务、目标、绩效和工作胜任力管理。此外，CLEAR *PBS能够帮您更精准有效地处理员工的工资、奖金和股票期权。最后，透过CLEAR*Process，企业可定制自动化传送与审核流程，天衣无缝地插件于CLEAR的核心工作项目中。

应用（Apply）：全面汇集情报、知识、典范；及时应用于工作及管理中

CLEAR*GIC（全球情报中心）汇集数百种制式报告、趋势图表、分析对比等情报，浓缩成各种商业智能和企业能见度，协助管理层做出及时与明智的决策。除此之外，灵活的报表客制化功能使情报中心极易扩充，以适应21世纪企业的多样需求。CLEAR*KB（知识库）汇集专家的管理智慧及业界的实施典范，密切地和其余四大环节集成整合，以确保所有员工在其动态的工作环境中，能做出及时与正确的判断，同时遵守公司的制度与规则。

交流（Reach）：扩大公司或个人影响力；分享或对比社区的成功经验

21世纪的企业不再是与世隔绝的信息孤岛，需要广泛地与全球全国员工、合作伙伴之间进行频繁交流；也应充分了解产业走向及竞争趋势。此互动社区网络效应亦为Web 2.0在线服务模式的精髓之一。透过myCHRM全球门户网站以及CLEAR的合作伙伴网络、论坛, 、沙龙等在线社区活动，用户可和其他所有兴趣相投的企业或个人成员建立有效的沟通渠道，与各种合作伙伴分享心得、交换经验、获取服务，甚至是为合作伙伴提供商业机会，从而达到扩大公司或个人影响或学习他人智慧的目的，为企业的发展打下更坚实的基础。

总之，CLEAR的「企业2.0」中心思想就是将公司制度化的「经」与员工协同化的「纬」紧密地结合在一起成为一个有效的管理机制，并在C-L-E-A-R周期里五大管理环节的轨迹上不断地循环运作，以求员工关系管理尽善尽美，企业总体效益登峰造极。其间的细节我们在往后的章节都会做更深入的分析。

家电制造业面临转型，企业员工管理模式需先行2015-05-06 20:24 | #2楼

转型，成了近几年来十分时髦的一个词语。无论一个企业是上市公司也好，是一个乡镇企业也罢，只要提到了“转型”二字，似乎这家企业就能在很短的时间内一飞冲天从此进入狂飙猛进的发展势头当中。而传统的家电制造业企业，纷纷提出了互联网思维转型，智能化转型，产品转型，营销转型，品牌转型等等各式各样的转型。

做任何事都要落到实处，口号喊得震天响没有太大的现实意义，转型也同样如此。对传统家电制造业企业而言，现如今给他们带来巨大压力的，不仅仅技术革新的压力，产品创新的压力，同样还有最严重的成本控制压力。

任何一家知名家电企业都有少则上万多达十几万的工人，如何将这数万工人变成企业的价值中心而不是成本中心是值得每一个企业钻研的管理课题，也是一个难题，同样也是一个十分重要的问题。

如果能切实将工人变成自己企业的价值中心，那这数万人能为企业创造的价值将难以计数；反之，如果将这数万工人当成企业的成本中心，不惜一切代价压缩用工成本，必然导致员工与企业对立，最终酿成苦果。且不说众所周知的富-士-康员工闹-事、格力中层员工向媒体爆料血汗工厂，单以最近闹得沸沸扬扬的格兰仕2000名员工打砸工厂事件，就足以给中国家电业带来鲜活例子的同时也敲响了警钟。为抗-议工资低于公司招工时承诺的标准，格兰仕中山工厂2000名员工将宿舍、饭堂、超市、大门、电动叉车、警车以及办公室电脑设备等悉数砸毁，令人心痛，也值得反思。

我国目前的家电企业中，一线工人的年龄层次正在由80后向90后过渡，甚至可以说90后已经接过了80后递过来的交接棒成为其中的主力。同70后工人和80后工人不同的是，90后工人群体的个性更加鲜明，对不公的忍耐性较前二者相比较低，如何在管理中妥善处理企业和员工的利益矛盾，合理应对员工的利益诉求成为中国家电企业管理中的一个重点话题。

因此，在我们大力转型的时候，无论这种转型未来是成功还是失败，都要先妥善转变对一线员工的管理模式，多一点人文关怀，少一点死板守旧。因为，如果转型成功，企业增加了收入，届时必然在一线员工层面也要有所分配，良好的员工关系有助于在利益分配时的协商；如果转型失败，企业收入减少，员工利益必然也要减少，这就更需要取得员工的认可和谅解。

无论怎样转型，成功与否，员工作为企业价值最直接的创造者，都应当为企业所尊重，员工永远都是企业最直接最基础的价值中心。只有先营造良好的员工关系，构建和-谐的员工氛围，拥有一个科学、灵活、适应时代发展的员工管理模式，在这个前提下，企业转型之路才能走的踏实，才能走的没有后顾之忧。埋头转型不思考员工管理模式的转变，总有一天会在抬头时猛然发现，员工关系已经紧张到不可收拾了，到那时候再临时应对，恐怕就来不及了。

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