学校各管理者的职责

相关推荐

学校各管理者的职责

随着新课改的不断深化和素质教育的全面实施，我国基础教育进入了以全面提高教育质量为主要目标的内涵式发展新阶段。学校教育呈现出多样化有特色和优质化创新性的特点，这对校长领导力提出了新的要求。同时新的教育改革发展纲要也对创办特色学校提出了相关要求。创建特色学校，是学校发展的理想境界，是办学者的至高追求，也是时代赋予校长们的崇高历史使命。作为带动课堂教学改革的引领者——校长的领导力和执行力对整个课改有效、高效地进行起着至关重要的决定性作用。“一个好校长就是一所好学校”，并不是说学校里就只有校长重要，而是说能否成为一所优秀的学校，关键在于这所学校校长的领导力和执行力是否优秀，是否能有效地促进学校的均衡发展。这句话一针见血地指出了校长的领导力和执行力在学校管理中的重要作用，说明要想成为一名成功的学校领导，就必须在领导力和执行力上下功夫。校长的作用就是为实现学校发展目标，用高超的领导艺术协调全体师生员工和以家长为代表的利益相关者之间的关系，使之融入学校的发展过程中，尽力完成这看似不可能的东西——实现学校、教师、学生、家长、社会利益最大化。

学校各管理者的职责

一、新课改需要校长积极、合理应对

新时期校长要迅速提升促进教师专业发展的领导力。一所好学校，不仅要有好校长，更要有一批与时俱进，不断成长的好教师，这样才能适应新形势下课程改革的需要。有效促进教师的专业成长是校长教学领导力的主要内容。校长要把教师的专业成长列入学校整体发展规划之中，要建立起相应的保障机制和实施措施，积极营造氛围，增强教师主动发展意识，引导、激励教师努力实现自主发展。要立足课堂教学实际，增强教师专业成长的实效性，让教师在不断反思的过程中提高专业化程度。

新时期要求校长具有先进的教学管理理念。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2015—2020 年）》明确指出：“优化知识结构，丰富社会实践，强化能力培养。着力提高学生的学习能力、实践能力、创新能力，教育学生学会知识技能，学会动手动脑，学会生存生活，学会做人做事，促进学生主动适应社会，开创美好未来”。这就要求校长要树立以人为本、全面发展、主动发展的教学管理理念，在教学管理过程中要提升变革学生学习方式、评价方式和教师教学方式等的能力。

新时期校长要积极参与指导课堂教学实践。课堂教学改革是实施素质教育、提高课堂教学质量的基本途径，而引导学生学会学习、培养学生主动学习的自觉性是提高课堂教学有效性的关键。深入课堂，积极投身到课堂教学实践中去，参与、研究、评价和指导课堂教学，是提升校长教学领导力的重要途径。

二、新课改需要校长提升自身素质能力

作为实施课改的第一责任人，校长的教学领导力首先应该表现在对学校育人目标的正确引领上。校长要站在科学发展的高度，把国家关于教育的大政方针与学校的办学实际有机结合，找准学校发展的着力点、切入点和创新点，与全体教师为实现共同愿景而努力。如何在深化课程改革中提升校长的教学领导力，我们认为要从以下四个方面入手。

以学校课程计划为抓手，提升校长的课程规划能力。学校课程计划是学校近期目标、课程设置、课程内容、实施策略、评价管理等可操作的整体方案，而国家课程校本化的核心问题是通过研制学校课程计划，找准国家课程与学校实际情况的结合点，把课程计划的编制和修订，作为校长提升课程领导力的抓手，使校长进一步认识到学校课程计划的内涵和价值，逐步掌握把办学理念、发展目标和学生培养目标落实为学校课程计划的基本方法，增强对学校课程目标、课程设置、课程内容、课程实施等的整体规划能力。特别是要提高对社会教育资源的利用能力，把这些资源纳入学校的课程计划之中，充分发挥社会教育资源的育人功能，拓宽学生学习渠道，丰富学生学习经历，多途径满足学生学习多样化和个性化需要。

在引领教师专业化成长、有效利用学校综合资源的过程中提升校长的课程领导力。校长在课程领导的实践中，要充分发挥教师在创建学校高品质课程过程中的价值。无论是对国家课程的创造性使用，还是对校本课程的合理开发，从某种程度上讲，都需要依靠教师在“课程” 与“学生” 之间建立起有效衔接的通道，实现课程价值在学生身上的转换、生成与发展。因此，校长课程领导力提升的一个重要方面就是在促进教师专业化成长的同时，构建学校课程开发的教师共同体。

以教学有效性为突破口，提升校长的课程执行力。教学领导是课程领导的重要内容，教学有效性是校长课程领导力的直接体现。我们认为应从落实教学基本规范，把握教学基本要求，创新教学方式等方面做起。而优化教学过程，创新教学方式，提高教学质量离不开学生实际，不能违背“因材施教” 的原则。针对生源实际，我们提出了“降低重心、夯实基础、分层教学、重点突破”十六字教学方针，通过研讨统一认识，通过试点提供范例，最后在全校推广，充分发挥了对课堂教学的指导作用，大大增强了教学有效性。正确的教学思想和方法，有效地提升了校长的课程执行力。

在建立学习型团队，提升全体教师课程研究能力的过程中提升校长的教学指导力。课程实施是团队行为，校长需要带领教师团队落实学校课程计划，围绕课程目标和要求，引领教师敏锐地捕捉课程实施中存在的问题，通过加强教研组、备课组建设，引导教师共同反思和研究，寻找对策，破解难题，不断提升教师个人的课程研究能力，实现个人与团队的共同成长，充分发挥校长在课程改革过程中的指导作用。要坚持从教学的基本环节入手，研究课堂，使教师们在教学实践中增长知识，积累经验，并从教学实践中，发现影响教学效果、影响学生发展的瓶颈性问题，加以提炼分析，以课题形式明确下来，组成研究小组，开展“依托小课题，促进大教”活动，及时反馈研究结果，将成功的经验做法加以总结，转化成为促进课堂教学改进的有效举措。

影响校长教学领导力提升的因素和途径是多方面的，但主要体现在课程规划力、课程领导力、课程执行力和课程指导力等方面。课程改革对校长而言，是挑战也是机遇，是压力也是动力。只要全身心地投入到课改实践中去，做课改实验的参与者、指导者和推进者，就可以有效地提升自己的教学领导力，而且可以充分体现自己的学识才干和人生价值，体验职业成就感，享受充实而又幸福的人生。“一个好校长就是一所好学校”，校长的领导力和执行力将影响学校的各项发展。作为一名对学校发展有意义、有贡献的校长，必须严格要求自己，提升自己在学校管理中的领导力和执行力。

浅谈学校中层管理者的职能2015-09-10 19:24 | #2楼

在学校组织体系中，“中层管理者”处于中间的位置：在高层领导之下，在部门所有人之上。与基层相比，中层有更多的机会直接向高层申述自己的意见，接受高层的耳提面命，能更快、更多、更准确地获得那些为基层所广为关心的诸如工资福利、人事变动、考核晋升、发展规划等方面的信息；与高层相比，中层对基层普遍有着更全面深入的了解，知道他们所急所欲和对上级决策的真实态度，也可能更清楚组织的实际形象，这是一个方面。另一方面，中层管理者既是组织战略决策的第一执行者，又是所在部门的直接管理者，同时还是整个组织体系运行过程中必不可少的协调者。要在这几个不同的角色中伸展自如，最好的办法之一就是努力使自己成为组织最优秀的服务者。只有养成了服务的习惯与心态，中层管理者在开展工作的时候才能保持高涨的热情，才能得心应手，才能在学校管理中发挥出较大的积极作用。

一、中层管理者应确立正确的服务理念

学校中层管理者的服务职能是毫无疑问的，但如果把它的职能仅仅理解为管理，那就落伍了。学校中层管理者的职能应该转变，每一个部门、每一个岗位都要开动脑筋想一想，看我们能不能为学生、为教职员工、为所有与我们有合作关系的单位开展“一站式服务”，或者让我们现有的服务方式变得体贴入微？

要实现从管理到服务的转变，关键在观念。如果简单地将“管理”理解为就是布置工作、发号施令，就是监督、裁判甚或小团体主义，那就肯定无法融入服务，无法转变职能。相反，如果我们的中层管理者都能意识到管理就是服务，服务就是最有效的管理，优秀的管理者首先应该是服务的楷模，那么我们的工作作风、工作态度就会发生根本的转变：原本不胜其烦的工作变得轻松和有意义了；原来讨厌的部下也可能变得顺眼了；原来和自己别别扭扭的部门竟也顺畅多了。为什么？就是因为你把自己摆在服务的位置上，意识到在学校这个整体里人人为我，所以理应我为人人。这样一来，人与人之间、部门与部门之间的关系就简单多了，矛盾就少多了，管理自然就好多了。可能我们中的不少人都有过这样的感觉：有时部门与部门之间办事太累，无效劳动太多，有时候甚至眼看着人家出错也不吭声，这些都源于合作意识不强，或者心胸不够开阔，而服务观念恰恰与合作、气度等有着密不可分的关系。

二、中层管理者应掌握熟练的服务技巧

没有正确的观念指导，肯定搞不好管理，但是光有好的愿望而没有能力（技巧）支撑，同样不能搞好管理。既然管理就是服务，要让管理出成效，就需要掌握服务技巧。怎样才能练就过硬的服务技巧呢？我认为，一靠制度的建立与保障，二靠规范到位的严格训练。学校每一个部门、每一个岗位都应该有详细的工作职责、工作程序、考核标准等，而这恰恰正是我们学校目前所缺少的。我们应该切切实实地组织每一个部门、对每一个教职员工进行严格规范的训练，用一句时髦的话来讲就是“格式化”。近年来，我们学校，或者是各个部门，没少提出很多很好的管理理念，但我们最基本的管理训练却没有做好。部门新来了教工，简单的训练就是开开会，讲讲校史校情，把制度贯彻下去。至于这位新教工手上做的事到底应该通过多长时间的训练才算到位，该怎样训练？没有，反正进来了就先干，最多给你指派个“老”教工让你跟着干，这个人若好心大度就教你，否则你就只能“偷师”、“自-摸”了。表面上看好像省略了专门培训的成本，实际上这同样是需要成本的，而且付出的成本更大更高。因此，重视新人入职的初始培训，加强对全体教职员工的后续培训，是我们提高和保证服务质量的最根本、最重要的措施之一。而中层管理者在此方面应起积极作用，即以自己熟练的管理方法和技巧去服务好新上岗的教师，为使新上岗教师迅速通过教育教学业务能力作出自己的贡献。

三、中层管理者应提高自己的服务水平

中层管理者的服务水平主要用服务效率和服务质量这两个指标去衡量。

有人说，现在的高层管理者应该抓的就三件事情：一是制定战略，二是抓队伍的执行效率，三是密切关注生存环境的变化。既然高层要抓效率的执行，当然需要中层的呼应和配合，而且由于中层面对的人员数量更多，素质参差不齐，工作更具体琐碎。因此，中层抓效率的难度、力度从某个角度来讲会比高层更大。效率的提高，主要依靠观念的指导和能力（技巧）的支撑。

服务质量的保证首先要求中层管理者对学校的决策、制度等是一个坚定不移、精益求精并且是充满了主动性的执行者。在这里我想给大家讲一个外国的管理故事：有 A 、 B 两个职员，从小是同学，成绩相若，又同时进入一家公司任职。一段时间后， A 获得了提升， B 很失落。有一天 B 终于忍不住了，找到经理质问为何只提拔 A而不提拔他？经理没有直接回答他的问题，只是要求他先到市场上看看有没有土豆卖？ B 去后转来回复说有。经理又问多少钱一千克？ B 又去问明后回复。经理再提出想看看货样， B 只好再跑了一趟。完事后经理让 B先别走，然后将 A 叫来，当着 B 的面，经理重复了刚才对 B 所提的第一个要求：到市场上看看有没有土豆卖？ A 去了，回来告诉经理：市场有卖土豆的，多少钱一千克，并且呈上了货样，还把与土豆价格相若的西红柿等农产品的货样、售价一一呈上报出。这时候，经理才语重心长地对 B 说：现在，你应该得出你刚才所提问题的答案了吧？ B 心服口服地点头。对于经理的指示， A 和 B 可以说都是忠实的执行者，但 B 仅是一种被动的、毫无创意的执行，所谓“踢一脚，动一动”。而 A 则不然，他在执行的过程中充满了预见性、主动性和精细性，所以他的工作能取得事半功倍、让人惊喜的效果。

其次，部门正职在工作过程中务必要注重细节，追求完美。要深谙细节表现修养、细节体现艺术、细节隐藏机会、细节提高效率、细节产生效益的道理。我们学校也有上千人的规模，不管多么小的问题，只要乘以一千，也就成为大问题了。所以我们要务必养成对每一项工作都穷其细节、精益求精的良好习惯。比如举行大型活动，不仅要将过程的具体工作做足，还要做好预案。所谓预案，就是专门用来应对突发事件的方案。很多人在安然的环境中容易对预案不以为然，殊不知危险与平安就如生死一样，仅一线之隔，且无法预料。假如在一个户内举办的大型晚会中，我们做好防范火灾发生的预案，在后台、门口、楼梯、电梯等要道安排配备了手电筒的值岗人员的话，一旦发生火情，在断电的漆黑中，那几只手电筒的作用就具有无与伦比的意义：它的亮光多少能稳定公众的情绪，能指明疏散、逃生的正确方向，帮助人们赢得脱险的时间，因而能够最大限度地减少人员的伤亡。预案的无可估量的价值就在于此。

最后，要保证时间、精力的投入，避免顾此失彼，忙乱无序。中层管理者既要担任一个班级的学科教学，又要负责分管学校教育教学工作中的某一个方面，工作任务比较繁重，因而必须学会“弹钢琴”，即要科学合理安排好时间，抓住工作中的主要矛盾，集中精力解决当前存在的突出问题，做到忙中有序、忙而不乱。

学校中层管理者的服务质量好坏，直接关系到一所学校管理效率的高低。因此，他们在学校管理中起着极其重大的作用，除了他们对自身服务能力的提高外，作为学校的校长也应指导帮助他们不断增强服务意识，提高服务水平，使他们经常饱偿服务的喜悦！

【学校各管理者的职责】相关文章：

各岗位职责02-18