部门员工管理知识

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新任部门经理管理的八个原则知识点

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每年年初，都是各个企业进行战略规划和调整的关键时刻，而作为企业中坚力量的经理人团队也就成为仅次于战略规划的重中之重，否则，没有专业的经理层去执行，再好的战略也是无法落地。但是合格甚至优秀的经理人选择却是非常不容易的，尤其是对一些扩张比较快的，对经理人需求量非常大的企业，更是一件重要而非常谨慎的事情。因此，对于立志想成为一名优秀经理人的新任经理来说，根据自己的实际经历和能力，快速渡过适应期是非常重要的。

恭喜你升职了!升职之后想什么?此时此刻，如果你感觉兴奋、喜悦，感觉自己非常有力量，天经地义，这也是应该的。毕竟，这是你努力的结果，你的能力和付出得到了回报，你有权尽情享受你的自豪和满足、荣耀和快乐。假如，你的想法是：从此，我开始有权力了;从此;我的人生进入新的阶段，别人看我的眼光将充满敬畏;从现在开始，我将有自己的办公室，有自己的秘书;我将可以对很多人颐指气使、发号施令，我再也不用忍受别人的脸色，相反，我可以肆无忌惮地让别人来忍受我的脸色，因为我已经不再是听命于人的小不点儿，未来我还将变得更加伟大……很抱歉，我们会为你感到忧虑，因为你已经开始自掘坟墓。

如果你想的是：从此你将有机会学习很多全新的东西;你将在处理人际关系、指导别人方面承担全新的责任;你将有更多的机会、更大的平台去帮助公司发展业绩，跟更多的人合作，去驱动更多的人成长;你将借助这些机会努力锻炼自己，提升自己，同时跟自己的公司、自己的团队一起成长……那么，恭喜你，你的立足点对了。

你是一名新任经理吗?抑或你即将成为一名经理人，抑或你有这样的想法燕时刻为即将到来的机会做着准备。那么，你知道那些能够帮助你做好工作，并且简单、实用、可靠的管理提示与技巧吗?新任经理，意味着要面对新的环境。旧时同事，今日下属，你该怎样将危机化为转机?如果你是“空降”的经理，又会面对各种危机，你该怎样将变数转为定数?新官上任，大都踌躇满志，雄心勃勃，如何迅速打开局面，在同事及下属心目中建立起最佳的初始印象?如何做好上任的第一件事，为今后开展工作奠定良好的基础?

著名企管专家胡一夫老师表示，很多新经理上任伊始，表血上总气风发，实际上忧心如焚。因为你面对的，不是康庄大道，而是重重难关。要想成功过关，新经理必须明白，什么是当前最重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能最重要的话，那你就错了。对新经理来说，最重要的是和人打交道，摆平你的下属和上司，才能有你的立足之地。

首先，新任经理的影响力不是一、两天可以建立起来的，但也有可以遵循的规律。胡一夫老师建议新任主管要对前任进行一下分析：前任是因未能达成业绩而被-迫离开公司，还是因为取得了成就而被晋升，或者是到外面的世界另谋高就……如果是第一种情况，那么其对组织的影响力会相对较低。这时，你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是他给组织留下的一些劣习，就需要你用强势的手段去改变，并且越早越好。如果是后两种情况，新任主管则要注意前任的影响力。比如：你可以从其他渠道了解前任的领导风格和行事办法，找到自己与他的领导风格的异同之处。而后，运用自己认同并且前任使用过的领导风格开展工作，这会让下属感觉很“习惯”，相当于注射了“麻药”。最后，再渗透自己的领导风格和行为方式。

1、新经理要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。经理提供给下属或其他人认为有价值的东西，他就产生了相应的影响。比如授权，赋予其他人自主权，让他们自己决定如何完成一项工作任务，并在这个过程中获取必要的专长去完成它。这是培养创造力和责任感最有效的方式之一。授权促进了经理和下属之间的信任，也增加了一个经理运用其个人影响的能力。

2、建立和培植网络，与那些你依赖的人建立互相依存的关系。新经理人首先要问自己两个问题：我需要谁的合作?我需要谁的服从?找到这些人之后，再确定自己和他们之间存在哪些不同点(如目标、价值观、压力、工作类型)，确立用什么渠道与他们建立关系。

笔者在培训和咨询中经常碰到这样的问题，原来在基础岗位干得非常好员工被提到经理岗位后难以适应，根本就不知道应该怎样开展新的工作，企业总认为好的员工就是好的经理人，其实这里有一大部分人做领导的基础知识欠缺，管理一个团队应该关注什么不清楚，最后的结果造成经理人的流失及部门业绩的倒退。

1、面对预期变化

2、仔细研究新的工作

3、利用就职引介，获取必要信息

4、了解你的团队

5、发展公司内部与外部关系

6、辨识可能采取的绩效标准

7、促进你和下属的关系

8、发展胜利的团队

9、定期做评估

在实践中，胡一夫老师总结了新任部门经理的八个原则——

一、增强自信

领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。

二、分析调查

对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。分析调查的重点在人，包括员工和客户。

三、诚心相待

只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和-谐的工作氛围。要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添花，更要雪中送炭。

四、虚心学习

一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。

五、放手用人

本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全局的问题出现。

六、管理从严

谭小芳老师建议新任经理人建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，先定制度，再坚决执行。但在制定制度时，一定要考虑结合部门实际，以部门的实际情况为基础。

七、勇担责任

放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工作中出现失误、犯错误时，部门经理一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，将在员工中树立起良好的威信。

八、奖罚分明

对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。对员工中出现的问题要及时批评，但要注意方式方法。对员工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚从宽。

总之，当经理意味着你自由自在的日子到头了，你不再只是做好本职工作就可以了，从此你将对别人承担责任，你将背负别人的过错。而那些人，可能很笨，可能根本不打算跟你合作，也不愿意听命于你。所以，参加胡一夫老师的新任经理训练营，为新任经理指点职场迷津，更为80后新生代经理保驾护航!

部门员工的战术管理和战略管理2015-09-13 21:38 | #2楼

如何管理好人员，使1+1>2而不是减少效率这是挺复杂的问题。

从战术上来讲，对于部门员工：

1. 制定目标：每期初需要部门员工制定阶段性目标，在制定过程中要和管理层进行沟通，后面这点非常重要。在制定目标过程中，管理层需要适时的指导，要了解员工的个人目标是什么，员工本身希望在哪些方面长进，向哪些方面发展，帮助员工制定出切实可行的目标；而员工则在过程中可以了解管理层对自己的希望是怎样的，对自己以后的发展规划是怎样的。这样互相心里都有一个底。

2.绩效考核：在员工工作过程中，要进行绩效考核，这样才能作为最后评定表现的依据。对于绩效考核要注意：

a）首先要制定标准，而标准需要根据每个岗位每个职级的具体情况来制定，比如senior和staff的要求就会不同，这样一来考核标准更合理，二来能让低级别的员工知道高级别的要求是什么，这样也就有努力的放心和目标，三来督促高级别员工需要担负更大的责任，而不是吃大锅饭。

b）按照项目和时间来评分，由于部门组织的不同，可以分别根据项目情况，或者时间，或者两者相结合的方式进行评分。合理的评分方式也是非常重要的，以免发生一棍子打死，永不翻身这样的情况。

c）阶段性对评分结果与员工沟通，管理层指出员工的优点，不足和对员工的期望，员工也能有机会阐述自己的一些想法。

d）绩效考核的结果与奖惩相挂钩，做到能者多得，这样的刺激措施才能保证员工的积极性，有才能的人就能体现价值，而不是混在一起。

3.期末小结：期末员工需要对这个阶段做的工作进行一个小结，一来可以和自己期初的目标进行比较，哪些做到了哪些还没做到，为什么，原订的计划是否已经完成；二来总结下自己在这段期间学到了哪些东西，发现了自己哪些不足，对自己进行一个沉淀，一个反思。这点是很重要的，我在之前的公司因为太忙没时间进行一个自我思考，往往就迷迷糊糊的时间就过了，而做的东西还是以依样画葫芦为主。三来通过这一期的观察，管理层需要给员工一个反馈，肯定员工的有点，帮助员工总结不足和对策，同时准备下一期的计划和目标。

这些事情其实很多公司都有在做，但是有些公司往往都流于形式了，其主要原因我认为管理层应该在期初期中和期末都适时的介入，交流，而不只是流于形式的写出来归档。让员工明白管理层的想法，指明前进的方向是管理层的责任。而态度的认真对待和能力上的长进则是员工的问题了。切合好两者的责任，则员工本身的发展会带来部门的发展。

从战略上来讲，对于部门员工有以下几个阶段：

第一阶段画葫芦：员工按照明确的指示依样画葫芦的去完成工作，这个阶段的员工可能并不一定明白在做什么，只是因为做所以做，这个阶段管理层需要有一个比较详细的指导或者模板。

第二阶段独立思考：员工在工作中通过自我学习和思考渐渐开始明白所做工作的原因，理由和由来。这个时候管理层可以渐渐试着放手让员工独立去完成一些工作，管理层只是做一些指导和审阅的工作，试着让员工开始独立思考解决问题。因为发现问题汇报问题只是最基础的，关键在于你发现了问题，也提出了解决的办法，不管这个办法是好是坏，这绝对是一个很重要的进步。只有这样员工自己才可能进步，而管理层也不要因为怕浪费时间而不敢放手，这是必须的成长期。这时员工个人的态度就很关键了。

第三阶段成为专才：员工在各自所负责领域深入了解，学习最佳实例和理论。通过自我学习逐渐成为负责领域在部门内的专家。这个阶段的目标就是把员工培养成所负责领域的专家，其专业能力应该超过管理层，并能适时的提出专业的意见。而这个时候管理层的工作也就渐渐退为了解全部概况，成为一个项目的组织者，知道对于某个项目需要哪方面的专家，并把这些专家有效的组合起来，制定项目计划和时间表，并进行项目管理，整合相关方面专家的知识，去解决问题。说白了，这个时候管理层就类似秘书兼打杂的了。管理层同时也要注意培养员工的组织和项目管理能力，在合适的情况下，可以放手让某些突出的员工带领一些小的团队独立完成工作，管理层所要关注的只是关键的问题就可以了。业务专才和管理专才是2条线，如果能结合那就是完美了。

第四阶段终极全才：适时的进行轮岗，保证员工对工作的积极性和成长性。这个阶段的终极目标就是员工成为了全才，每个流程每个领域都能精通和了解。到这个时候，管理层只要就是分配任务了，到时谁是管理层谁是员工就还不知道了。。。

在这四个阶段中，第一阶段看的是管理层的能力，第二第三阶段关键就是看员工的自己的态度如何，管理层能创造的只是条件，第四阶段则是终极梦想了。

人力资源管理的却是一件复杂而又浩大的工程，但对部门，对公司，特别是对员工本身都是一件很重要的事情。

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