领导管人流程管事总结

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领导管人流程管事总结

眼看市场危机四伏，招几个高学历、在大企业做过的人才来“管事”，能不能提高效率、改善管理？我们的好多企业就在这个问题上搞不明白。招几个“好领导”来，结果发现，产量可能确实上去了，但是成本上升得更快！

领导管人流程管事总结

因为，真正吃你成本的就是所谓“领导”！

事情都是靠流程在控制的，要靠流程而不是“领导”来管住你的员工和生产，没有别的路可走！

想当年，海尔张瑞敏搞流程再造，在中层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到了剥削。这其实是一场博弈和较量。若干年后，张瑞敏深有感触地说，我庆幸我搞了流程再造，否则，我跟科龙的命运是一样的。

我们好多企业就是在这个问题上搞不明白，一想到要提高效率，一想到要提高产量，第一个念头就是：招几个好领导来！

结果你发现，产量是上去了，但是成本上升得更快！

我们很多中小企业没有突破一个瓶颈，就是没搞清楚究竟是领导在起作用还是流程在起作用。模式没转变过来，所以你的企业就大不了！因为你一大，就要更多的管理人员，就要更多的“领导”。记住，真正吃你成本的正是“领导”。

海尔张瑞敏曾经总结过：“我庆幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龙的命运一样。”当年他搞流程再造的时候，在中高层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到削弱。

用流程而不是领导来做管理

我们首先要改掉靠领导做管理的毛病！精益生产有一个很重要的思想原则，就是领导管人，流程管事，员工的事情不是靠领导在管。我到丰田、雅马哈看了他们的生产过程，工序的所有零件都放到一个筐里，这个筐旁边有一张卡，后工序做完了，筐里的东西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到这个卡片（上面有规格、数量），就等于接到了生产指令，立即开始做，做完又再往前工序挪。所以日本式的管理，每一个工序的工作指令都来自后工序，他不是领导下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。

日本的精益生产的核心就在这里，不是靠领导，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。

而相反，我们的好多企业在这个问题上就搞不明白。我们想提高效率，就想招几个好领导来，然后你发现，产量可能上去了，但是成本上升得更快。

我讲的这个现象，就是因为我们很多中小工厂没有突破一个瓶颈，没有把靠领导做管理转换成靠流程做管理，模式没有转变过来。所以，你的企业始终大不了的，因为企业一大，就要招很多管理人员，真正吃你成本的就是领导。

学学张瑞敏的“流程再造”

要想效益和效率同步增长，就必须解决一个核心问题，究竟是领导在起作用还是流程在起作用。日本丰田如此，海尔也是如此。海尔张瑞敏曾经总结过：“我庆幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龙的命运一样。”他搞流程再造的时候，在中高层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到削弱。

企业不靠这些中高层，中高层的利益就会受到削弱。这其实就是一场较量，这一仗打下来是很不容易的！最后事情是靠流程在控制的，一定要完成这种转换，没有别的路可走。益力多有80人，但是只有两个管理人员，它为什么能做到？它靠流程，自动按流程在走。我们不可能一步到位，但这是一个方向。所以，广东的中小企业的老板，不要寄希望于找一个博士、找一个在大企业做过的，来完成你的“管事”。

所以，我想再强调一遍，管人要靠领导，管事要靠流程。领导肯定是要的，但是不要依赖领导。特别是事情不要依赖领导。

相信秤，不要相信手感

日本人邮寄东西有重量限制，超过5公斤要另外收费。有一次我朋友寄一封夹两张信纸的信，邮局的人放到秤上去称。我的朋友说，难道你用手还不能掂量出这封信有没有5公斤吗？而日本人就是不管你有几公斤，他要走的第一个程序就是秤，他不相信自己的手感，宁可相信称，这是日本人与中国人很大的不同之处。

我们中小企业的老板，在管理上最突出的问题就是图方便，而且以方便为荣。图方便是我们要消灭的共同的敌人，要学日本人的一切按程序走。

日本这种“不怕麻烦”的精神，使日本企业产品的返工率比我们低得多。如果原本项目返工率是29%，我们把返工率降到4%，就相当于直接提升了25%的产量。我们的工厂有一个毛病，先做了再说，边做边改，所以说我们正常的管理系统很差，但应急系统却很棒，好像总是等待着错误出现———仿佛管理人员的价值就体现在出了问题只有自己能改！

不怕麻烦，什么事情该怎么走就怎么走，宁可前期增加成本，这是日本式管理的一个很大的特点。对中高层管理人员来说，要做的第一件事，就是要懂得制定各种规定、流程，让员工没有选择余地，必须这样做，哪怕麻烦也必须这样做，要向方便宣战。

认为方便就有效率，这是一个天大的误区，方便一定是没有效率的。比如，高速公路和国道、普通公路比，普通公路方便，高速公路更快，但它不方便，高速公路要十几公里才有出口，你的工厂就在旁边你也下不去，你走过那个出口掉头都掉不了，只能跑到前面去。不能什么车都上高速，速度太快也不行，太慢也不行。所以，实际上高速公路的效率来自对我们的自由的限制。效率是从约束当中来的。

老板要和“小人”达成默契

中国人管人和管事一定要分开。做君子就要学会大人大量、包容，老板要扮演这个角色，但老板这个角色扮演得好不好，就要看下面的“小人”角色扮演得如何。老板要和做“小人”的达成默契。一定要有“红脸”和“白脸”的分工。

但是要注意，让合适的人做“小人”，是指让他去计较，计较是就事论事，让他盯住事情去做“小人”。老板一定要告诉他，不是让他对人做“小人”，别把人都给得罪光了。只有这样才能默契分工。

大企业不需要这样，但是我们这样的中小企业这样做有效果，不这样搞，什么精益生产、ISO、ERP等都搞不下去的。我琢磨了这么多年，把这一理念在很多项目实施以后，许多老板特别感兴趣，他说：教授，你这个解决了我的一个大问题。我就告诉他，我这是在实践中总结出来的。

读《领导管人流程管事》有感 2015-10-21 10:53 | #2楼

一口气看完《领导管人流程管事》这本书，整体感觉，没有讲什么高深的理论，都是大白话。但反观现实，我觉得似乎每一句都好象在直接敲打现实。

中国人是最会玩太极的，就是凡事无可、无不可的感觉，无对无错，他们擅长的是跟人打交道，所以落到管理上，也就是所谓的“人情化管理”，老板们在公司中施展的都不是什么“管理”，而是“驭人术”，即这个人该怎么用，这个人和那个人位置怎么摆，怎么把人控制在什么范围内。大家的落脚点往往是“人”，而不是“事”。所以到最后，一些企业，有能力的人往往没事可干，在做事情的人未必是能把事情最得最好的人。

管理要“精细”

说起中国人与日本人的区别，很像我们北方人与南方人的区别。记得谁开过一玩笑，说上海人是做事前比较爱较真，但做起来很仔细；而北京人是大碗喝酒，大口吃肉时，一口一个没问题，做起事情来基本上属于没谱的。上海人想得细，想得仔细，所以比较精明。北方人更加的粗线条，所以无脑也。

管理上，一直在强调，“细节决定成败”，但很少有企业能真正对自己下狠劲，抠得那么细的。稍微细一点点的，流程上稍微完善一点的，在一个行业内，很容易就成为佼佼者了。

就像电影院线，很多都说，万达有其得天独厚的优势，事实上，这些优势，金逸也有，但其比起万达逊色不少。原因还是在于细致上，管理、人、流程的细致上。把一件事情做细，其实是永无止境的，比如万达，做为国内目前最好的院线，我有一次在其影院买矿泉水，我喜欢喝常温的，但售货员却告诉我，他们没有常温的，只有冰的。我当时就知道，管理上还没细到位。也许是苛求，因为万达现在已经够好了。

就像有一段时间，行业内都争相学习万达，我也认真地学习了武汉万达某经理的经验，结果发现，她没有什么绝招。她只是做了应该做的，一些管理、营销的基础工作，却已经让人觉得很先进了。这说明什么？电影这个行业，太落后了，管理、制度、人才、理念等等，都还在初级阶段。我们现在总在说，电影是朝阳产业？朝阳，就像孩子，充满生命力却也是无知幼稚的。

就像08年的电影《画皮》，票房让很多电影人颇感意外。结果仔细端详下来，人家也没什么绝招，他唯一做的好的就是，从一部电影开拍，就持之以恒地一步一个脚印踏踏实实地把宣传做到位了。一直在做而已。

管理是什么？就是细致，坚持并持之以恒，传承下来。

懂得变革的老板很厉害

人在上升阶段是很容易轻狂的，企业也同样如此。如果一个老板，在企业上升的时候，发现了问题，马上知道及时调整的话，这样的老板就是牛人。

成功的人，最害怕面对的不是敌人，而是自己及自己的问题。我们最大的敌人就是我们自己，这句话似乎都要老掉牙了。人这一辈子，要过的就是自己这一关。

这就像男人与女人之间一样，如果两个人出现了矛盾，一直都回避，一直都不沟通的，那他们之间的问题就会堆积如山。垃圾用桶装的时候，都是可以运走的。当垃圾需要用车拉的时候，基本上都是从别处运来的。从懒得清理到无法清理，是有一个累积过程的。

很多企业的问题，难道老板心里不清楚吗？他其实比谁都清楚，但是这些对他来说也许不是目前的主要矛盾。

当被员工私下抱怨的万达在年会上，领导们带头开展批评与自我批评，让充满怨气的员工涕泗横流时，你就会发现，生命力是一种多么可贵的东西。

变革其实就是一场革命。鲁迅说，在中国，搬一张桌子都是要流血的。因为变革一定会有冲突。冲突就是一种政治，而政治则是人与人之间最可笑的游戏。

变还是不变？一开始是观望，于是有人试着突破，随后发现苗头不对，老板又往回收了收。本来可以迈出一小步，结果又小退了半步，因为那个主张变革的人也妥协了。

这就是很多中国企业的现状。

功成身退乃智者

俗话说，“功成名遂，身退，天之道也”。

任何公司，都是有开国元勋的，这些人从无到有，拉扯大了一个公司。在开国之初，大家靠兄弟情义维系，鼓励，支撑。等公司渐大，这些元勋也开始年老体弱，但他们对这个公司太有感情了，他们舍不得身退。他们不退，新人就上不来，公司就无法完成更新换代，也就无法真正进步。

如果这个时候，老板让这个元勋回家，那就叫不仁不义，是会被千夫指的。可如果这个元勋一直就无隐退之意，那这个公司就一直无法前进。这是个两难的选择。因为这里面搀杂了太多的人情。

这种感觉很像，老人与孩子。老人把孩子拉扯大了，孩子又有了孩子，老人还想继续带孩子。可是他的理念已经跟不上了，这时候是坚持还是放手呢？选择，完全在于每个人境界不同。

能怎么做呢？等元勋老死或者觉悟吧。这就是企业为之前的人情化管理所付出的代价。如果一开始就立下很好的规矩，有很好的退出机制。这一切，或许就不需要浪费那么多的时间了。

中国人很喜欢讲效忠，讲鞠躬尽瘁，死而后已。就像女人喜欢跟男人说，我要把我一辈子都托付给你了。太恐怖了！一个人为另一个人去死，一个人动不动就把自己的一辈子交代给别人了。这就是压力。

所以，男人见到那样的女子都是会躲的，承受不起啊。

怕就怕，这个男人曾经是对这个女人承诺过，我会照顾你一辈子的，让人有了企图心，有了指望。到最后难以收场又能怪谁呢。这就是人情作祟啊。

所以，老板一开始就要绕过人情化管理的陷阱，如果陷在这个坑里，这个企业就是先天的带有死亡基因了。

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